西南航空的策略规划性人力资源管理Word文档下载推荐.docx
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西南航空（SouthwestAirlines）的成功是人人認可的，更可以數據明顯的看出其成功的表現，例如美國航空業在1990~1992三年間，整個產業損失了80億美元，1992年當時TWA（TransWorldAirlines）、大陸及美西航空三家公司正在處理破產的問題，其他航空公司也都面臨相同窘境，唯獨西南航空在1992年的營業額卻是成長了25%（Hartley,1999）。
如此優異的表現令人對西南航空的成功充滿好奇，當然，一個企業的成功必定是由很多成功因素所組成的，本研究先從組織與外在環境協調以增進相互控制和行為互賴，解決了不確定性所產生的問題後，再從策略性人力資源管理（StrategicHumanResourceManagement;
SHRM）的角度加以探討西南航空的成功所在，瞭解西南航空從選定的飛機「十分鐘轉頭起飛」策略為主軸後，其他相關人力資源管理實務（practices）是如何設計，以達成企業策略目標，締造企業良好的績效表現。
二、策略性人力資源管理
人力資源管理（HumanResourceManagement,HRM）是指在管理組織中有關的人力資源之一切事務，以獲得、維持、終止、發展和有效運用組織中的人力資源，來實現組織目標的一連串過程（陳沁怡，2002）。
而要成為企業中具有競爭優勢的資源，其條件應具備四個條件，
（1）能為公司創造價值，
（2）不可模仿性，（3）不可替代性，（4）稀少性，而人力資源即是符合此四個條件的具有競爭優勢的資源（Wright,McMahan,&
McWilliams,1994）。
在1996年之前的十年間，人力資源管理的相關研究領域已從微觀（Micro）的分析轉往較宏觀（Macro）且具策略性的觀點，而此策略性的觀點即是所謂的策略性人力資源管理。
基本上，組織所採取的人力資源實務策略與組織中其它可選擇的策略有差異存在，而此差異內容可以對組織產生更多助益，且此人力資源實務若能與組織策略配適，則對管理績效將有更大幫助（Delery&
Doty,1996），這些實務包括組織回應外在環境變化的主動性、影響組織制訂目標的高層性及與企業策略相互結合的關鍵性等（Martell,&
Carroll,1995;
Schuler,1996;
張火燦，1996；
吳秉恩，1999）。
所以，策略性人力資源管理是以總體的觀點使人力資源管理與企業經營環境和經營目標間能夠相互配合，並強調各項人力資源管理實務所應具備的協調性與整合性（張耀宗，2002）。
三、資源依賴理論
透過組織協調來增進相互控制及行為互賴，可以解決不確定性所產生的問題，所以，資源依賴理論是將組織視為包括組織內外共同利益團體的聯盟（Coalition）（趙琪，2001），Ulrich&
Barney（1984）也主張將組織視為一個聯盟，認為環境中包含稀少且有價值的資源及其不確定性，故可以透過控制資源來降低對其他組織的依賴。
而為了要取得生存所需的資源，組織必須設法和環境中其它握有此重要資源的組織聯結合作，以確保資源能平穩且依照預期時程流入該組織，如此則能控制環境，平抑環境變動的影響；
而資源的重要性、組織對於其它組織所擁有資源的支配能力、市場上資源集中程度等則為組織變遷的三項驅動或決定因素。
組織為了運用與掌握環境資源，以及降低環境的不確定性，必須進行理性而有效率的變遷，以確保組織的生存。
在此理論導引下，組織可採用三種變遷策略：
選擇依賴對象、藉由組織間的互動聯結以掌握環境資源、使外部組織依賴自己以形成相互依賴的形勢（陳朝福，2003）。
資源依賴理論認為組織間互動關係是源自於資源的相互依賴，而組織間的競爭則來自於對於相對稀少資源的爭奪，主要觀點包括有：
1.從資源角度來說，組織視環境為可利用資源，但組織受限於既定環境中之資源容量與其變遷，而組織在此環境中力圖展現高度自主決策的依存關係；
2.如果組織掌握了關鍵性資源，可以進行組織間資源交換，環境中的其它組織被迫必須要與此處於較優勢的狀況下之組織建立合作關係，因而產生資源依賴的情況；
3.組織會對環境中已握有重要資源的組織之需求有所回應，用以增加資源供應的穩定性與確定性，其具體策略包括了重新建立組織結構、穩定現有交換關係、重建交換關係等；
4.組織雖受限於環境，其活動和績效必須由其所鑲嵌的環境脈絡予以解釋，但是並不會完全被動地接受來自環境的控制，組織之行政或管理者會嘗試去管理與掌握他們的外部依賴情況，以確保組織的存續和營運空間；
如果可能的話，組織可能採取改變、協商或創造的策略，以便從外部限制中儘量獲取更多的自主性、主動性和自由度；
5.所使用以改變環境的策略包括有合併其它組織以重建組織的依賴關係、多角化以分擔市場風險等；
6.和依賴對象協商時的策略包括有建立規範以相互協調、合資經營、吸納對方、建立組織間的聯合關係等；
7.創造穩定環境的策略包括有提升組織的正當性以增加存續機會、運用遊說團體來影響政策的制定與執行等（Pfeffer&
Salancik,1978；
陳朝福，2003）。
四、西南航空概況
西南航空創始於1973年，最初的飛行航線僅限於美國德州的休士頓、達拉斯與聖安東尼奧三個城市間，航程各約一小時，當時這三個城市的經濟和人口都成長迅速，而且彼此間距離也很遙遠，開車和坐巴士都不方便。
成立時市場上已有布蘭尼夫航空、環德航空及大陸航空等大型航空公司存在，故被認為這個市場已趨飽和，實在不足以再容納一家新的航空公司，為此，西南航空公司在成立前便已歷經從1967年申請成立、1968年核准成立之後三年的訴訟，使得西南航空幾乎無法起飛，在這種惡劣的環境與打擊下，西南航空的成立確曾承受許多的壓力。
但是，西南航空的成功展現在許多的數據與評論中（Freiberg,1998），例如：
◆名列財星雜誌1999年1月號的「全美一百家最值得效力的企業」中的第四名。
◆自1973年創立以來為業界唯一年年都賺錢的航空公司，平均年獲利率為5%。
◆自1978年美國開放航空公司自由競爭以來，在同業不斷倒閉、破產及聲請重整時，其業績在五年內仍成長133%，每年成長在20~30%之間。
◆資產負債表保守，史坦普債信評等機構評為A-，為美國航空業最佳者。
◆股價表現優異，自1990年以來漲升300%。
◆在每一條航線上幾乎都開出最低廉的票價，造成票價越來越便宜的最大動力。
◆在其航線上，通常都佔有至少六成以上的市場。
◆每名員工平均每年服務2400名旅客，是美國航空業界最有生產力的團隊。
◆員工流動率年平均為4.5%，是美國航空業界最低者。
◆在各航空公司經歷各項危機為求減低成本而裁員時，西南航空從未採取裁員。
◆航空業界唯一贏得最少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯最少的「三冠王」達整整四年的航空公司。
◆在繁忙機場的誤點、塞機的嚴重情況下，擁有最高完航指數。
◆機隊最年輕、安全記錄最好，被譽為「全世界最安全的航空公司」。
◆成為各航空公司競相學習、仿效的對象。
◆締造航空業界的民主。
◆創造「西南航空效應」，使其進入的市場之票價平均降幅為65%與載客量增加至少30%（Gittell,2002）。
其中，本研究認為以創造「西南航空效應」此一成就最為偉大，因為以單一公司之力，而能對市場造成如此大的影響，是很不容易的事。
每當西南航空進入一個新市場時，就可以創造新的市場需求，使載客量激增，這表示以往的航空公司的目標市場並未將所有的需求涵蓋在內，所以，西南航空的市場是與其他航空公司不同的，甚至是創造出新的、更大的市場。
五、內外部環境評估
5-1SWOT分析與企業策略的決定
先以SWOT分析對西南航空草創時期的優勢、劣勢、機會與威脅進行探討，以幫助確定西南航空的目標市場所在，如此，當目標市場確定後，才能提出企業賴以生存的核心策略，則所有的人力資源規劃才能隨之確定下來。
SWOT分析結果如表1，在同為州內航空公司的加州太平洋西南航空及加州航空公司的成功典範下，確定了西南航空的目標市場是對準了經濟和人口都成長迅速，且彼此距離遙遠，開車或坐巴士都不方便的三個德州城市（休士頓、達拉斯與聖安東尼奧）間的短程飛行。
為了有別於布蘭尼夫航空、環德航空及大陸航空等大型航空公司的高票價策略，故而以低票價為號召，藉以吸引重度航空使用者（如因公務而需密集在三地間往返者），以及因票價昂貴而改採其他交通工具的個人使用者（例如休閒、度假、訪問等）。
所以，低票價策略能夠與現有航空公司的服務有所區隔，但是更須能夠產生盈餘，才能支持企業的永續生存，因此，唯有讓飛機不斷使用、載客，才有可能為企業產生盈餘，所以，唯一可行的企業核心策略便是採取充分使用飛機飛航的「十分鐘轉頭起飛」策略，如此，密集的航班、低廉的票價以及接近市中心的機場三者相配合，才足以和陸地運輸進行強力的競爭，接下來，就此展開所有人力資源管理的配合措施，以達成主要企業核心策略—「十分鐘轉頭起飛」的完成。
表1西南航空草創時期的SWOT分析
優勢
劣勢
1.使用接近市中心的機場，適合短程且經常性搭乘的商務旅客。
2.票價便宜。
3.航班密集且準時，又不必排隊。
4.行銷策略靈活，長於創新。
5.良好的服務。
1.新公司資金募集不易且不足。
2.在國際機場受到其他航空公司的打壓。
機會
威脅
1.達拉斯、休士頓、聖安東尼三個城市的經濟和人口都成長迅速，且彼此距離遙遠，開車或坐巴士都不方便。
2.同為州內航空公司的加州的太平洋西南航空及加州航空公司的成功。
3.七０年代初期的經濟衰退，造成有能力的人失業賦閒，使得就業市場供應無虞。
1.要批准執照必然會引起布蘭尼夫航空、環德航空及大陸航空等大型航空公司的打擊。
2.除了法律，還有幕後政治角力的難題要應付。
5-2資源依賴基礎下之相關作為
資源依賴理論認為組織不應該是一個只強調組織內部運作「效率（Efficiency）」的封閉系統，而應該是一個開放的系統，其目的在於確保組織與外界間資源交換的穩定性，以合乎外界環境或組織內的期望與要求，而達到組織的效能（Effectiveness）（Pfeffer&
莊正民、朱文儀、黃延聰，2001）。
資源依賴觀點強調的是任務環境對組織的影響，認為組織具有自主性，當面對環境壓力時，組織可以主動調整且以策略性回應來求取組織的生存（Oliver,1991；
所以，西南航空為了維持密集的航班、低廉的票價，使企業核心策略—「十分鐘轉頭起飛」能貫徹完成，在確保組織效能的達成上做了諸多努力，包括：
1.和工會建立夥伴關係：
西南航空是美國航空業界員工參加工會比例最高的航空公司之一，而且自創立以來，即為員工加入公會組織比例排名前五大的航空公司。
航空業是高度工會化的產業，業界經理人經常把高成本與缺乏效率歸咎於工會，但西南航空的員工加入公會組織比例很高，而勞資衝突率卻是最低的。
原因在於西南航空長久以來強調勞資夥伴關係的重要性，經理人對員工及工會代表的尊重會強化前線員工對公司的信任及對公司目標的認同。
想推動新觀念時，會使工會參與，如此可以有助於考慮及執行航站的變革（Gittell;
2002）。
當西南航空和工會成為夥伴時，就會減少勞資衝突和罷工的發生，可以保持員工的工作情緒和上班天數的穩定，有助於密集航班的作業執行，使得這個勞力密集的行業沒有人力匱乏或間斷的顧慮，「十分鐘轉頭起飛」策略得以實施。
這符合資源依賴理論中的組織會對環境中已握有重要資源的組織之需求有所回應，用以增加資源供應的穩定性與確定性，所使用的具體策略為穩定現有交換關係。
2.和供應商建立夥伴關係：
西南航空向以獨立自主、偏好獨立行事聞名，它不支付旅行社佣金，也未加入整個航空業的線上訂位系統，甚至是和其他航空公司的策略聯盟也不參加，但是他仍然需要其他供應商的存在，例如機場的管理、飛航控管系統、飛機的製造（Gittell;
（1）機場的管理方面：
當西南航空效應產生時，機場面對大量的旅客和激增的飛航次數時，常會產生無法控制或是控制不佳的狀況，如此將導致旅客出入海關的延誤及飛機掉頭起飛時間的延宕，這將不利於西南航空企業策略的執行，於是西南航空和機場建立夥伴關係，共同解決問題，產生新的解決方法，以免侷限本身的成長能力。
尤其在「九一一」之後，因為安檢程序的加強，造成安檢時間延長，旅客需忍受大排長龍之苦，而由於一個機場的安檢工作係由航空公司負責，而一般機場通常主要的安檢工作負責者是由乘客運輸量最大的航空公司負責。
所以，西南航空更和所在的曼徹斯特機場的安檢單位形成夥伴關係，由西南航空在檢查哨增加一倍人手，且願意自付人力費用，力求使安檢流程順暢，縮短乘客等候時間（Gittell;
2002），如此，有利於企業核心策略—「十分鐘轉頭起飛」得以順利實施，也有利於機場效率的提升，形成共榮的景象。
（2）飛航控管系統方面：
不同於很多航空公司員工對航空交通管制中心的工作抱持理所當然的態度，並且當有不同或較不利於機師的要求時，機師即會發出嚴厲的抱怨，但西南航空的機師卻以謙恭有理的態度和高度配合的態度對待塔臺人員，並且會定期造訪塔臺人員，以表達感謝之意，使得塔臺人員非常感謝西南航空的彈性及配合（Gittell;
這可使塔臺人員容易多加注意西南航空的安全，並以西南航空的方便為第一考量，因此，飛航的順利會增加飛機轉頭起飛流程的順利執行。
（3）飛機的製造方面：
西南航空是少數幾個只使用一種機型—波音737的航空公司，如此可以使西南航空只需要在單一作業平台上建立其飛航作業。
但是一般航空公司均會向多家製造商購買飛機，以維持彈性購買者的槓桿效益；
而西南航空卻以建立互惠關係來因應，成為波音公司的主力客戶，使對方瞭解自己的需求與希望改進之處，例如走道設計、座位設計，彼此資訊交流暢通，造成彼此更多互惠的機會（Gittell;
2002），使旅客上下飛機的時間更節省，機組員在清理、上下必須用品時更流暢，這也會使飛機轉頭起飛所需時間能盡量縮短。
這些作為均符合前述資源依賴理論的觀點，如此，當西南航空可以和人力支援、供應商合作等外界環境協調來增進相互控制及行為互賴，先解決了不確定性所產生的問題後，接下來要達成企業核心策略就只需致力於人力資源管理上，其相關人力資源實務分析如下。
六、人力資源管理實務分析
Gittell（2002）分析西南航空成功的因素為領導、文化、策略與協調。
其中的領導則應歸功於賀伯∙凱勒，他從1973年創立以來到2001年交棒期間均擔任西南航空的總裁兼執行長，幫助建立組織文化，使西南航空成為有決心、願意冒險、敢於與眾不同、敢愛敢恨、永遠創新、有強烈的團隊精神的企業，並促成企業對以共同目標、分享知識、相互尊重的「關係」的注重。
他不只制訂強化關係的實務，也以身作則向員工示範關係的重要性。
而使西南航空成功的其他三個因素—文化、策略與協調，想要達成此三者的成功，則須完全依賴人力資源規劃與管理的成功，再加上領導人的全力支持與配合，才能達成組織的高績效，締造西南航空的優異表現。
PeterF.Drucker認為企業應具體思索下列問題，
（1）我們現在是一個什麼事業？
（2）我們的事業範圍是什麼？
（3）我們的事業有什麼本質？
（4）我們的事業將怎麼改變？
（5）我們的事業要追求怎樣的成長方向？
而此同時，人力資源管理部門也應具體思索，為了提升與配合企業的成長，所應加強員工的部分是什麼？
方向應如何？
人力的來源為何？
等等的問題（Heller,2000）。
而西南航空即屬於這種無時無刻均在審慎思考組織方向的企業，例如佩提∙麥克葛蕾迪及約翰∙賈默塔這兩人便經常到各地機場「微服出巡」，假裝辦其他事，其實是實地探查，看看西南航空接下來應該開闢哪些航線，或有哪些設備需要改善（Gittell,2002）。
為了這些業務的推廣，西南航空會強調效率掛帥，凡事要求高效率行動（Freiberg,1998），所以，人力資源管理部門更應加快平時的準備行動，以備隨時需要的高效率行動。
「人力資源管理」是指管理組織中有關人力資源的一切事務，用以獲得、維持、終止、發展及有效運用組織的人力資源，來實現組織目標的過程。
此一人力資源管理體系可大分成選才、用才、育才、留才四大部分，這四項功能所必須執行的任務如圖1所示（陳沁怡，2002），均是企業內部所能努力達成的部分，而這也是理想、完整的人力資源部門所應努力的方向，但仍須企業的全力支持與配合。
而這四大部分的完備也造就西南航空的成功，以下便以這四大部分加以探討西南航空的人力資源管理體系。
選才
◆人力資源規劃與預測
◆招募
◆遴選
用才
◆工作分析
◆工作設計
◆異動管理
◆績效評估
育才
◆教育
◆訓練
◆發展
◆生涯發展系統
留才
◆薪資制度
◆福利制度
◆勞資關係
◆工作生活品質
圖1人力資源管理體系須執行的任務（陳沁怡，2002）
6-1選才
「人才學」將企業內的員工依照能力及學習意願高低劃分成四種不同類型的「人才」，如圖2所示。
1.能力高且學習意願高：
即所謂人財，這是一個企業的命脈所在，能力與學習意願均佳，且能為企業創造最佳獲益。
但這類型的員工，一般不會是新進人員（除非是高薪挖角而來的），常常會是部門中的主管；
這些人會是企業最想要留住的人才。
但這些人可能會因為顧及自己部門的績效，而與其他部門主管互相之間無法或不能配合，造成1+1<
2的結果。
2.能力高但學習意願低：
即所謂人材，一般屬於公司中的資深人員，即所謂的老鳥。
雖然能力很強，卻是不願主動付出心力為公司效命，故對公司來說，屬於沒有高附加價值可言的員工。
3.能力低但學習意願高：
即所謂人儕，一般這類員工多為新進人員，擁有滿腔熱誠、上進的心，但卻沒有相當的能力。
高人儕人財
意
願
低人裁人材
低高
能力
圖2企業內不同類型的「人才」
4.能力低且學習意願低：
即所謂人裁，一般這類員工多屬大企業或公家機關中常常可見的員工，可能是靠著關係而硬塞進來組織裡的人，所以能力既不足，學習意願也不高。
但是若能從人裁變成人財的話，則將是公司之幸。
成功的企業便是「人財」比例高，「人裁」比例少。
西南航空深諳此道理，除了因為不同職務需要不同的能力外，不裁員的理念更使得組織選才時必須謹慎從事，所以在選才之際最重要的便是找到最符合職務要求條件的人，適任人選應具備的重要技能不只是技術與知識層面，還包括個性，即具有團隊合作能力，這種「關係能力」一直以來均受到忽視，但卻是西南航空最為重視的部分，西南航空的管理層級和人事部門均參與員工招募挑選流程，並花相當的時間辨識應徵者是否具備此特質。
尤其西南航空成立當時正處於七０年代初期的經濟衰退期，造成有能力的人失業賦閒，使得就業市場供應無虞，也使得選才之際可以精挑細選，獲得最適合且最優秀的員工。
如此，便可適度的減少「人裁」的比例，而增加「人財」的比例。
這尤其可以聯航通運的例子（Gittell,2002）看出具備團隊合作能力的員工所表現出的不同績效。
聯航通運的員工大多來自聯合航空，但卻是透過員工自己的選擇，而不是由組織進行招募與挑選，但聯航通運公開提出以跨部門團隊合作為前提，因此，所有應試者都瞭解這是進入聯航通運的必要條件，且員工進入後必須接受團隊合作訓練，加強關係能力。
結果在接受跨部門關係問卷調查時，回答跨部門關係「堅固」或「非常堅固」者佔55%，而聯合航空中其他非聯航通運員工回答跨部門關係「堅固」或「非常堅固」者則為42%。
且聯航通運員工在主動積極化解衝突方法、職務彈性、跨部門績效評量的表現上均優於聯合航空中其他非聯航通運航站。
6-2用才
「創造界面交叉支撐者（Gittell,2002）」，即是西南航空對工作分析後所做的工作設計，雖然和其他航空公司有不同理念與想法，但這並不表示多設置了會多花錢的運航組人員是錯誤的，因為運航組人員所帶來的無形
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