建立科学的人才管理体系打造优秀的管理人才团队文档格式.docx

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我们不断地灌输一种理念，即衡量一个单位、部门一把手的业绩，经营成果不是唯一的标尺，还要看其是否能够发现人才、培养人才，带出一支充满活力的干部职工队伍。

久而久之，各级领导都清醒地认识到，作为一任领导，既要出经营成果，更要出人才，形成了从上到下重视人才队伍建设的良好氛围。

我们认为，一个优秀的管理人才大体上要具备七个方面的素质：

一要讲政治，能够自觉地与集团公司、市公司保持一致，具有大局意识，有原则性，做到令行禁止；

二要有良好的道德品质，为人正派，处事公道，人品好才能弘扬正气、抑制邪气；

三要充满工作激情，有强烈的干事创业意愿，始终保持昂扬的斗志，能够感染和带动别人；

四要有悟性，具备很强的学习能力，善于在实践中总结经验、汲取教训、增长才干；

五要有较强的沟通能力，善于与人相处，容易被他人接受；

六要钻研业务，对各项邮政业务有大致的了解；

七要会培养人，这是领导干部的必备能力之一。

四年来，我们始终坚持用这样的标准选人用人，发现、使用了一大批优秀的管理人才，直接推动了天津邮政的快速发展。

二、“相马”与“赛马”相结合，健全人才选拔机制

在选拔人才的具体方式方面，我们在坚持组织考察、培养干部的同时，引入了公开竞聘机制，实现了“相马”与“赛马”的有机结合。

一是“相马”，从后备人才库中重点选拔。

我们按照集团公司的要求，通过班子推荐、民主推荐等形式建立了企业后备人才库。

对于所有后备人才，每年进行跟踪考察、定期测评，并结合干部聘期进行述职、调整。

对于那些经过基层考验取得了突出成绩，得到群众认可的后备人才，我们看准了就提拔任用，不适应要求的就淘汰，使后备人才库处于流动状态。

二是“赛马”，通过竞聘发现人才。

天津邮政现有员工1万余人，单纯依靠领导和组织部门去“相马”，那些没有机会进入视野的人才就会被埋没。

我们搭建公开竞聘的平台，给所有人公平竞争、展示才华的机会。

四年来，我们多次组织各种类型的公开竞聘，既有空缺岗位的竞聘，也有2005年组织的全员竞聘。

每次竞聘，都能发现一些优秀人才，我们及时将其转入相应岗位，确保人尽其才，才尽其用。

目前，天津邮政高级管理人员有31％是经过公开竞聘选拔出来的，科级干部有63％是通过竞聘产生的。

公开竞聘不仅大大调动了能人的积极性，而且有利于员工制定个人职业生涯发展规划，从而增强了天津邮政管理者队伍的“造血”功能。

对于二级单位、机关部室的一把手，由于所担负的责任重大，我们一直坚持实行党委考察聘任制，选拔在副职岗位上表现优异、久经考验的干部，不搞越级提拔，不搞公开竞聘。

实践证明，通过这种方式提拔的一把手既有能力，又有威信，深受干部职工的好评。

三、敞开企业大门，拓宽选人用人渠道

我们在选人用人上向全局敞开大门，不管什么身份，只要有真本领就有提拔的机会。

我们的劳务工超过全部从业人员总量的50%，其中不乏可造之才。

我们没有将劳务工当作廉价劳动力，而是给予劳务工与正式工相同的政治待遇，无论是加入党、团、工会组织，还是提拔使用，一视同仁。

截至目前，已有65名劳务工走上了管理岗位，他们有的担任支局长、投递分局长，有的在区县局机关管理岗位工作，有一名劳务工还被提拔为区县局领导班子成员（在此岗工作3年后，已被转为合同工），也有部分劳务工成为支局长、投递分局长的后备人选。

劳务工中的优秀分子充实到各级管理岗位，不仅解决了邮政企业管理者队伍青黄不接的大问题，而且极大地调动了这个群体的积极性，他们对企业的认同感和归属感越来越强，发自内心地将个人的发展与企业的发展紧密联系在一起，在各自岗位上为企业奉献着聪明才智。

在人才输出方面，我们同样敞开大门。

近年来，我们为集团公司输送干部6名，为邮政管理局输出干部14名，特别是为邮储银行天津分行输出人才443名。

为了给邮储分行打下坚实基础，在组建分行时，我们选拔优秀领导干部充实分行的领导班子，将各区县局主管邮政金融业务的副职任命为区县支行行长；

分、支行一次性挂牌成立后，我们仍然敞开大门，向银行输送急需的人才207名。

虽然放走管理、业务等方面的骨干对我们当前的工作会产生一定的影响，但是从大局看、从长远看是有利的：

一是有利于邮政金融发展的大局；

二是有利于员工本人的成长；

三是有利于邮政企业培养新的人才。

只要用开放的心态看待人才问题，人才就会层出不穷。

四、积极探索有效途径，建立健全人才培养机制

轮岗和交流是培养人才的有效途径。

我们在干部管理中坚持多岗位锻炼人，多角度观察人，不断加强干部轮岗和交流力度。

四年来，二级单位、机关部室的一把手有73％做过调整或交流，其中有多岗位工作经历的占88％。

为了培养复合型人才，我们对二级单位领导班子成员的分工做了明确要求，不设专职党务、工会工作领导，所有班子成员必须分管部分业务。

这样，提高了二级单位领导班子成员的综合素质，为我们统一调派、使用干部，建立交流机制提供了保证。

我们还建立了专业局与区县局之间的干部交流制度，由专业局派出年轻的经营管理骨干到区县局专业部门挂职锻炼。

比如，速递专业派出多名年轻有为的一般干部，到区县速递分局挂职，将丰富的专业经营管理经验和理念带到挂职单位，直接带动了当地速递业务的快速发展。

经过一段时间的锻炼，这些同志迅速成长，他们中有的已被提拔为区县局的班子成员。

我们还十分重视派干部到集团公司及兄弟局学习交流，以进一步开阔视野，学习借鉴各地好的经验。

人才关系到企业的百年大计。

我们着眼未来，注重培养年轻的大学毕业生。

为了满足企业可持续发展对人才的需求，从2004年起，我们大幅度增加日校本科以上毕业生的招收规模。

在招聘时，我们借助“外脑”，委托专业咨询公司利用先进的人才测评手段，对拟引进的大学生进行结构化测试，评估其性格、能力、职业倾向，掌握每个学生的潜质，提前规划他们的职业生涯，定向培养。

为了解决外围区县局的人才匮乏和断档问题，今年我们还尝试从石家庄邮电职业技术学院引进92名应届毕业生（绝大部分为优秀的外地生员），拟全部定向投入到这些单位。

通过有目的、有计划的培养，不少大学生迅速成才。

目前，部分近两三年入局的大学生已经成为各个专业的营销和管理骨干，个别表现和能力突出者被选拔到市公司相关部室工作。

五、建立科学的绩效考评体系，完善人才激励机制

建立科学的绩效考核体系是用好人才，调动人才积极性和创造性的关键。

我们在借鉴兄弟单位先进经验的基础上，逐步建立了比较全面、科学的领导干部考核评价体系和激励机制，为各级管理人员勾画出职业生涯发展轨道。

一是实行了分等分级管理办法。

根据业务收入、收支差额、劳动生产率等因素，对所有二级单位进行分等分级，共设置四等，每等设四级。

对于区县局，我们设计了一套等级评价体系，每年初按照上年的经营成果，根据公式计算出各区县局的得分，好的等级上升，差的等级下降。

对于邮电支局和专业分支机构，则按其业务收入规模和劳产率，与传统的行政级别挂钩，规模大的可以享受副处级待遇，规模小的只能享受一般管理岗待遇。

由于等级与干部职工尤其是领导干部的待遇直接挂钩，不同等级绩效奖励基数不同，高级管理人员的岗位津贴不同，因此各级领导干部无论是为了自己还是为了职工，都必须殚精竭虑，奋发努力，不仅要想方设法完成各项工作任务，还要瞄准更高的等级目标冲刺。

对于没有经营指标的机关各部门，我们也根据工作量的大小和责任的轻重，划分为四个等级。

通过实行分等分级办法，适当拉开了收入分配差距。

同是正处级高管人员，由于所在单位的等级不同，收入差距达40%；

基层单位也是如此，有一个支局的等级得到提升，支局长享受到副处级待遇。

由于分等分级的标准透明，可操作性强，产生了巨大的激励作用。

各级管理者从根本上实现了由“要我干”向“我要干”的转变，形成了“不惟计划惟市场”、“不给自己留后路”、“不用扬鞭自奋蹄”的良好氛围。

二是建立了全方位的绩效考核体系。

我们建立和完善了面向区县局领导班子的绩效考核办法，专业局（公司）对区县局领导班子的考核办法，专业局（公司）对本专业区县局分支机构的考核办法，这些考核办法以专业化管理为依托，突出强化了专业的考核职能。

我们对专业的定位是“策划、推动、管理、服务”，为了便于专业推动经营工作，管理好专业这条线上的人、财、物，我们在对区县局领导进行百分制考核时，拿出1/3的分值交给专业考核。

各专业局（公司）从业务收入、专业收支差额、专项活动、规范经营、管理效果等多方面为区县局领导班子打分，打分结果在OA网上公示，与区县局领导班子的年终奖挂钩。

同时，赋予专业局对区县专业分支机构负责人的考核权。

通过强化专业考核，锻炼了专业管理人才，有效地调动了专业与区县局两个方面的积极性。

三是历史地、全面地评价领导干部。

一年的业绩具有一定的偶然性，我们就历史地看、全面地看，看一位领导干部几年来的综合表现，特别是在其任期内所在单位的总体发展水平。

今年初，我们把区县局四年来的发展情况与其一把手的任期相对应，用数字说话，每个人的政绩如何一目了然。

科学全面的考核评价机制，成为天津邮政快速发展的催化剂。

面对每年的评价结果，各级领导干部心服口服。

落后的知耻而后勇，奋起直追；

先进的保持清醒头脑，继续跑步向前，形成了你追我赶、奋勇争先的良好氛围。

六、建立干部淘汰机制，使干部队伍永葆活力

干部能下的问题是干部队伍管理的关键问题。

由于岗位有限，有人下才能为他人留出上升空间，才能激活整个干部队伍。

要做到干部能下能降，需要我们领导班子有足够的勇气，企业有良好的风气，干部队伍有浓厚的正气。

为解决干部能下能降的问题，我们主要采取了以下几种措施：

一是实行干部聘期制。

高级管理人员聘期两年，到期述职、测评，经综合考评群众反映不好、工作业绩不突出的干部予以免职或降职。

四年来，高级管理人员被免职20人，降职使用9人，占7.4％。

二是对专业分支机构负责人实行末位淘汰制。

年初由专业局对区县局的专业分支机构负责人上一年的表现进行考核，排在末位的强制淘汰。

三是动态地对待犯了错误的领导干部。

犯了错误该免职的坚决免职，但不是“一棍子打死”。

如果能吸取教训，我们会给机会。

有的领导干部在重新启用后，把挫折变成了财富，倍加珍惜来之不易的机会，表现非常优秀。

总之，在集团公司的正确领导和大力支持下，几年来，我们在实践中不断探索管理人才队伍建设的新路子，收到了明显成效。

但较集团公司的要求，与兄弟省（区、市）公司比，还有一定的差距。

我们将继续学习和借鉴兄弟公司的好经验、好做法，努力打造一支适应天津邮政发展需要的优秀管理人才团队，以带动天津邮政更好更快发展。