中国企业国际竞争力系列七埃力生集团Word文档格式.docx
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在诸多的钢铁企业不知道自己的明天会怎么样的时候，有一家中国的企业却率先摆脱了纷繁复杂的贸易争端解决程序。
今年五月底，美国商务部对上海埃力生钢管公司生产的高频直缝焊钢管做出了关税为零的最终裁定，而且认为埃力生公司生产的钢管不存在价格低于成本的倾销问题。
那么中美之间的钢铁贸易摩擦的背景是怎么样的，又是谁带领着埃力生打赢了这场国际官司呢？
我们通过大屏幕先了解一下情况。
好，我们掌声请出吴国迪先生。
吴先生您好，请坐。
吴国迪：
谢谢。
主持人：
这么客气，我们刚才了解到，这个案件曾经被称为中国入世之后的关于国际争端的第一案，当时您是在什么样的情况下接到这个通知的？
吴国迪：
去年的7月14号，我刚好在北京开会，大概下午四点钟左右，我接到上海总部我们钢管公司总经理给我打了一个电话。
他告诉我，美国的钢铁协会，包括美国的商务部已经把我们上海埃力生钢管公司列入了反倾销的名单。
当时我很惊讶，我立即跟主持人报告请假，我说要马上回去。
所以我回去以后，大概到工厂已经11点多了，一直开到凌晨6点半。
最后我们集团决定立即成立一个以我为组长的反倾销领导小组。
主持人：
当时有多少人参加您的连夜会议？
吴国迪：
连夜会议差不多有13个人，我们集团所有的领导成员，包括我们下面子公司所有的经营者做出三个决议。
一个，在一个星期里面要把我们美国的律师，包括我们所有的数据摸清楚，一个星期里面他们要提交给我。
第二个决议，要把我们自己的数据跟我们周边的数据，美国同行的数据拿出来。
第三个决定呢，立即决定调整我们出口的方向。
主持人：
听您谈这个会议的结论，好像大家是齐心协力，众志成城。
合作得非常非常密切，非常非常吻合。
为什么还要开一宿呢？
吴国迪：
当时一半人差不多提出来认为我们这个官司打不赢的。
为什么还有一半您的同事不相信这一点？
吴国迪：
他们认为一个费用过大。
主持人：
有多少费用？
吴国迪：
大约提出来差不多四到五百万块钱（美元）律师的费用，律师费用包括我们自己前期的费用，另外一个反倾销我们凭良心说，他们心里也没底，也没打过。
还没入世，这样的确是没有底。
但是我是很有信心的，所有这些的总费用是四百到五百万块钱（美元）。
当时埃力生钢管每年的利润是多少？
大概将近一个亿利润。
这个钱是小数，我认为是小数，而且我也很有信心。
我凭什么呢？
一个律师有50％的把握，我认为再加上我们的确有管理比较现代化的（工厂），这个工厂都摆在那儿，我们生产的石油钢管听起来很简单、很粗糙，很多人认为这是很笨重的东西，但是错了。
我可以说，我们这个产品出厂以前要像检查心脏一样用超声波探查的，这个行当是非常难做的。
假如说我们现在美国最大的一个管线业务，八百公里长一条管线。
假如说这个管线里面有一根爆炸，我一下子要赔20亿美金，我马上宣布倒闭，所以我相信我们有很深的管理的水准。
主持人：
但是当时好像接受这样的政府照会的公司不止你们一家。
一共我们全国是七家，七家。
照您的意思来说，您反应得非常快，您为什么不等等，看看别人是什么反应？
我不想正面说人家不好，所以他们打不打我没有去理会它，我决定我自己，我决定我命运的是我自己不是别人。
整个事件的解决过程就是美国政府派人来调查，调查的结果汇报一下，我们所有提供的东西最后核对，最终要有东西，商务部要确认到5月21号正式裁定零关税。
整个的调查过程持续了多长时间？
差不多一个月时间，一个月的时间。
我一个星期决定打，我拿了资料以后，我就决定一个星期我拿到这份很细化的资料马上把产品结构调整过来。
到今天为止，因为我已经打赢了，我不但打赢了，而且我去年从七月份开始到现在为止，没有一吨出口，美国市场一吨都没去，因为它36％的关税我肯定要赔本，我们宁波人有一句老话打也来，骂也来，亏本生意是不来的。
到现在为止我不但是美国市场没进去，丢了一块很大的市场。
但是从去年七月份到现在为止，比去年七月份以前还提升20％，在这一个月的调查时间里面。
你用多少精力来应付这次反倾销和应诉的程序？
我差不多五分之一，基本上三天开一个会，三天开一个会。
你们都准备了哪些材料？
它需要的材料我全部准备，到去年的1月18号到19号，美国商务部的两个官员到现场，我发票整个一个房间，这个房间差不多有60平方，全部是发票。
所有的工资单所有的费用，包括我用一度电，用一度水，他要问我，这个电政府是不是贴给我，有没有补贴。
比如四毛钱，美国应该是一毛钱，这个政府是不是给你开后门了，给你钱了。
你怎么回答他？
我不要回答他，我们讲事实、讲道理，东西拿来看，没有的，所有的单据他都查了。
现在当我们反过来看这件事情的时候，当然觉得您是一个最终的胜利者，而且您表达这件事情的时候自始至终也都显得非常自信。
您在整个事件的发展过程中难道就没有一丝一毫的担心吗？
万一要输了呢？
输了呢我的确有压力。
有压力的时候您是什么表现？
有压力的话，我怎么样转化为动力。
您用什么办法把它转化为动力？
晚上睡觉以前要想，想问题。
我想这个事明天怎么弄，后天怎么弄，大后天……想明天的事，想后天的事，想后年的事，我想了很多。
这么多的事情想下来，要多长时间？
差不多想到不要想了，睡觉了。
想的有劲的时候，想起来这句话马上起来，因为早上很忙，马上像疯子一样把它记下来，记下来压这，早上一起来这件事马上要办。
这个话可能是大话，我说你要有多少的收获，我认为要加倍到十倍、一百倍的付出，没有十倍、一百倍的付出，你永远是没有收获的，我就记着这点。
当然付出我有新的思路、新的观念，不是纯粹去想怎么样，我们现在都讲了很多创新。
我想这次打美国反倾销的官司，是一种创新转化为行动纲领。
创新我们总书记提出来的，创新是我们民族的灵魂，非常对。
那么我们应该去做，假如我们也是每天讲创新创新，创了半天官司打输了，市场都没有了，关门了，所以我想要加倍地去付出。
当最终裁定下来的时候，美国商务部宣布对你们钢管关税为零，您当时什么心情？
我认为这个不是偶然的，而是必然的。
这个应该是我的，我能得到的。
我心里非常平静，所以我马上跟国家经贸部领导汇报，我们去年年底最关键的时候国家经贸委派了几个专家到我们这里来调查研究，怎么样跟我们一起动脑筋想办法，我非常感谢他们，所以我马上给他们报告。
但是您说您和同事们一块儿出去吃了顿饭以示庆贺。
我们那里很便宜的，我们的工厂是上海的郊区，吃一顿饭三百块钱吃得很好了，海鲜。
用三百块钱来庆贺打赢了这个反倾销官司。
关键是意义重大，不是为了一定要吃多少好，我认为这是两个概念，谢谢。
好。
整个这个事情我们通过跟吴先生的交流大概了解了一个脉络，现在看看我们场下的这些观众和嘉宾们有没有什么问题愿意跟吴先生做进一步交流的？
观众：
我有一个问题想请教您，就是说在整个反倾销的应诉过程中，应该说酸甜苦辣都尝到了。
但是在最终胜利的时候我想问一下，您有什么经验想对您的同行，或者说中国其它的制造业的企业有什么建议和意见，谢谢。
我有一个概念，我在中国生产，只要我能够紧跟国际的游戏规则，只要我能赚钱，我相信中国生产跟美国生产一样的。
但是我了解这个游戏规则，我今后打官司可能还要碰到，因为我不是一个工厂，还有好多工厂。
我相信还有可能还有一个两个等着我们去打，假如说我这次不打了，可能又碰到一次可能还吓坏了，这个怎么又来了，一下子祸从天降，一下子市场没有了。
但是通过这次的话，我想对我本身是一个非常非常大的意义。
对我这个行当里面的工厂制造业来说，也应该说起了非常好的带头作用。
可以说反倾销的诉讼应该说不是埃力生公司一家面临的问题，甚至也不是钢铁行业单单一个行业面临的问题，而是整个制造业的企业们都可能会面临的问题。
就这个问题我们想请教一下现场我们请到的这几位嘉宾，中国的这些制造企业们应该如何面对人家给咱们提出的这个反倾销诉讼。
张醒生：
在听到吴总讲反倾销整个过程中，我觉得从里头还是有很多启示的。
第一，起码你对自己的企业内部的数据的管理你自己是有信心的；
第二，我觉得从吴总介绍中，我感觉到埃力生公司是有一个危机应变的机构；
其实这次反倾销案美国政府提出的，这些要调查的企业不仅仅是埃力生，还有其它的（企业）。
那么这里反衬出为什么其它的企业不能应诉，当然有一个规模经济问题。
中国现在的经济规模从改革开放之初几十亿美金到现在两千多亿美金，那么我们出口的对象又是相对集中在几个发达的地区，北美、欧盟、日本，所以在这样的情况下势必反倾销和应对反倾销的这种活动在我们的生活中，尤其经济活动中将会频繁地出现。
在这里呢，从吴总所带领的埃力生公司应变的过程中，起码我们可以看到中国面向海外市场的这些企业，从现在开始你就要做好准备，要练好内功。
事实上如果你的内功练不好，你在应对这种反倾销的过程中，你可能是很难有措施的。
让你拿数据拿不出来，让你拿成本分析拿不出来。
拿出来的只是我卖给它的产品的合同，那是不行的。
因此从这个意义上，我觉得吴总所代表的埃力生公司，确实是能够给我们有很深的启迪。
好，谢谢张先生。
其他几位嘉宾看看对这件事情有什么自己的评论，把话筒交给前面的老师们。
赵春明：
刚才张总提到说，前几年大家对反倾销这个概念并不是很熟悉。
尽管这个概念不是很熟悉，最近两年才频繁地出现在报端里头。
但是反倾销这个现象在我们国家的生活当中其实应该说是非常的严重，现在我们国家应该说是出口商品受到反倾销指控最多的国家。
大概到现在为止一共是467起，然后包括保障措施大概是494起。
所以应该说在世界排名里头这是最高的了。
我看过一个统计资料，大概我们的败诉率是在83％，世界平均的水平是53％，也就是说我们比人家高得很多。
这里头一个主要的原因就是企业不敢积极去面对，所以被人家缺席审判，对，就缺席审判，马上就给你判掉了。
比如我记得1994年4月份，美国的蒜农协会对中国的大蒜出口提出了反倾销的指控，结果42家企业里头没有一家应诉，结果征收了很高的关税，反倾销关税，好像是367.76％，那非常高了。
所以最后我们的大蒜全部退出来了，退出了美国市场。
从这个官司来看，我觉得吴总还抓住了几个很有利的条件。
因为我们知道，反倾销当中要胜诉的话，其实主要涉及到三个因素。
一个政府，政府必须要出面，没有政府的出面是很难打的赢；
第二就是行会，包括律师的一些作用；
第三就是企业自身。
而刚才我听到吴总在讲述当中，好像这三者你运用得都比较好。
比如跟外经贸部的官员密切联系，然后自己的企业积极准备。
所以我觉得正好是迎合了这句话，天时、地利、人和，谢谢。
高德步：
我想，我们走向国际市场特别是面对这样的反倾销的案例，我想第一个最重要的就是有勇气。
但是我觉得真正应诉，而且能够成功，更重要的还是要有实力。
但是另外，我觉得打赢这样的官司还有一点就是技巧，就是利用国际的惯例，国际的规则，WTO的规则。
所以说，我想勇气、实力和技巧，这是我们面对国际诉讼三个重要的方面。
谢谢高先生。
刘小玄：
在国际竞争当中，这不仅仅是一个官司的问题，这个官司给大家提供了一个未来怎么样的发展方向。
一个怎么样改造自己，怎么样把自己的制度改造得更合理，怎么样能够使自己的产权、治理结构、激励机制，这些东西都是调整得非常到位，符合国际惯例。
这样才能使自己的成本达到最小，才能使产出最大，才能打赢任何官司都不害怕。
这个可能是埃力生公司给大多数国有企业最重要的一个启发。
刚才我们很多观众和嘉宾都对埃力生打赢这场官司总结出几条供大家学习和借鉴的经验。
但是您自己有没有考虑过埃力生在面对这样一场反倾销诉讼的时候，也有做得不够，也有您不满意的地方，您想过没有还有好多存在的问题，比如说？
比如说，应该说我们自己对自己对比这个效率已经够快了。
但是我相信跟国际上大公司，特别跟我们张总比还是有很大的差距。
所以我刚才说了虽然打赢了，我没有一点自豪，没有这种感觉，我不断还要超越自我。
我刚才说了不断地否定自己，要做得更好。
实际上中国的企业在走向世界的过程中，可能面临的反倾销诉讼是我们不容忽视的一个制度门槛。
我手上有这样一个不完全的统计数据，累计已经有29个国家和地区对我国出口的产品发起反倾销调查，涉及到四千多种商品，总金额达到一百亿美元以上。
所以面对这样的事实，我想中国的企业一方面还是要充分利用国际规则，同样用法律的武器来保护自己。
另外一方面还是要不断地增强自己的国际竞争能力。
因为说到底，没有人会歧视实力强大的对手。
所以在接下来的这段时间里我们会和吴先生集中谈一下如何提升自己的国际竞争力的问题，我们一会儿再见。
吴先生这次和外国人打交道是以一种按照中国人的传统来说很不情愿的方式，对簿公堂来进行的。
当然这次交道的历程给您的印象非常深刻，您还记得您第一次出国时候的情景吗？
89年我到日本去，日本世界上最大的公司（之一）日本三菱公司的社长宴请我，因为我要进口他的设备，他当我是皇帝。
日本人非常明白的，谁买他东西肯定对你非常非常客气。
您当时去见日本公司的老总，当时心里是什么感觉？
第一次跟世界级大公司的社长？
我们是平等的，就是西装皱了一点，现在我们西装就很好了，穿的衣服已经可以说完全国际化了。
这不是为了我自己要漂亮，我认为一个企业的形象，一个员工走出来，头发乱糟糟的，衣服都穿不好的，我想这个公司也不是大公司氛围。
埃力生公司现在有多少年的历史了？
埃力生是从97年开始，钢管公司投产以后组建应该说时间不长。
从母公司到现在为止，88年到现在为止大概是十几年时间了。
我们非常想知道Alison您的这个公司的英文是什么意思？
英文的意思应该说我们跟我们的美国客户是一个非常好的战略合作关系，它是Exxon公司，它是E打头的，我是A打头的，叫起来非常非常顺口的。
当时我们想我们埃力生要发展，一定要有品牌。
我们把企业文化，跟我们的品牌，国际上的品牌怎么样两者有机组合。
其实我们从88年开始一直投钱，对企业文化怎么能够提高我的竞争、品牌的竞争做了好多工作。
但是这个一听起来是政府的公司，所以我从97年开始美国去的比较多，想想，埃克森跟爱立信，取个埃力生不是很好吗？
回来我就马上到，我花了一个星期时间全世界我做的行当里面全世界去注册，这个品牌在全世界（注册）。
到2000年的时候，美国人后来查到了，这是美国一个很大家族老板的名字，他也是英文Alison。
我相信这个的确是我们有目的的。
所以当您名字改的时候，实际上是一个战略的转型。
那时候我估计，我这么猜想，您准备要走出去了，要走向海外市场了。
那么走向海外市场一定要把一个人家能够念得顺嘴，念得很好的一个名字叫响。
所以这时候你非常巧妙地起了一个埃力生，我倒不觉得您那时候您想跟爱立信有任何太多的联想，但是表明了您和国际市场接轨的一种想法。
张先生的猜想对吗？
百分之一百的对。
人们在提到可口可乐的时候会想到碳酸饮料，在提到P＆G（宝洁）的时候会想到生活消费品。
您希望人们在提到埃力生的时候想到什么东西？
我希望提到埃力生的时候不要提到埃力生，他回到家里如果点煤气炉一点的时候想到天然气是通过埃力生钢管输送到他家里去，我不要提到埃力生做到这一点。
一到飞机上，这个汽油是用埃力生钢管从天津大港油田输送到北京机场去的。
我们丝毫不怀疑您的产品对整个社会的贡献，但是我们想知道您的这个埃力生的名字，您希望人们能够联想到什么？
你要想（让）我联想到手机？
那是不可能的。
我是基础产业，我是无名英雄，我放在地下。
人家做的时候看到这个管道很好很漂亮，土地一盖，水泥地一罩，什么东西都没有了。
因为我们行业不一样，我是基础产业，基础的原材料。
您的集团下面其它公司的产品有没有用埃力生的牌子？
埃力生集团全资公司全部用埃力生的牌子，都有什么东西，我们百分之百出口到欧洲去的真丝绒、聚苯乙烯。
聚苯乙烯、真丝绒和钢管，包括我来料加工的我另外还有好多产品，这么多的产品都叫埃力生。
您觉得人们在理解埃力生的时候是不是会有一些难度，觉得这里面包容的东西太多了？
没有，其实很简单。
我们工业是三块，一个是有色，一个是黑色，一个是化工。
作为埃力生是一个综合性的商社，后面有工厂，前面有直销的网络体系、市场体系。
等于说像日本的伊藤中的一个模式，综合商社，用赚来的钱去投资我了解的行当的工厂。
所以我现在应该说，目前我的来料加工外包。
97年美国有一个诺贝尔经济学获得者他做了一个分析，97年到98年的时候整个全球，只有两个亿美金的外包的额度。
到了2001年，两百亿美金。
我想我对思科公司比较了解，它所生产的产品百分之一百外包的，两千亿美金百分之百外包的。
当然我现在还没这个能力，我相信我们埃力生，今后外包方面，特别是现在我们整个今年我们目标是280个亿，70％到80％来自外包。
花最少的钱做最大的事，创造最好的效益，这就是我们埃力生的一个核心竞争机制，很简单。
张先生。
张醒生：
我还要对吴先生的这个品牌战略再进行一点发展，发挥。
我想您起英文这个Alison和翻译成中文的埃力生，这里头一个是为了对外我刚才已经讲过了。
但是我理解您的业务行当、行业的范围中还有另外一个非常大的作用，就是海外接单到国内寻找下家进行生产。
所以是不是吴总，您在您的品牌战略中再反过头来，您这一个品牌事实上代表了你的两只脚。
一只脚利用Alison这个英文名字走到了海外，另一只脚翻译成埃力生来走到了国内，让国内感觉到您是有一个国际背景的公司，不知道对不对？
对的。
回答正确。
昨天我们有一个非常要好的朋友也是从国外回来，他问我好多企业人的问题是很头疼的。
我说我也很头疼的问题，但是我有好的人到我这里来一般的要半年或一年时间相互理解，我不急。
您怎么去挖别人？
我认为挖人是双方面的，有需求，我需要他，他需要我。
挖人跟做生意一模一样，要有战略的。
第一步，这个人先要派人去打听。
我们人力资源部派一个人，跟他认识的人跟他聊有没有兴趣。
我们现在有好多想法看看他表情怎么样，挖人也是一个非常非常细致的工作。
我们集团人力资源部的总经理非常好，今年要给我挖五百个人，优秀人才要五百人，五百人要都能给我赚钱的。
赵春明：
吴总，还是想了解几个问题。
既然是对话，我想有点儿问题可能有些冒犯。
现在我手里头有两份也是您接受记者的采访，比如说97年9月12号《杭州日报》记载您的时候，您的目标您是这样讲的，到2010年销售收入要达到两千亿。
但是我发现两个月以后，97年11月14号《浙江法制报》对您有一个采访。
然后您是这样讲的，您说到2010年中轻（公司）将实现销售收入一千亿，力争进入世界经济五百强。
所以现在我就想明白的一个问题，就是什么原因使得你两个月以后就使得销售收入
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