全省煤炭工作会议典型材料Word文件下载.docx

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加强集团管控体系建设，深化“三项制度”改革，增强体制机制活力。

四是科技引领支撑，助推调整转变。

加大新技术、新产品和精细化工产品研发力度，确立没有核心技术和不符合节能环保要求等“五不上”项目建设原则，用先进适用技术改造提升现有产业，推广应用新技术、新工艺、新材料、新装备，提高产品科技含量和附加值。

围绕“三大主业”发展，实施产学研联合攻关，薄煤层机械化开采技术取得重大突破，6项煤化工国家“863”课题研发取得新进展，异形阴极电解槽焙烧启动技术研发应用成功，采煤机、掘进机实现系列产品研发。

继煤液化及煤化工技术后，综采放顶煤技术又被省政府列为“泰山学者”岗位，成为山东省唯一设有两个“泰山学者”岗位的企业。

二、着眼企业可持续发展，加快产业产品结构调整

在统一思想、明确目标、理清思路基础上，我们果断决策、迅速行动，立足当前、着眼长远，加快产业产品结构优化调整。

（一）坚持内外协调发展，做强做大煤炭产业。

遵循本部精采细采、稳产高效与“走出去”开发并举的原则，实施煤炭产业“二次创业、加快发展”战略，编制本部资源开采利用规划和外部开发规划。

省内，坚持经济开采、绿色开采、节约开采，实现经济增长由增产增效、增量增效向管理增效、营销增效转变。

实施薄厚、上下煤层搭配开采，探索充填开采、不搬迁开采等新技术，预计采区回采率达79%。

外部，抓住用好危中之机，发挥技术、品牌、管理和人才优势，进一步占有储备资源，拓展发展空间。

在巩固贵州、陕西开发成果的基础上，先后与新疆自治区和鄂尔多斯市政府签订《煤电化综合开发框架协议》，获新疆136亿吨资源储量、鄂尔多斯市政府18亿吨煤炭资源配置承诺。

截至目前，累计获外部资源储量近250亿吨。

规划利用3年时间实现经济总量比2009年翻一番，加快建成产量过亿吨、销售收入过千亿的大型跨国能化公司。

（二）坚持向深加工延伸，做精做优煤化工产业。

针对危机影响和长远发展的实际，我们及时委托中国石油和化学工业规划院对“十一五”在建和拟建项目进行调整优化，编制完成“十二五”煤化工产业发展规划，重点建设省内鲁南、邹城、兖州“三个园区”和省外贵州、陕西榆林、新疆、鄂尔多斯“四个基地”。

省内“三个园区”，发挥技术、人才和管理优势，以精细化工为方向，避开耗煤源头，以现有甲醇、醋酸及社会资源为原料进行深加工，加快产品升级，实现由高消耗、高污染、高投入、低产出、低附加值、低效益的“三高三低”向低消耗、低污染、低投入、高产出、高附加值、高效益的“三低三高”转变。

省外“四个基地”，坚持煤与化工同步发展，以拥有资源、综合开发为目的，立足煤化工产品初加工，为本部精细化工发展提供原料。

今年以来，我们先后召开40多次项目论证会，果断暂停已核准的国宏二期100万吨甲醇、国泰三期40万吨醋酸等5个单位6个项目，有效规避了初级产品重复建设。

2010年，按照精细化、高端化和投入产出比达到1：

2以上要求，加快建设新论证的4万吨聚甲醛、10万吨碳酸二甲酯和20万吨焦油加工等一批“短、平、快”项目，争取短期内取得较好效益。

（三）坚持上下游拓展，做实做好煤电铝及机电成套装备制造业。

煤电铝产业坚持向“两翼”发展，一方面着力解决原料问题，向上游拓展，寻求资源保证，与山东省地矿局合作，推进西澳铝土矿资源开发前期工作和参股BRL公司；

一方面着力提高产品科技含量和附加值，向下游拓展，以为高端制造业提供特种型材为产品方向，加快建设14万吨高性能工业铝挤压材项目。

目前，该项目国产熔铸系统10吨、50吨生产线分别投入试生产，挤压生产线国产部分将在明年底全部投入试生产。

规划到2015年末，形成“百亿电铝”产业规模，进入山东省有色振兴规划重点扶持的3家“百亿元”企业。

机电成套装备制造业，以现有产品资源和技术平台为依托，引进专业研发人才和核心技术，加快新厂建设、老厂调整和新产品开发，积极研发市场容量大、效益高的产品，拓展非煤机产品，全力打造专业化、集群化机电装备制造基地。

力争3年跃居全省行业前列，5年进入全国煤机行业前10名。

目前，厂房已经建成，今年陆续投产。

（四）坚持产业发展与资本运作相结合，有效支撑结构调整和发展方式转变。

抓住国家拉动内需和国际资源价格低位运行机遇，编制实施集团公司资本运营方案。

加强调研和前期准备，力争5年内培植1-3个上市公司。

兖矿财务公司申办获得中国银监会批准。

采取内保外贷方式，加大银企协作力度，提高资金使用效率和投融资能力。

发行3年期、5年期中期票据30亿元，置换高息银行贷款22亿元，年节约利息费用6120万元。

推进战略投资合作，贵州能化公司探索引进战略投资者。

加强投资证券期货市场监督管理，发挥现有资源协同效应，形成现货、期货和电子交易平台有机结合、有效运行的现代营销贸易体系。

2009年，对外投资分红收益1.8亿元，参股上市公司股票市值增加36.5亿元。

兖州煤业收购菲利克斯公司取得实质性进展，顺利完成中澳双方主要核准和审批程序，预计年底完成资产交割。

与澳大利亚BRL公司就西澳铝土矿资源项目签订合作《备忘录》，各项工作有序推进。

三、突出循环经济和节能减排，推进发展方式转变

循环经济和节能减排是加快产业产品结构调整的有力支撑，也是推进发展方式转变的重要内容。

我们始终以强烈的社会责任感突出抓好，强力推进。

遵循“减量化、再利用、资源化”原则，推进循环经济建设。

一是打造循环经济产业链。

着眼煤炭资源综合利用，以园区建设为载体，以项目建设为依托，构建煤-电-化、煤-电-铝、煤-机等产业链，形成以低消耗、深加工、多联产、大项目、基地化为特征的循环经济发展格局。

二是抓好共伴生矿产资源循环利用。

建成8座综合利用电厂，总装机容量527兆瓦，利用煤矸石、煤泥发电40亿kwh/年，综合利用煤泥270万吨/年，粉煤灰10.5万吨/年，每年可创经济效益2.9亿元；

利用煤矸石修筑公路、充填塌陷地、生产水泥建材，累计消耗煤矸石4000余万吨。

三是推进工业“三废”有效利用。

合理确定中水回用规模、途径、布局和建设方式，建立循环利用模式。

推广可燃排空气体回收制甲醇和发电等技术，利用焦炉煤气建成山西天浩10万吨甲醇和国际焦化200万吨焦炭配套工程20万吨甲醇项目。

四是开展瓦斯抽采与综合利用。

建设贵州青龙煤矿瓦斯电厂，一、二期2400kw机组建成运行，全年预计发电850万度，减排利用瓦斯440立方米，三期两台700kw机组进入安装调试。

被确定为山东省首批循环经济试点企业。

适应低碳经济发展要求，加大节能减排工作力度。

在节能上，加强能源计量工作，开展能效水平对标，淘汰更新高耗能设备，推广应用“四新”成果，试行合同能源管理，推进节能技改项目建设。

在全国煤炭行业节能示范企业试点工作启动会上，集团公司南屯煤矿、济三煤矿被国家能源局、中国煤炭工业协会确定为试点企业。

在环保上，制定实施《环保设施运行管理办法》，严格执行项目建设环评和“三同时”制度，强化监管考核，实现环境治理动态化、制度化。

建成水处理设施36套，废气处理设施94套。

集团及所属单位取得18张环境管理体系认证证书，涵盖煤炭开采、建筑安装、机械制造等9个行业。

在减排上，着力打好SO2减排硬仗，推进脱硫项目建设；

对列入国控、省控的20家污水和13家废气污染源单位开展比对监测、实时监控。

2009年，SO2、COD、NH3-N减排完成考核指标，同比实现节能量7.5万吨标准煤，提前一年完成省政府下达的节能减排目标。

被评为山东省节能突出贡献企业、煤炭工业节能减排先进企业、中华环境友好煤炭企业、中国绿色能源企业50佳、中国节能减排十大功勋企业。

积极实施走出去战略

努力打造亿吨煤炭集团

新汶矿业集团公司

新汶矿区是一个具有百年开采历史的老矿区，自1998年实施整体改制以来，面对矿区资源逐年衰减的现实，以化解企业生存危机、推进可持续发展为立足点，坚定不移地实施走出去战略，先后在省内菏泽、济南、德州和新疆、内蒙、宁夏、山西、陕西、安徽、贵州、云南等省区获得煤炭资源储量271亿吨，新增各类煤矿38个、设计产能4557万吨/年；

规划拟建矿井20个、设计产能5540万吨/年。

一、创新发展理念，坚定不移地走出去

观念决定思路、思路决定出路，任何实践的突破都是以思想的率先突破为先导。

随着矿井长期超强度开采，有效资源锐减、深部开采投入较多、安全管理难度加大和矿区产业单一、人员多、包袱重等问题日趋凸现。

1998年，新矿集团上下及时统一思想，以“换思想、理思路、求发展”为主题，以“一代人要有一代人的作为、一代人要有一代人的贡献”为信念，全面启动实施了矿区二次创业。

面对发展初期的困惑和非议，我们允许质疑传统，鼓励挑战习惯，支持冲破束缚。

无论遇到多大困难、遭受多大挫折，我们始终信守“只要方向对了，就不怕路远”这一发展理念，始终坚定“谁拥有资源，谁就拥有未来”这一发展思路不动摇。

同时，集团公司始终注重发挥战略对企业发展的导向和指引作用，在先后经历“煤炭主业集中化、非煤产业集优化、产权结构多样化”和“激活、做大、谋久”以及“构建1382产业格局”等三个不同战略阶段的基础上，积极顺应国家煤炭行业大整合趋势，2006年确立了以“做大煤炭、做强非煤、做优体制、做活资本”为总体要求的“加快发展煤炭主业、优化提升非煤产业”战略部署。

10年间，新矿集团在稳定老区产能、加快省内资源开发建设的基础上，西进新疆、北上晋蒙、南下皖黔，逐步形成了千里矿业大开发格局。

集团资源储量从1988年的3亿吨增加到目前的280亿吨，资产规模从1988年56亿元增加到436亿元；

同时，集团煤炭产量、产值、利润分别从1988年的1240万吨、36亿元、4654万元,增长到2009年的预计2764万吨、404亿元和30.6亿元。

随着省内外新建矿井的陆续投产运营，自2009年起集团煤炭产能将连续实现千万吨递增。

二、开发管理并重，加快资源优势转化

加快资源优势向效益优势转化是促进企业可持续发展的内生动力。

集团公司上下联动，紧紧围绕加大资源储备、加快资源开发、促进资源优势转化，创新举措，合力攻坚。

（一）加大煤炭资源整合储备。

按照集团总部与二级单位齐头并进，老矿开发新矿的思路，积极涉足资源优势和区位优势较为突出的地区，以资产联接为纽带，通过收购、兼并、控股、托管等手段，不断加大煤炭资源战略性开发储备。

一是集中开发整装煤田。

对于资源储量较大、适于整体规模开发的大型煤田，由集团公司统一协调开发，集中优势力量，全面开展资源勘查和探矿、采矿权申办以及整合并购、开发建设等工作。

在勘探获取省内龙固、济阳、赵官、聊城等煤田基础上，相继在新疆伊犁获得资源储量173亿吨、在内蒙古上海庙整合资源近30亿吨。

二是分头整合优势资源。

鼓励各单位积极走出去，分别在山西、陕西、内蒙、宁夏、安徽、贵州、云南等省区收购区域市场环境较好、安全基础设施完备和证件齐全的“短、平、快”矿井23个，获得资源储量17亿吨。

三是积极托管省外煤矿。

依托企业资本、管理、技术等优势，翟镇、华丰等单位组建专业化队伍，积极走出去整体托管运营煤矿，分别在山西、内蒙等地托管煤矿7个，总产能510万吨/年。

从争取龙固矿井开采权到奔赴新疆建设大型煤化基地，从晋、陕、贵、皖、滇等省区竞购资源到获得内蒙古上海庙矿区西部主体开发资格，我们不畏艰辛、历尽磨难，换来了惠及矿区职工、造福子孙后代的巨大资源储备。

“新矿人”用不到10年的时间，跨越九个省区，争取了近百倍的资源增量。

（二）搭建项目投融资运作平台。

为确保龙固等矿井早日建成投产，以职工出资为主体、集团公司参股组建了新矿投资控股公司，作为战略实施的投融资平台，通过发行企业债券、广泛吸收社会资本等手段，多方筹措资金，成功投资运作新建项目30多个；

同时，积极引入战略投资者，通过股权转让、产业联合、项目互补等方式，成功实现了龙固矿井部分股权的溢价转让，在新疆伊犁以开发召集人的“身份”，分别与中信集团、中电投、中石油达成了战略合作意向，在内蒙上海庙矿区与华电等大企业集团进行了煤电项目合作。

通过内引外联等一系列举措，有效破解了“钱从哪里来”和“跨产业运作”以及“产权结构单一”等发展难题。

（三）创新矿井开发建设模式。

本着“条块结合、专业负责、综合协调、积极作为、合力推进”和“投资省、见效快、安全可靠、效益优先”的原则，坚持高起点定位、高境界谋划、高标准建设、高科技支撑、高效益发展。

一是提升设计理念。

勇于突破固有模式，不搞一个图纸、一个标准，坚持“一矿一策”，进行不同内容、不同标准的设计优化。

同时，为增强矿井装备和生产工艺的经济实用性，本着“不求最好，但求实用”的原则，坚持从设计入手，不断将以矸换煤、单轨吊、矿井水井下处理等老区节能减排、绿色开采的成熟技术应用到新建矿井。

二是加大科技攻关。

面对不同资源区域、不同地质构造、不同开采环境所带来的建新挑战、新课题，我们坚持产学研一体化，实施科技创新。

几年间，累计投入近3亿元，完成新井建设课题121项，有8项达到国际领先水平，16项达到国际先进水平。

其中，龙固矿井创造了井筒穿过表土层厚度、钻井法施工井筒深度、冻结法施工井筒深度、井壁强度等“四项世界领先”记录，为全国同类矿井建设积累了宝贵经验，同时也掀开了新矿集团煤炭开采史上建大矿、办大矿的崭新一页。

三是提高装备水平。

围绕新井建设上装备、上水平，通过数字化监测和自动化装备，切实减少现场作业人员，确保矿井安全高效。

龙固矿井按照“世界领先、国内一流”的要求，实施采掘综合机械化、煤流运输连续化、辅助运输一站化、提升系统自动化、辅助生产机械化、监控管理网络化、装车系统快速化建设，仅1301一个工作面，设计日产18548吨，其自动称重装一列火车只需45分钟。

四是推行专业化运作。

为避免原先矿井从井下生产到地面维护、物业管理、后勤保障等样样俱全的传统组织架构，确保新建矿井精干高效，按照“项目化运作、专业化管理、市场化结算、社会化服务”要求，我们从矿井勘探设计到施工建设和运营管理，分别组建了立业装备、新雪制冷、天元安装、泰兴物业等20支专业化队伍，进一步集聚老区技术、人才向新区发展辐射，有效破解了新井建设“卡脖子”和组织设施“大而全”等难题，专业化队伍成为新井建设运营的主力军。

在服务集团发展的基础上，各专业化队伍纷纷走向社会，先后服务于国内13个省区、100多家企业，目前从业人员11128人，年创产值33亿元、利润2亿多元。

矿井制冷降温等专利技术领先行业水平。

（四）狠抓矿井质量和运营管理。

新建一个矿井，我们都要确定一个老区承建单位，确保人、财、物及时到位；

运营一个煤矿，我们均要嫁接老区管理模式，打造规范有序的新井管理运作体系。

正是基于这种理念，才使新矿集团资源开发理念、矿井建设标准和经营管理水平不断提升。

2007年，由我们收购接管的陕西黑沟、水帘洞矿井，通过系统改造和优化升级，建成了年产百万吨样板化示范矿井，其中黑沟煤矿开创了陕西省和咸阳市煤炭发展“六个第一”；

由我们新建的长城煤矿一举成为鄂尔多斯市现代化装备一流矿井；

大远煤业在山西煤炭资源大整合的背景下立稳了脚跟，成为外省进驻忻州地区同类矿井唯一独立续存矿井；

省内龙固、济阳、赵官等矿井也实现了当年投产、当年盈利。

三、科学规划布局，着力打造三大基地

占有一块资源、开发一片园区、带动若干产业，是我们建设“三大”基地所秉承的原则。

以资源最大程度开发利用为前提，以构建“煤、电、化”三大主导产业格局为目标，统筹规划区域资源，合理安排产业布局，着力推进“省内、伊犁、宁蒙”等三大煤炭基地建设。

----省内基地：

着眼于华东地区经济发达且能源较为紧缺的状况，本着“好、快、省”的原则，我们在企业最艰难时期，筹巨资建设了龙固、济阳、赵官、东港等四对矿井。

其中，设计能力600万吨/年、实际年产可达1000万吨的“山东第一矿”----龙固矿井顺利建成投产，使集团省内煤炭设计产能达到了2388万吨/年，标志着新矿集团煤炭主业进入了产量大幅跃升期。

----伊犁基地：

根据伊犁矿区总体规划，我们将建设煤炭产量5000万吨/年、煤制天然气100亿M3/年、煤制甲醇360万吨/年转120万吨烯烃、煤炭液化650万吨/年、4×

600MW自备电厂的煤、电、化生产基地。

届时，煤制天然气将通过西气东输二线管道进入山东，为山东能源安全提供有力保障。

目前，两个年产1000万吨矿井和一期年产20亿m3煤制天然气以及机械加工、仓储物流和房地产开发等配套项目正在加紧建设。

去年9月，国家发改委能源局为新疆第一个千万吨矿井----伊犁一号矿井举行了开工仪式，该矿井将于今年进入试生产。

----宁蒙基地：

在新矿集团被国家发改委正式明确为内蒙上海庙西部矿区开发主体的基础上，我们研究拟定了“十二五”末，在上海庙矿区建设“六矿四厂”，形成煤炭产能2000万吨/年、焦化520万吨/年、煤矸石热电2×

300MW和入洗能力1500万吨/年的总体开发规划。

其中，长城、麻黄两对矿井建成投产，另有沙章图、黑梁、横山堡、胡家井等四对矿井将陆续开工建设。

加之已投产运营的内蒙宝通、太兴、裕兴煤矿和拟建成投产的宁夏芦草井沟煤矿以及正在建设的内蒙乌拉盖等矿井，预计5-6年内宁蒙基地11对生产矿井的煤炭产能将突破3000万吨/年。

随着企业新一轮发展规划的全面实施，预计到“十二五”末，新矿集团煤炭产能将突破一亿吨，销售总收入将突破1000亿元，企业将建成主业突出、竞争力强、国际化的能化大企业集团，为全省煤炭工业持续健康发展做出积极的贡献。

持续创新　追求卓越

奋力攀登科学发展新高峰

枣庄矿业集团公司

近年来，枣矿集团牢牢把握市场经济发展的新形势、新要求，努力探索，与时俱进，全面导入现代管理理念，在创新中发展，在发展中超越，呈现出科学发展的勃勃生机。

2009年生产煤炭2173万吨、企业总收入268亿元、总资产280亿元、利税70.08亿元。

2006年，被中宣部、国务院国资委授予“全国典范企业”。

荣列中国企业500强、中国企业效益200佳、中国企业纳税100佳、山东省纳税企业第7位，荣获全国再就业工作先进单位、全国企业文化优秀单位、中国建筑工程“鲁班奖”、国家生态产业示范基地和试点单位、山东省首届最佳企业公民、改革开放30年山东省优秀企业、山东省生态文明示范基地、山东省安全生产先进单位等一系列荣誉称号。

一、创新安全质量管理，夯实科学发展根基

安全发展是科学发展的前提和基础。

我们通过对企业内外部安全事故的分析得出管理的“折扣定律”，即管理制度从上到下贯彻执行中通常是层层“折扣”，根源在于“严不起来，落实不下去”。

为此，把强化执行力建设作为破解这一难题的关键，瞄准建设本质安全型企业的目标，高境界定位，高标准运作，高起点创新，实现了安全生产持续稳定健康发展。

1、大力倡导树立正确执行、高效落实的理念。

持续强化对全体员工的教育引导，把执行力作为一种纪律，牢固树立刚性化的执行理念，执行无借口、服从是天职、落实是履职；

把执行力作为一种活力，牢固树立危机化的执行理念，强化忧患意识，牢记“淘汰你不是你做得不好，而是别人比你做得更优秀”，时刻如履薄冰，居安思危；

把执行力作为一种动力，牢固树立效能化的执行理念，增强“今天再晚也是早，明天再早也是晚、5+2、白+黑地抓工作”的时效观念和事业心、责任感，形成巩固就是落后、不提升就是倒退的精神状态；

把执行力作为一种作风，牢固树立精细化的执行理念，精益求精，锲而不舍，追求卓越，缔造完美；

把执行力作为一种合力，牢固树立人本化的执行理念，是骏马给你草原、是雄鹰给你蓝天，不让一个单位掉队、不让一名同志落伍，用严细制度和团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大凝聚力、亲合力、向心力。

2、准军事化管理保障员工行为规范。

针对煤炭行业高危性的特点，全面推行了准军事化管理，弘扬军企文化。

“把矿山打造成军营，把员工塑造成军人，把企业办成大学”，目的是保证员工在安全生产中行为动作规范、流程操作标准，企业上下令行禁止、执行有力。

自2004年以来，不间断地开展全员军训，先后三次举行大型军训会操表演，营造一种紧张有序、团结拼搏的环境氛围。

推行职级工衔管理，把现行岗位分为5个档次、15个层级，一级带一级、一级保一级，压力层层传递、责任层层落实。

通过准军事化管理，培育了强烈的执行意识、一流的执行能力和良好的执行文化。

3、精细化考核提升过程精细控制水平。

过程决定成败。

在安全管理上，“控制不好过程，就要付出沉重的代价处理结果”。

我们依托行为科学和系统管理学的基本理论，创立了以“五精五细”为内容的精细化考核模式。

“五精”即精细、精准、精确、精益、精美；

“五细”即细在流程、细在环节、细在考核、细在监督、细在规范。

实现对每一人、每一事、每一天、每一处的量化考核。

对一切工作抓住细节，责任到人，保证事事有落实，件件有回音，上下政令畅通，执行力得到充分发挥。

4、市场化运作激发安全质量管理的内生动力。

率先把安全质量当作“商品”进行市场化经营。

安全隐患处置市场化运作，做到“隐患明码标价、制造隐患有代价、发现隐患有奖励、治理隐患有报酬”。

首创“安全质量股份有限公司”，并成功模拟运行。

借助上市公司管理运作模式，通过现场行为动态“大盘”实时变化，用数值化形式量化公示每个时段的股值随着安全质量动态变化而变化的情况，各个安全生产主体单元是股东，根据岗位风险系数设定的指标考核体系，运用自主研发的数据库信息技术转化为“大盘”数据。

把全体员工纳