中国现阶段企业绩效考核现状及对策研究Word格式.docx
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”效”即效益,是针对公司来讲的。
即指公司获得了多少利润。
绩效考核也能够从绩效的数量和质量两方面进行考核,它是一种重要的管理工具,它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关,是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据,更是人事选拔研究中的指标,因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注,同时也是现代人力资源管理者研究的重点。
2、绩效评估的目的是什么?
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;
2、组织对员工的绩效考评的反馈;
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;
4、对员工的薪酬决策提供依据;
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估;
6、了解员工和团队的培训和教育的需要;
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估;
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
3、考评的原则
1、一致性;
2、客观性;
3、公平性;
4、公开性。
4、绩效考核的一般程序如下:
（1）人力资源部制订绩效考核办法,发放绩效考核表;
（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分;
（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语;
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告之员工;
（5）由直接主管与员工面谈,并提出改进意见。
如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核,员工应理解和服从考核结果;
（6）季度或半年考核时,各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表,考核表存在各业务部或职能部门。
年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部;
（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析,报主管总经理签核。
5、绩效评估有哪些方法?
1）国内的主要绩效考核方法
绩效考核方法繁多,国内外都有许多方法,其中国内主要有三类:
员工特征导向评价法,行为导向评价法和结果导向评价法。
员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性,即考核针对人而进行的,而不根据其做过的工作。
此法简单易行,但存在致命的缺陷。
此法有效性差,评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系。
另外一个缺陷是稳定性差,不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大。
由于员工特征导向法评价的是员工的个人特性,从而很难提供有益的反馈信息。
员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。
其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法,客观评价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。
此法对基于行为的绩效考核很有效,它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息但无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部绩效行为。
由于方法众多,各个方法各有优劣（在对策部分中将有详细的比较）,需要综合利用才能达成合理的绩效考核结果。
结果导向评价法最典型的就是目标管理法,目标管理相结合的一种绩效考核方法,当前已经逐渐成为绩效考核的主流。
其特点是在一个工作年度开始之前,主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标,当作一年中执行的依据。
年度终了时,再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。
实践证明,这一方法有助于改进工作效率,而且能够使公司管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导,但它同样存在着一些缺点:
其一不能评价那些不完全取决于个人努力的工作,其二可能造成强化员工不择手段的倾向,积聚员工个人之间的不良竞争,不利于整个企业的工作绩效。
其三是为员工提供业绩反馈方面的作用不大。
2）国外的其它方法
国外有许多方法值得我们借鉴,下面介绍几种国外较为流行的绩效考核方法,包括360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。
360度绩效考核法。
该法在美国一些企业较为流行,它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。
实践证明,360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。
图1360度绩效考核反馈过程
输入加工输出
考核目的多源考核增加其它的期望意识
考核形式信息整理工作行为的改进
选择考核者反馈报告减少争议和冲突
考核者的培训对反馈的反应增加同期性的360度
被考核者的培训改进目标和行动计划绩效反馈
指导者的培训即时培训组织学习
责任心跟踪考核对改进的再认识
欧德伟法。
该法是美国学者欧德伟等人首先提出的,它规定每半年进行一次考核考核,分甲乙两档进行:
甲种考核是特殊贡献的挡,乙种考核是对于一般职工,由职工本人填写考核表。
考核方法是:
每人以70分为基本分,然后宣布一系列给予相减分的项目,让本人如实填写、输入电脑进行统计。
凡总分等于或高于85分者予以晋升职务,低于70分者要辞退。
情境模拟法。
该法由美国心理学家茨霍思等人提出,即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中．运用仿真的评价技术,对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。
平衡计分卡法（BSC,BalanceScoreCards）。
所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具.美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿,在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,经过长达一年的潜心研究,提出了平衡计分卡的战略管理业绩评价工具。
据悉,世界500强中有80%的企业在应用BSC,<
哈佛商业评论>
在庆祝创刊80周年中,将BSC在”过去的八十年中最有影响力的十大管理理念”列为第二名和”75年来最具影响力的战略管理工具。
”平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具,分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目,并不断检查审核这一过程,以把握绩效考核促使企业完成目标。
平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。
此法在中国企业中既有成功也有失败的例子,现正引起很多学者的讨论。
中国一些大企业如中外运集团已经引进并实施了此种方法。
二、中国企业绩效考核现状和存在的问题
（一）中国企业绩效考核的现状分析
在中国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。
可是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。
根据考核的效果,笔者将中国企业绩效考核工作分为三类:
第一类企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,她们已经将绩效考核的作用发挥出来了。
这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系,绩效管理一般包括4个步骤:
与员工沟通企业的战略方向,达成共识;
帮助企业各部门、员工明确业绩目标;
经过绩效考核与资质（Competency）考核,向员工提供业绩结果与行为反馈;
以薪酬激励手段强化员工的绩效行为,并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用发展手段提高员工资质。
遗憾的是这类企业当前很少,像海尔这样的国际化企业能够归结到此类型。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。
中国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。
但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。
此种情况在中国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。
这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误。
有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。
在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少,在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
（二）由一案例凸现中国企业绩效考核中存在的问题
由于中国企业从事绩效考核的历史还不长,企业管理体系还不够完善等原因,不可避免在绩效考核中存在一些问题,我们首先来看一个案例:
A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。
由于近来公司经营情况欠佳,公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。
到了月末,公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。
L下生堆积小考核不胜了解,同时对绩效考核的目的有些担心,以为公司是不是因为近来经营不善,要减薪或者裁员。
于是,L先生便在”工作内容”一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结,并将自己完成的不错的工作列在前面。
在”自评”一栏里面有”出众完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。
由于公司产品质量一直上不去,L先生担心考核结果对自己不利,斟酌了一下便选了”一般完成”。
到了”原因分析”一栏,L先生填写了”物料部进料质量太差,生产时间太紧张”。
L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐,认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作,况且B先生也不愿得罪人,便在”直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上”同意自评意见”。
然后B先生再见考核标价给人力资源部经理G女士。
G女士负责绩效考核表的汇总工作。
她在汇总是,留意看了看”原因分析”一栏,其中物料部工作欠佳的主要原因是”财务部资金供给不走,使得工作被动”,财务部的又是”销售部应收帐款太多,致使资金周转不灵”。
G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限,便没去多加过问。
最后,G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中,也委屈采取其它的措施,这次考核就这样草草收场。
A公司绩效考核在中国企业中有一定的代表性,A公司的绩效考核没起多大的作用,该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多不足。
以下是笔者总结的问题,这些问题相当一部分是上述企业中不存在的,但在现实中很普遍:
1、没有重视工作分析
在中国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。
在以上案例中,我们发现工作分析这一基础性工作已经被她们忽略掉了。
A公司对L先生的考核由”工作内容”一栏,但并没有就工作内容做出明确的说明,从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。
这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;
二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节,但中国很多企业远还没有做到如此,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学、方法单一
A公司考核标准十分模糊,对于某一个工作岗位的考核标准,比如如何算”出众完成”,如何是”较好完成”,怎样又算”一般完成”和”基本完成”,以及她们之间有何区别,人力资源部都没有做出明确的说明。
L先生等被考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。
类似于A公司,大多数企业的绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉。
第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。
工作标准中只有一些文字性评语,没有一个能够客观评分的标尺。
从而评价者能够随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。
这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
第四、采用单一的、省时省力的综合标准。
这样的标准,不但模糊性大而且执行偏差也大。
结果,评先进变成评”人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。
而且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。
第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是能够衡量的。
能够衡量的绩效标准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准,如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个,从质量上应规定差错率是多少。
不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。
采用单一的评价方法,不可能对所有员工都适合。
A公司实行的是自下而上的单一考核法,考核者仅局限于直接上司B先生。
选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型,第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。
由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。
第二类是有多个评价者但分工不清。
对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端。
最终以最高领导人的评定为准。
一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;
另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走”上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
另外,考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中:
很多情况下,考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。
结果,实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的,这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
人们在工作过程中,会形成各种各样的工作关系,比如领导与下级的关系,同事之间的关系。
由于每个人所处的位置和所担任的角色不同,那么她给别人留下的印象也不同,这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。
由于知觉差异的存在,有人提出了360度考核。
然而,角色关系的不同,对某个人产生知觉的客观程度也不同,因此,不同层次的考核者在评定个体要素时,提供信息的重要程度也有相对差别。
例如,下级评价领导的民主性要素时,一般要比上级的评价更准确。
因为下级服从上级的原则,以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为,使她们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。
同样,上级评价纪律性时,一般要比下级与同级更准确,因为她们更全面地了解人,而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。
4、绩效考核的过程中考核者的心理作用
在绩效考核的过程中,A公司采用的考核方法太过于主观,考核标准没有量化,因此,在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响,绩效考核的结果存在不公正、有偏差,虽然大部分考核者都认为她们在评价员工绩效时做得十分公正,但在实践中时常存在以下几种偏差:
①晕轮效应（haloeffect）:
所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价,而不是把她们的工作表现与客观工作标准进行评价。
对下属某一绩效要素的评价较高,会导致对此人所有的其它要素也评价较高,特别是当评价对象与主管人员的关系特别友好时,这种现象较易发生。
晕轮效应会导致过高考核或过低考核。
例如,小刘平时不修边幅、上班经常迟到,考核人就会对她产生极不负责的强烈印象。
其实,小刘在工作中创造力很强,工作实际成效非常高。
②感情效应（emotioneffect）:
人是有感情的,而且不可避免地把感情带入她所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。
考核人可能随着她对被考核人的感情好坏程度自觉地对被考核人的绩效考核偏高或偏低。
为了避免感情效应造成被考核人绩效考核的误差,考核人一定要克服绩效考核中的个人情感因素,努力站在客观的立场上,力求客观、公正。
③居中趋势（centraltendency）:
有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好,不论其实际表现的差异,就将大部分的员工都评定为中等。
这种过于集中评价的评价结果汇是工作绩效评价变得扭曲,它对于企业做出晋升、工资方面的决定作用不大,这样的绩效考核结果既不公正,又挫伤员工的积极性。
④错觉归类（faultycategory）:
一般说来,人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。
在绩效考核时往往会出现这样的情况,对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时,往往只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况,因而造成考核误差。
有的被考核人往往会利用这种近因误差效应。
如,在一年中的年前工作马马虎虎,等到最后的几个月才开始表现较好,照样能够得到好的评价。
⑤偏松或偏紧倾向（strictness/leniency）:
如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制,有些主管会为了避冲突,而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。
偏紧倾向与偏松倾向相反,有些主管给部属比实际表现更低的考核,这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制,或是她自己的绩效考核结果偏低而产生自卑感所致。
⑥个人偏见（bias）:
考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出,就在其它的工作或行为考核上,给予较高的评分;
相正确,如果员工在某项工作上表现不佳,也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。
在一个企业里,当公司要提拔高层经理时,也会倾向于选拔男性员工,认为她们往往有较强的沟通能力,办事果当、有魄力;
认为女性员工做事细致但没有大局观,布设合作高层领导只配做配角,她们忽视了视察员工本身。
事实上,某位女性员工可能比男性的候选人更能言善辩,善于融合和协调各种关系,但由于人事部门的偏见,使她错失了这样职位。
⑦最近行为（recentness）:
按照行为科学的解释,人的行为往往是目标导向的。
以加薪为例,员工在加薪前对加薪的需求较强烈,工作会比较努力;
一旦加薪后,工作努力的程度自然就会下降,这是相当正常的行为。
主管人员如果不能体察这种变化,可能就会认为员工以前表现不好,但最近这两个月表现不错,因此绩效给她高一点,这样就产生了最近行为偏差的评价。
5、绩效考核没有反馈,结果没有合适利用
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:
第一种是根本没有多少考核信息能够反馈。
绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥,在执行过程中应该是十分公开的才对。
但中国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响,从事的考核工作成为走过场,没有得出有用的考核结果。
员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌正确工作态度,也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭长官意志得出结论,如进行反馈势必引起巨大争议。
A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档,没有多少反馈。
第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
原有的绩效考核主观色彩极浓,缺乏能够随时公开的客观资料,或者由于主管不愿与员工面对面地检讨,往往是将考评表格填完之后,就直接送到人事部门归档。
这样,员工不知道自己业绩的好坏,不但成为滋生”干多干少一个样”思想的温床,也无从改进绩效。
从而,绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
企业在实施绩效考核中,经过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程,会产生各种中间考核资源和最终考核结果,这些信息本能够充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去当前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端:
一种是根本不用,白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;
这种情况下考核人员将考核结果束之高阁,直接归档,没有进行分析。
能够说这种绩效考核工作知识走形式没有实质性的作用,A公司属于这种情况。
另一种则是管理人员滥用考核资源,凭借考核结果对员工实施严厉惩罚,以绩效考核信息威慑员工,而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。
三、对中国企业绩效考核存在的问题的解决对策
（一）解决对策
1、科学的进行工作分析
在以上案例中,我们能够看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。
工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提,它能够确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,能够查阅其岗位说明书,也能够让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。
只有这样,我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。
了解这些,在编制绩效考核表时考核者就能够做到有的放矢,不会走过场。
由于企业中存在不同类型的工作岗位,不同的工作岗位有不同的工作分析结果。
为了使考核更客观,需要将岗位划分为不同的类型,而不是全公司上下只用一张考核表。
岗位不同,需要考核的要素就有所不同,采用一张考核表,显然是不合适的。
当然,也不能一个岗位设计一张考核表,这样不但成本高,而且也不利于比较员工之间的相对
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