人力资源管理与企业效益.docx

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人力资源管理与企业效益

一、前言

21世纪，科学技术的高速发展和全球化的市场竞争的空前的激烈竞争，使得企业不得不运用企业自身拥有的一切资源来保证其自身的生存与发展。

然后如何正确高效的实用这些资源成了企业赢得发展主动权的关键问题。

赢利这两个字自然而然的成为了企业存在的最直接的目的和企业运行围绕的核心，而赢利就是企业通过经济活动获得利润。

利润正是经济活动的血液，利润的最大化正是所有企业最求的目标，如果企业不能获得利润，则无法扩大规模、改进生产技术，无法改善管理水平。

因此，企业要赢利就必须最求企业效益。

所以企业必须改进生产技术扩大生产规模改善管理水平来降低企业生产经营管理的成本增加生产总值，从而提高企业效益。

首先，对企业自身来说，提高经济效益有利于增强企业生存、发展和在市场中的竞争能力。

其次，对国家和社会来说，提高经济效益才能充分利用有限的资源创造更多的社会财富，满足人民日益增长的物质文化需要。

再次，提高经济效益有利于繁荣市场，增强综合国力，尤其提高国有大中型企业的经济效益则有利于巩固公有制的主体地位，更好地发挥社会主义的优越性，保证我国经济在社会主义方向上健康发展。

最后，对于我们个人来说，提高经济效益意味着创造出数量更多、品种更丰富、质量更优的商品，有利于提高人民生活水平。

随着经济的发展，作为企业组织重要资源的人力资源也受到了越来越多的企业的重视，正确有效地人力资源管理成为了企业发展和成功的关键。

人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。

针对上述问题，如何提高企业效益值得我们去调查研究，正文是从这一角度出发，在查阅相关资料的基础上，结合实际，一浙江省新昌县三花集团有限公司为调查对象，以该公司如何提高企业效益人力资源管理方面与企业效益之间正向关系的状况进行深入地研究。

在了解情况后对该企业提高其企业效益中存在的问题进行分析讨论，提出合理的建议。

希望以这间公司真实的情况来反映浙江企业在提高企业效益的状况。

为以后能更好的提高企业效益提供参考依据。

二、企业效益与人力资源管理概念及发展历史

（一）企业效益与人力资源管理的概念

企业效益—企业的效益可以分为经济效益和社会效益。

经济效益是指企业员工所创造的价值，而社会效益指外界对企业效益的评价和反馈。

企业效益主要反映在三方面：

（1）效率（efficiency）。

是指企业活动中所消耗的社会资源与所获得的劳动成果的比率，通常用相对数来表示，

（2）效果（effectiveness）。

是指企业活动所产生的有效结果或成果，常用绝对数表示，比如产量、质量、利润，反映了企业活动的成果多少。

（3）经济（economic）。

是指资源的利用程度，反映某一劳动成果取得过程中所减少或节约的劳动消耗量，既可用相对数表示，又可用绝对数表示，。

企业效益按照企业目标和投入资源的性质，可以分为有形效益、无形效益，可计算效益、不可计算效益，企业内部效益、企业外部效益等。

企业的有形效益和无形效益主要是从企业所获得效果是有形和无形的角度来看的，比如企业生产经营活动过程中取得的知识产权、技术和经营秘密、商誉等，就是企业的无形资产，与之相关的效益就是无形效益；反之，对应于企业所取得的有形成果的效益就是企业的有形效益，比如产品的成本利润率。

如果企业的成果或者取得这些成果的投入是不可计算的，或者是难以计算的，那么，相应的企业效益就称之为不可计算的效益；反之，称之为可计算得效益。

企业的内部效益和外部效益思想对于企业取得的成果是相应于企业的内部目标和外部目标而言的，外部效益又称社会效益，比如，企业创造新的就业岗位就是企业的外部效益。

企业效益的指标体系如图所示

—劳动利用效果指标

—内部效益指标

—社会效益指标

—能源利用效果指标

—创造就业岗位

—遵纪守法

—自然资源利用

—环境保护

—利税

人力资源管理——就是企业内部对人的管理。

企业的人力资源管理首先要制定企业人力资源战略和计划。

然后，在人力资源计划的指导下，进行工作分析，制定工作描述和工作规范；根据工作分析，招聘并且配置员工；在配置员工、利用人力资源的过程中，企业必须注意员工的职业生涯发展，并把员工的职业生涯发展与企业的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径；在企业和员工相互匹配的发展过程中，要不断的相互沟通，消除两者共同发展的障碍；当企业的人力资源管理发展到一定的阶段时必须进行绩效评估考核，纠正员工在工作中的错误，肯定员工工作中的成绩，是企业上下达到统一的认识，以便形成下一轮的工作计划；在进行绩效评估考核后对员工进行一定的激励。

对绩效评估考核中表现出来的具有某方面缺陷的但对与企业今后发展有需要的员工进行专业的培训，帮助他们提高知识和技能水平，使他们能在今后能适应企业发展的需要。

劳伦斯·S·克雷曼（1999）提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业效益的作用。

人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。

人力资源相关活动的成本和收益有些是可以计算的，比如招聘成本、选择成本、培训成本、解雇成本等，所以这些活动与企业效益之间的关系是可以直接找出来的；由于人力资源管理政策或活动所导致的生产效率、产品质量、服务水平以及旷工和跳槽率等，也都是可测量的，也就是说，人力资源管理对企业效益的间接作用部分也是可以测算的。

人力资源管理的目标是更具企业发展总体目标来制定的，人力资源管理部门在根据目标来确定企业人力资源管理活动和政策，在通过人力资源管理效益来实现企业效益。

（二）、人力资源管理与企业效益的发展历史

中国企业发展历史

从1986到现在中国企业已经在风雨中走过了20年，20年伴随着中国企业由计划经济向市场经济的转变，一批在当时步履踉跄的企业经过多次艰难的脱变向世界型企业迈进，而更多的企业在这个过程中轰然倒下。

原始资本积累、主业规模化、多原化发展、国际化外进四阶段成就了中国企业20年。

第一阶段，原始资本积累阶段，这一阶段有两种发展途径，第一通过从事贸易、做代理和家庭作坊的生产方式积累资本。

第二，在同外国企业做OEM代理过程中积累经验的同时慢慢完成资本的积累。

第二阶段主业规模化阶段，在完成原始资本积累以后，开始加大投资力度开拓国内市场，研发自主品牌通过多种方式做大主业规模。

第三阶段多原化阶段，在主业规模取得市场上强势地位的基础上出于做大做强企业的美好愿望开始尝试多远化经营，有的企业实行行业上下游产业链整合，有的企业实施相关甚至飞相关多元化用作。

第四阶段国际化阶段。

第一阶段为业务拉动增长型，第二阶段为内部管理效益型，第三阶段为资金用作、资本用作和品牌用作型，也就是创造企业各种要素附加值阶段，第四阶段为企业文化型，也就是创造企业整体附加值阶段。

中国企业人力资源发展史

建国后我国企业人力资源管理经理了从简单到复杂，从经验到科学，从传统到现在的发展和演变过程。

从管理模式上看可以划分为三个阶段。

第一阶段1949年新中国成立到1978年十一届三中全会前称为人力资源计划型管理模式。

第二阶段为十一届三中全会后称为人力资源过渡型管理时期，第三阶段称为人力资源管理社会化时期，是我国人力资源管理的目标实现期。

三、我国企业效益与人力资源管理的现状

我国企业效益的现状？

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国企业人力资源管理现状

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。

作为一名合格的人力资源管理工作者，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术、及时了解国家有关人力资源管理政策等，这样才能有效地完成人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面的工作。

与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。

具体表现在：

1、人力资源管理机构的设置

目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。

虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。

在某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。

2、人力资源管理人员的配备

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。

即使有，他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。

这一方面与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。

3、人力资源管理制度的制定与实施

许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。

但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。

尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。

因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

4、人力资源存量的现状

我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。

从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高。

企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍，在动态上这是不争的事实。

5、人力资源竞争的外在环境现状

随着市场竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。

大部分人才会捕捉发展机遇，去寻求更大的发展空间和更好的发展机会，企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。

6、人力资源管理职能特点

传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。

人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：

他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。

人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。

四、公司简介与人力资源与企业效益

（一）公司简介

三花控股集团有限公司,创立于1984年，位于中国浙江东部名城——新昌，是一家集科研、生产、经营、服务于一体的大型民营企业，企业注册资本金3.60亿元人民币，拥有三大产业和20多家子公司。

公司先后获得全国质量奖、中国名牌、中国驰名商标、中国出口名牌、中国优秀企业、国家重点高新技术企业、国家重合同守信用企业、全国机械工业500强、浙江省纳税百强企业等多种荣誉和称号。

2009年实现销售收入55亿元，利税总额11.5亿元。

公司拥有各类科技、经济、管理人才1500人，员工人数11500人。

下属控股子公司浙江三花股份有限公司（002050）于2005年6月7日在深圳中小企业板发行上市。

主导产品空调用四通换向阀与截止阀全球市场占有率分别达到60％和30％以上。

在创业历程中，三花人沿着基础期、提高期、发展期的前进轨迹，秉承“管理之花、科技之花、人才之花”的经营理念，形成了以制冷空调控制元器件、汽车零部件、房地产三大产业齐头并进的发展格局。

制冷