沃尔玛83374Word格式.docx
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变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：
消灭库存，消灭中间商
一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。
这样就造成两多：
一是商业费用多。
许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。
二是库存积压多。
厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。
结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。
经过长期库存后，商业企业再削价处理。
在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。
戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。
消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。
戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。
这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商。
我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。
戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2～3天。
两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。
由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。
而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。
外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。
这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。
（摘自世界主流商业模式研究解析）
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沃尔玛模式
沃尔玛挺进中国，我在的北京还有上海都相继开出分店，今后的一段日子沃尔玛将会在中国继续他的沃尔玛王朝。
中国市场有其低劳动成本、经济高速发展等的独特性，照搬美国模式肯定要吃苦头地。
作为学金融的人来讲，这个过程是值得期待和研究的。
沃尔玛的建立从1962年的沃尔玛百货商店到今天的沃尔玛王朝，也不过短短的43年，发展速度却令人难以置信
?
它成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。
它的内部物流网络监控系统可以使采购库存、订货、配送和销售一体化。
配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交叉配送以省略入库储存（也就是零库存）和分拣作业等等的模式，从各个细节上节省成本。
它的配送成本仅为2%，集中配送的理念贯彻得很彻底。
低价原则看上去的确无懈可击。
企业的快速成长也是意料之中的。
不过昨天的报纸上看到的900工会联合抵制沃尔玛的消息也反映了沃尔玛的另一面。
以沃尔玛现今如此庞大的集团规模，他可以做到向供货商过分苛求低价位和高效率，可以给与员工低报酬高劳动量，并反对他们建立工会来节省员工每人每月工资2%的工会费用。
但如果低价的策略贯彻到如此程度必然会引起反效果，消费是一个循环的过程，沃尔玛的低价的代价是从事为沃尔玛供货的供货商以及沃尔玛员工的利益损失为代价去满足更低价格的获取，其实从长期看是阻碍了这些人的消费能力。
沃尔玛现在的员工数量总计超过160多万人，加上供货商的员工数量。
沃尔玛的成长不断低价，是建立在压榨这些人的基础上的。
沃尔玛王朝的脚步越快，规模越庞大，那么只有使金字塔低下的被压榨人就越多才能确保沃尔玛的低价策略的继续运转。
设想，如果有天沃尔玛能整合全球的供货商，低价格的代价就是通货紧缩。
当然，作为沃尔玛的客户群，不是其压榨对象人占绝大多数。
其降低成本和团购的原则是绝对正确的。
也有利于企业和社会发展。
不过从员工和供货商处过分追求低价就是个糟粕，值得改进。
（p.s.xitelee要是你能做个计划把你的配送成本控制在4%以内，那么你的团购计划的物流方面就有得做了）
xitelee
我感觉沃尔玛模式的核心是他的零库存，他的采购库存、订货、配送和销售一体化都是为这个理念服务的！
~~~他在中国完全能雇到超廉价的劳动力，榨取劳动者更多的剩余价值。
不过在一切都以”有中国特色的“方针之下，没有变通的”零库存“可能会成为沃尔玛在中国继续他的王朝的障碍。
这完全可以从上海上个月开的大卖场中看出，由于沃尔玛的”零库存“理念导致卖场货架上在开业3天后出现大面积的空架。
这或许可以用开业初期没有预计到抢购风来解释。
但对于大名鼎鼎的零售业大亨则感觉有点牵强。
打个比方在沃尔玛的物流模式上，时间观念非常强，最晚期限不到，就是只差1分钟照样退货！
~~在西方物流业发达的国家完全可以做到，对于中国刚刚起步的物流业确实太过于苛刻了（再说我们的交通也不是不知道）。
不过我还是相信沃尔玛也能像肯德基之类的洋快餐一样能够入乡随俗。
说到我的团购网你真的很留心，相信你也很有兴趣，经常给我好的建议和启示！
~~~等你用paper超越千万个傻x后，再一起干一番事业吧！
~~~现在空想招式没有用哦！
~~~内功不够，再华丽的招式也使不出来，好好练九阳神功才是王道。
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沃尔玛盈利模式的思考
沃尔玛改变了什么？
我们之所以对沃尔玛的盈利模式进行解读，是因为当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行，已经成为社会商品消费的主导模式。
在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中，沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。
沃尔玛，世界500强之首的超级巨头。
它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案例，成了众多企业竞相模仿的对象。
最令商界敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。
传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。
随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。
从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。
这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。
沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。
专家指出，由于消费品制造企业大部分处于完全竞争状态,使得零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占居相对优势地位,对制造商和消费者经济行为带来实质性影响,使其渠道价值日趋突出，沃尔玛赢就赢在渠道。
沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。
从沃尔玛历年的扩张情况看,在美国本土市场,近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩,从1994年的1950家减少到2004年的1478家,但超市快速扩张,店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家;
在海外市场,沃尔玛也保持了相当快的扩张速度,国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。
沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。
伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大,其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价及零售价的差价显示,其对供应商及消费者的控制力也越来越大。
2004年,其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多,并成为全美21个州最大的雇主,雇佣人数比美国军方还要多。
从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。
比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍,玩具吉普车的销售价约是采购价的8倍。
对国内近200家制造商的问卷调查显示：
有三分之二的企业认为沃尔玛的采购价格偏低，但超过九成的企业愿意成为沃尔玛的供应商，明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。
正是借助销售网络优势,沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。
而随着整体规模的扩大,沃尔玛的盈利能力持续提高,销售毛利、净利润也稳步提高。
比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，创造了270亿美元的销售额，毛利润率高达170％。
成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制方面。
沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链，核心是降低零售商和厂商的费用成本。
厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。
对于我们转型中的电信业来说，固然应该学习借鉴沃尔玛的盈利模式向上家收费，但也应该注意到两个产业所卖的商品的差异，沃尔玛所卖的衣食住行等消费品是生活必需品，人们需求量大，上游市场竞争激烈，因此不断降低销售价格进而吸引更多用户向上家砍价，是可行的。
况且，沃尔玛也仅仅是对一部分商品进行降价，其商品的平均销售价格绝对是在平均购买价格之上的。
而电信企业要卖的信息产品并不是生活必需品，相比之下购买群体要小得多，因此不可能靠不断降低价格甚至免费吸引消费者进而向上游砍价。
电信企业必须坚持商品的价值规律，在一些商品上保留向下家收费的传统，并通过另一部分低价值的商品和一些优惠策略吸引消费者到平台上来，进而向上游商家收费，这才是可行之道。
（人民邮电报）
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沃尔玛简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?
沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；
同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人。
沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2.5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。
2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。
目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。
至今沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。
在由中国连锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部（原普华永道咨询公司）主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”连续几年得分名列第一。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。
沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。
2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年为150亿美元，2004年达180亿美元。
沃尔玛将继续从五个方面加大与中国的投资和合作力度，促进经济的发展：
继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其它国家；
加大在中国的投资力度，支持中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部；
通过投资提供更多的就业机会和增加政府的税收；
与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；
把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。
“山姆·
沃尔顿为我们留下了一份遗产。
他创立了一个鼓励我们取得非凡成就de公司与环境。
”
沃尔玛历史回顾
正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。
虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。
沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。
沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。
以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
1960年代
1962年山姆·
沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店
1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司
1970年代
1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心
1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市
1975年山姆·
沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”
1980年代
1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店
1984年山姆·
沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞
1984年大卫·
格拉斯出任公司总裁
1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年大卫·
格拉斯出任公司首席执行官
1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业
1990年代
1990年沃尔玛成为美国第一大零售商
1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场
1992年4月5日山姆?
沃尔顿先生辞世
1992年4月7日S·
罗伯森·
沃尔顿出任公司董事会主席
1992年沃尔玛进入波多黎各
1993年沃尔玛国际部成立，波比·
马丁出任国际部总裁兼首席执行官
1993年12月首次单周销售额达到10亿美元
1994年在加拿大收购了122家Woolco商店
1995年进入阿根廷和巴西
1996年通过成立合资公司进入中国
1997年成为美国第一大私人雇主
1997年在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工
1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票
1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元
1998年收购21家Wertkauf，进入德国
1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店
1998年年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元
1998年通过成立合资公司，进入韩国
1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主
1999年收购了ASDA集团公司（有229家店），进入英国
1999年在德国收购了374家Interspa连锁超市
2000年代
2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5
2000年李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官
2001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
2001年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三
2002年收购日本西友百货部分股份，进入日本
2002年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一
2003年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一
2004年3月4日在深圳召开其全球董事会会议
2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（SeiyuLtd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·
克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
2005年12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团SonaeSGPSSA手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。
2005年12月22日深圳山姆会员商店乔迁新址，新山姆会员商店营业面积比原山姆增加了5000平米，停车位是原山姆的3倍多。
2006年3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。
由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。
2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。
培育多种竞争优势
造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。
以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。
这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。
然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。
那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。
沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。
沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，向内填充补位：
在某个区域中间建立仓储和配送中心。
以货运车一天行程可以到达的距离为半径，画出该市场区域的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。
然后，它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺，填补空白，饱和市场。
这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久。
在它的势力范围内，它的防线可以说是密不透风。
同时，这种饱和状态也有效地向消费者和竞争对手显示了沃尔玛对该市场的承诺和投入。
随着时间的推移，曾经作为沃尔玛的主导优势的地点定位，已经逐渐削弱。
因为，适合沃尔玛发展的乡镇地点正逐步减少，而沃尔玛也逐步进入城郊甚至城市市场。
价格竞争相对于沃尔玛在垄断地位较强的乡镇和农村市场，显得更加激烈和迫切。
如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。
在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。
这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：
低价优势。
这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。
低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：
以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。
发展辅助优势
在创业早年，沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。
与此同时，其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。
比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。
这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。
这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。
与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已，它的每天低价战略，并不需要经常的降价促销宣传，就能够吸引顾客进店购物。
沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力：
用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。
至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。
它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。
运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。
这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。
更新多种竞争优势
当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；
信息技术的广泛应用；
库存管理的完善和改进等。
沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。
美国第二大玩具厂家孩之宝公司就曾经因为其产品包装尺寸过大，而被沃尔玛全部退回。
宝洁公司每年销售总额的15%左右在沃尔玛产生，该公司在沃尔玛总部附近的常驻业务人员高达150人。
现在，沃尔玛与供应商联系业务时，仍然使用对方付费电话。
在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。
信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。
这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。
通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。
放大和增强现有竞争优势
沃尔玛并不只靠零售店的数量增长来迅速扩张，它也积极探索通过大宗批发店和会员店等形式来放大其现有竞争优势的可能性。
山姆会员店便是很好一个例子。
山姆会员店通常建在沃尔玛隔壁，它为沃尔玛在店址选择、房地产交易、店铺设计等方面能力的进一步发挥利用提供了良好的机会。
山姆会员店的存在使得沃尔玛整个庞大的仓储配送系统得到更加充分的
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