系统集成项目经理案例之项目计划编制.docx

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系统集成项目经理案例之项目计划编制

案例一：

项目计划编制

阅读以下关于在系统集成项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

案例场景

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统开发建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁修改了项目进度计划，项目最终按时完工。

『问题1』请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

答：

项目管理计划不完整，只有进度计划，应该建立详细的项目管理计划：

8要素计划。

『问题2』请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出问题时是否正确？

如果你作为项目经理，该如何处理？

答：

错误的，转包的工程不能二次转包，B公司负主要责任，A负连带责任；没有建立一个完善的整体变更控制流程和授权系统。

应该主动同B公司沟通，制定详细的项目管理计划，建立完善的变更控制管理系统

『问题3』在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，将如何处理上述的事情。

答：

不正确。

建立完整的变更控制流程。

『问题4』假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？

答：

计划、执行、监控部分都有问题，按整体控制流程回答，制定初步的范围说明书，制定详细的项目计划书，管理和指导….。

案例二：

范围定义

阅读以下关于系统集成项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

案例场景：

某公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。

在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。

由于电子政务保密要求，该系统涉及两个互不联通的子网：

政务内网和政务外网。

政务内网中存储着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。

系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。

因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。

在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。

由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终重写的部分代码才通过验收。

由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。

『问题1』请用不超过300字，对张工的行为进行点评

答：

这是一个失败的项目，主要是范围定义不准确、不完整，对于客户明确的需求张工很好的响应了，但对用户隐藏的需求功能性需求；没有使用配置管理系统，进行范围控制，导致再次变更。

『问题2』请从范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题，用不超过200字回答。

答：

缺少范围管理计划；范围定义不完整、不准确；没有进行范围控制。

『问题3』请结合你的实际项目经验，指出应该如何避免类似问题？

用不超过200字回答。

答：

先做范围计划，得到批准；范围定义，详细的范围说明书，定义主要的可交付成果，制定详细的WBS分解结构；用户全程的参与，实现范围控制；

案例二：

工作要点

案例场景：

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。

最近，M又和A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化范围应用，张工担任该项目的项目经理。

张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目总工作量60人月，计划工期6个月。

项目刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。

S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目再增派两名开发人员。

张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。

如果强行要求项目组成员通过加班方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。

因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。

高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，客户也同意按照这种方案进行实施。

六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户也对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。

『问题1』请用不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的

答：

在做项目计划中采用了自底向上和类比法，所以项目计划做的特别细致、准确，详细的工作分解结构。

当高层提出了变更后，并没有直接接收，对变更的风险进行了分析，提出了合理的变更解决方案，变更控制做得很好，还征求了客户认同，沟通做得很好。

『问题2』请用不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点

答：

范围规划；范围计划，；范围定义；制作工作分解结构；范围确定；范围控制。

案例三：

范围确认

案例场景：

A公司刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的系统集成项目的升级工作。

升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。

由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。

在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。

由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表也没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。

张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。

故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。

进入到编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。

张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。

在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。

此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。

最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%，M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。

『问题1』请以400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评

答：

失败的项目，关于项目管理犯了一些错误。

没有详细的项目管理计划，认识到了明确的需求是很重要的，错在需求完成以后，没有获得客户的确认和批准，主要在范围定义没有对需求确认，带来了风险；没有进行阶段性的范围核实，只有最终的范围核实；重要的工作不能交给一个人做，没有风险意识，应该有备份；沟通做得不到位，没有维持好客户的关系。

『问题2』请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题，以500字内回答

答：

范围计划，；范围定义，；制作工作分解结构；范围确定；范围控制。

『问题3』请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类似的问题，以500字内回答。

答：

范围计划，；范围定义，；制作工作分解结构；范围确定；范围控制。

案例：

项目赶工与成本

案例场景

小张为A公司IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。

小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。

由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本估算报告。

在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：

第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成文为15000元。

但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。

一旦完成上述比较的任务，就需要向最高管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。

项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本为3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。

当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。

项目团队估计需求分析为15天，成本为45000元，如加班则为10天，成本为58500元。

设计完成后，有3项任务必须同时进行：

1开发电子商务平台数据库；2开发和编写实际网页代码；3开发和编写电子商务平台表格码。

估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。

同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编码网页代码需要10天和17500，加班则可以减少两天，成文为19500元。

开发表格工作分包给别的公司，需要7天，成本8400元。

开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。

最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。

如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。

【问题1】如果不加班，完成此项目的成本是多少？

完成这一项目要花多长时间？

【问题2】项目可以完成的最短时间量是多少？

在最短时间内完成项目的成本是多少？

【问题3】假定比较其他电子商务平台任务执行需要13天而不是原来估算的10天。

小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？

【问题4】假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？

在35天完成项目将花费多少？

案例网络图方法

案例场景

A公司是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。

经过公司董事会的讨论，决定任命小王为新的系统集成项目的项目经理，在小王接到任命后，开始制订进度表，这样，项目才可以依照进度表继续下去。

在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。

所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如下表所示。

工作分解结构

活动名称

必须的时间（天）

前置任务

A

3

B

4

C

2