设计管理Word格式.docx

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该类变更比较普遍，因设计单位水平高低、图纸精细程度、中间改动版本的多少而或多或少的出现，虽然造成重大危害的情况不多，但给参建各方增加诸多不必要的劳动。

该类洽商由设计原造成，由施工单位现场发现的时候较多，发生频率大，一般比较紧急，但问题比较简单，一般不涉及经济（或涉及经济但<

5000元，结算不予以调整），宜采用比较简单的流程控制。

2、分析表：

类别

设计变更通知

典型案例

**平面图和大样图尺寸标注不一致；

**风管与结构暗柱打架；

**板块标高未注明

提出单位

甲方、监理、施工方、设计自身

拟稿单位

设计院

办理人

设计单位现场代表

是否进入结算

是

发生费用或影响工期的负担方

设计方自身原因引起的变更，其数量及金额由甲方定期汇总，汇总结果作为对设计单位的考核指标，酌情进行处理。

避免影响的预控方式

设计代表预先审核图纸，施工方审核意见提早通报。

3、办理流程：

该类变更分为有

1）根据公司设计变更文件管理制度2.2.5条规定，若不涉及经济（或涉及经济但<

5000元，结算不予以调整的）按照公司流程办理：

2）若涉及经济，按照公司流程2.3条规定制定，由项目草网上流程并根据流程结果结果组织签发对外《设计变更通知单》。

根据变更数额的大小，在公司内部经过10各部门审批后完成。

办理流程如下，其中建设单位内部流程见公司制度本方案第六章第一节。

3）由于现场情况复杂、工期紧张，难以及时发现，虽涉及经济，但可能没有足够时间等待公司内部审批流程签证后在进行实施。

这种情况比较难以处理，但发生几率较大，不应采取回避态度。

根据工程的实际特点和任务目标的权重。

项目部计若采取暂停部分施工等待解决此类问题的方式可能给公司和项目带来更大的损失，显然得不偿失。

因此遇到紧急问题必须采取有效措施加以控制，我项目拟采用以下程序办理。

a、发现图纸错漏的单位或部门直接与设计单位的相关专业设计师联系，若联系不上相关设计人员则直接与设计院项目负责人联系。

b、设计单位在发现问题属实后，要迅速做出反映，根据事件的紧急程度进行处理，若能在及时出洽商并能送达现场的，则出洽商变更设计负责人签证，由设计单位的现场代表送到现场；

变更到达现场以后，若各方对设计变更内容没有异议，总包单位和监理单位按照次序在洽商上直接签证，将洽商转建设单位处，建设单位项目经理、现场专业工程师、设计部专员现场对洽商内容进行审核。

共同签署临时变更确认备忘录（见附件1）作为紧急事务处理的文字依据，备忘录签证后作为临时洽商的附件下发。

施工单位可以按照各方的意见进行实施。

同时项目部按照公司规定起草审批流程（补办手续），流程结束后再对洽商正文做最终签认。

c、若施工任务就在当天进行，或遇到其他特殊情况，不能将洽商送报现场的，则进行口头交底，说明问题的解决途径。

d、只能进行口头交底改变图纸错误的情况，总包单位对交底内容进行纪录形成临时变更确认备忘录，备忘录由总包单位专业总工、监理单位专业工程师、设计单位驻现场代表、建设单位项目经理、建设单位设计技术部专员共同审核并进行会签，会签结束后施工单位按照会签意见实施。

e、洽商变更备忘录上需要写明事由（紧急情况）、变更内容、并各方的会签意见、会签日期等项目。

（见附件1）

f、洽商变更备忘录属于紧急途径处理特殊事务，严禁用于有充分时间进行审批的洽商文件。

备忘录的审核人和签证人对对该项洽商内容的合理性负有责任，以公司全局利益作为判断的依据。

由于该工作失误给公司带来损失的，会签各方共同承担责任，并按照公司问责制度追究。

g、处理紧急（有经济）变更的流程图如下：

（二）b类洽商

该类变更出现频率不大，因为一般的设计观念已经在图纸中有所体现，该类洽商类似设计的“补充条款”。

一般问题比较明确，技术上比较容易受控；

一般不会对工程的功能、生产进度、投资产生重大性影响；

一般都涉及到经济，具体数额容易预估。

提出该类洽商的单位是设计单位，建设单位的审核意见占主导地位。

宜采用“自上而下的管理流程”管理。

出于建筑舒适度的考虑，在中庭共享大厅上空增加遮阳措施。

该类变更应以不大量增加投资和影响工期为原则，投资和工期增加以内部审批流程意见为准

提早进行，加快工作进展，避免影响工期

a、该类洽商实行“自上而下的管理流程”，即先由设计院向建设单位设计部发出变更意见（并附全部改动方案）。

设计部门负责初步审核该方案的合理性和可行性。

b、若设计部无反对意见，设计院方可出变更洽商，变更到现场后先由建设单位工程部组织网上流程审批，并根据会签意见进行签认。

而后，按照总包监理的顺序签认成文，由总包单位实施。

（三）c类洽商

该类变更出现频率较大，几乎任何工程在施工程中业主方都会根据实际情况或多或少的该动产品的功能或品质以应对市场变化。

此类改动一般范围较大，对建筑物产生比较深刻的影响，产生较多投资变化，甚至对产品的生产周期有所影响，是所有洽商中最为重大，也是最值得我们引起重视的变更。

该类变更的提出方只能是我公司市场部。

项目部必须严格按照公司《变更管理制度》履行所有程序，严格执行先论证后估价再施工的原则。

市场部、设计部等相关控制和审批部门应尽量做好预判，加快工作进程，避免出现因自身问题影响工程进展的情况。

提出单位（提出方式）

建设单位市场部向书面向设计单位提出《变更申请单》见附表2

中央空调系统的制冷方式改为冰蓄冷

该类变更对工程投资和工期有重大的潜在影响力，投资和工期增加以公司内部审批流程意见为准

提早预判、加快工作流程，避免影响工期

该类洽商虽多涉及经济但有也有极少数情况为纯技术改动，应严格按照公司《变更管理规定》2.3条的流程执行。

a、由市场部主管经理的审批文件或会议既要作为重大功能变化的原始文件。

b、设计部对该意见的可行性加以初步审核，并可要求设计单位提供方案，审核通过后向设计单位发出正式书面文件《变更申请单》（见附件2）。

c、设计单位接到《变更申请单》后出正式设计变更通知，专业设计负责人签字后，由设计现场代表送到施工现场。

d、甲方工程部组织网上会签流程，并根据会签结果进行签证。

e、甲方工程部设计专员组织总包单位、监理单位的专业技术负责人进行签证，各方签认成文，由总包单位实施。

（四）d类洽商

该类洽商现场比较常见，多数由于设计变更原因引起，比较直观，经现场确认后比较容易判断。

该类洽商全部涉及经济，代有有索赔性质。

虽一般数额不大，但施工单位人员对非己方原因造成的拆改普遍比较反感，处理不当容易影响施工单位的情绪。

宜采用比较简洁的流程控制，本着事实求是的原则，采取比较积极的姿态予以确认。

工程洽商

施工单位凭现设计变更、图纸变动或其他客观原因的凭证向监理方提出申请，监理方经过现场勘查认为属实的项目可以起草洽商

**设计变更通知地下二层**房间的墙体轴线向南移动500mm，此时该二次墙体砌筑以完，需要拆除重砌

施工方

施工单位技术质量部人员

若由甲方原因则甲方承担相应责任。

加强洽商管理，做好预控，尽量避免反复拆改

a、此类洽商由施工单位起草，形成工程洽商记录。

洽商中必须明确洽商产生的客观原因，金额较大（超过5万元的）需附工程照片说明问题。

洽商中只说明拆改的范围、尺寸、工序、材料等，严禁出现工程数量、人工工日、机械台班等量化内容，否则一律不予审批。

洽商由专业技术负责人签字后报送监理单位和设计单位现场代表审核。

b、监理和设计单位现场代表共同对报审变更涉及的拆改进行现场核实，并对洽商产生的原因进行核实，认为属实的在洽商变更上签认。

c、建设单位项目部设计专员组织项目部相关专业人员对监理和设计单位现场代表的结论进行符合，认为属实的报请项目经理签字作为有效文件发出实施。

若发现洽商与现场情况不符的，利用问责手段对监理和设计加以问责。

d、由于项目部直接对洽商进行简介处理，洽商签证完毕后，项目部设计专员必须向公司相关各部门进行备案处理。

流程简图如下：

（五）e类洽商

此类洽商一般是由于施工单位出于自身考虑，或考虑对工期有利采取的技术措施，有的涉及经济、有的是纯技术改动不涉及经济。

一般改动范围不大，不会对投资、工期产生重大影响。

不涉及经济、工期的由项目经理直接签证；

涉及经济或带来工期变化的由项目部设计专员起草网上审批流程，根据审批结果进行签认。

为便于施工，基槽回填土由3：

7灰土改为级配砂石

施工单位

对工期有影响的，予以否决。

对于以成本代价提高效率的情况，以公司审批流程的意见为准。

对施工方的洽商进行严格审批，权衡技术经济比后再对施工方提出的意见予以审批

洽商中必须明确洽商产生的客观。

洽商中只说明拆改的范围、尺寸、工序、材料等，严禁出现工程数量、人工工日、机械台班等量化内容，否则一律不予审批，洽商由专业技术负责人签字后报送监理单位和设计单位现场代表审核。

b、监理和设计单位对报审洽商进行技术经济核实，认为确实有利于工程进度、质量、投资等综合效益的在洽商变更上签认。

c、不涉及经济、工期的由项目经理直接签证；

严格按照公司管理《变更文件管理制度》流程执行。

d、该类洽商施工方必须提前足够时间提出，预留足够的审批时间，否则一律不予审批。

（六）f类洽商

该类洽商产生的几率不多，由于施工单位的错误施工引起，已经形成事实，无法改动。

经设计院、公司设计技术部、市场部、工程部现场审核未对工程造成重大影响的，可以由施工单位起草洽商进行审批。

若产生影响的，不能利用此类洽商审批。

需要按照合同约定的罚则进行处理。

2、分析表

洽商变更

由于放线原因楼面做法比设计做法多出25mm（楼板已经施工完毕，无法更改，但能满足建筑需求）

施工

施工单位技术人员

减项进入结算，增项不予增加

施工方自身管理不力、施工错误或配合不当，负担全部费用，并按照合同约定予以处罚。

同时，禁止施工方以其他名义办理工程洽商。

施工单位的技术、质量预控

3办理流程:

：

a、此类洽商由施工单位起草，明确错误范围、程度和问题形成的原因，可附照片说明问题，形成工程洽商记录。

b、项目部设计专员起草网上审批流程，必要时公司相关部门需要到现场进行何时是否造成了重大影响。

审批结束后项目部根据审批结果进行签认。

c、监理和设计单位审核签认洽商变更上签认。

d、施工方实施、各方归档。

（七）g类洽商

甲方以零星用工申请单形式

施工方技术质量人员

（八）h类洽商

图纸会审纪录是在工程开始以前，由项目部组织各方进行设计交底会议形成的成果。

由于工程结构复杂，体量巨大，图纸内容丰富，难以保证一次审图发现全部问题，图纸会审分需分阶段进行。

以下重要节点处应组织图纸会审：

1、土方收尾阶段（准备地下结构施工的设计交底）。

2、结构处地面（准备地上结构施工的设计交底）3、结构封顶（准备与幕墙工程配合的设计交底；

二次结构、屋面施工期间的设计交底）4、其他容易出现问题的部位的设计交底。

原则上图纸会审的内容必须为微小改动，涉及经济的问题一般不出现在图纸会审纪录中。

出现比较大的改动项即使出现在图纸会审纪录中仍需要办理洽商或者变更签认。

图纸会审纪录

结构封顶以前的图纸会审中发现屋面虹吸排水做法不明确，缺少节点做法

甲方、监理、施工方

设计单位

由那方原因造成，哪方承担责任

a、重大节点或施工方认为需要进行图纸会审前，总包单位先掌握图纸内容，各专业将图纸问题和不明确之处进行汇总。

由总包单位总工程师向甲方工程部发出图纸会审申请，并将图纸会问题以电子版形式提供给甲方工程部。

b、甲方项目部根据实际情况确定图纸会审的具体日期，并告知监理单位、公司设计技术部，分公司总工办。

并将图纸问题用电子版作为附件提供给上述部门。

c、设计部接到项目部通知后负责联系设计院，设计院提前对所提图纸问题进行答疑准备。

d、施工单位各专业技术负责人、监理各专业监理工程师、公司设计部专业人员、项目部专业工程师必须参加设计交底会。

e、总包单位对所提图纸问题的回答进行汇总形成《图纸会审纪录》，按照施工单位、设计单位、监理单位、建设单位的顺序进行签证。

完成后由总包实施，各单位和部门进行必要的备案和归档。

流程图如下：

备案

五、人员职责

项目部洽商管理模式图：

（一）项目经理

1、项目经理是项目洽商管理的总负责人，对外签认一切变更类洽商文件。

2、对项目部设计专员有全面的考核权利

3、对设计部派驻本工程的专员有部分考核权利，其考评成果与专员的年终考核挂钩。

4、有权利根据现场设计代表的工作能力要求设计院对不能胜任工作的设计代表进行更换。

5、项目

（二）项目部设计专员

1、主要设计管理细则

2、编制设计管理工作总计划、月计划、周计划

3、工程图纸的管理：

对已有图纸进行分类保存，对新发图纸的下发做好管理和登记，配合项目部资料员做好发图工作。

4、设计变更洽商管理：

a、跟踪重大洽商的进程

b、组织项目各专业人员对洽商的审核和确认工作

c、与设计部人员进行及时沟通，组织设计协调会，做好临时变更的处理，保证不因临时改动影响工期。

d、对涉及经济的洽商起草网上审批流程，并做好归档工作。

e、对已经审批的洽商和重要技术文件组织，做好分公司总工办、总公司设计技术部、预算材料部门的文件备案工作。

5、设计成果进度跟进管理：

督促公司设计部的设计进度、根据工程实际进展速度拟定设计成果必须完成时间。

6、组织现场设计问题的解决和技术协调会：

根据现场实际问题组织总包方、

7、协调设计部、设计院、总工办、项目部等管理与沟通审核工作

8、组织施工和监理单位审核图纸

9、项目负责的日常设计工作的管理、做好需要论证和试验项目的跟踪工作

10、组织相关专业工程师参与招标文件的技术条款管理审核，便于项目管理和功能符合要求。

项目部设计专员的考核：

由项目经理进行考核

（四）设计部驻现场工程师

公司相关管理规定

（三）设计单位驻现场设计代表

1、做好项目部与设计院之间的沟通工作，每周保证三天以上驻施工现场，必须参加每次的设计协调会和监理例会对会上问题做出相应答复。

2、对d类洽商的现场情况进行确认和审核，签认所有d类洽商。

3、代表设计但对紧急确认进行签认。

六、洽商管理制度

（一）公司相关规定

1、所有书面设计变更、工程洽商必须使用规定的标准表格，并明确以下内容：

编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、相关图纸说明。

叙述应全面、清楚，应描述原因、内容、范围及因此文件的签订而应减少的内容。

对措词不清，易引起分歧、纠纷的变更单有权退回，并要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。

2、书面变更文件除特殊文件外全部由计算机打印，避免手书，变更文件字迹应清晰，文件表面不能有增删痕迹。

3、涉及经济的变更、洽商，网上流转的审批记录为子公司项目部签认《设计变更通知单》、《工程洽商记录》的唯一凭据。

4、子公司预算部对变更造价的评估应尽可能填写准确，避免给后期结算带来较大偏差。

5、设计变更、工程洽商的对外结算必须要有齐备的、有效的原件和真实的内容作为依据。

6、任何人不得故意拆分变更文件，不允许将单项变更拆成多项上报。

7、对于造价调整尤其调减的设计变更、工程洽商，子公司项目部现场工程师要及时组织监理和测量师跟踪、落实具体数额，并与施工方形成书面记录。

8、对于发生拆除的材料设备、或已加工好但未安装的成品及半成品，均应由子公司项目部现场工程师根据实际情况组织回收，避免给公司造成经济损失。

9、子公司项目部应建立变更台帐并每月汇总，台帐包括变更内容、造价估算金额、结算金额等项，每月10日前报公司工程管理部、预算材料部、设计技术部备案。

10、设计变更、工程洽商文件应坚持先论证后估价再施工的原则，由于极特殊情况不能先签认的，应上报子公司主管副总批准，并在7日内补办手续。

11、公司对设计变更、工程洽商管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。

12、内部审批流程的具体途径：

（二）项目管理手段

1、设计协调会制度

2、临时变更的管理制度

3、考核制度

4、问责制度

（三）变更类文件的归档

1、洽商编号：

公司《变更管理规定》第5章的编号原则与《建筑安装工程资料管理规程DBJ01-51-2000》的编号原则不符，本工程书面编号按照地标标准北京市资料管理规程执行，以便竣工归档，公司编号原则作为内部纪录和管理手段。

2、文档分类：

文档分类严格执行公司《变更管理规定》5.1条规定。

变更类别分为设计变更（S）、工程洽商（G）两种，按照建筑（JZ）、结构（JG）、给排水（GPS）、暖通（NT）、强电（QD）、弱电（RD）、消防（XF）等专业进行归档。

城市建设档案管、总包单位、监理单位、建设单位项目部各留存一份变更（洽商）的原件，由资料员归档。

总公司、分公司其他部门留存洽商文件的复印件归档。

七、附录

附录1

变更临时确认备忘录

附录2

附录3

零散工程申报单

（公司内部使用）

项

目

部

工程名称

开工日期

项目主管负责人

竣工日期

初

选

企业全称

上级主管部门

填

写

施

工

企

业

企业性质

资质证书编号

企业法人

营业执照编号

经营范围

建筑\水电暖劳务用工

施工图：

有；

预算书：

有；

预算价：

元

简述工程概况：

项目部经理签字：

年月日

审

批

意

见

预算

签字：

年月日

主管总工

年月日

主管副总经理

签字：

总经理

F3洽商申报表

洽商编号

专业名称

洽商主要内容摘要

经咨询公司核定费用情况

申报附件签认附件

紧急签认情况表

（若存在紧急确认填写下表）

洽商（临时更改）到场时间

洽商（临时更改）到场时现场部位

临时确认情况