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如果调换以上数字，
即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格是$275,000，那么就没有可达成
协议的空间（zopa），因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。
此时，不管谈判人员有
多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或双
方都改变了自己的保留价格。
最优化值（optimizingvalue）理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值最大化。
这个结果的专业术语为“帕累托理
想值”（paretooptimality）。
某一交易能被称为帕累托理想值即指：
一方利益的增长总是不
可避免地要导致另一方利益的减少。
关键术语
明显撤出（apparentwithdrawal）：
销售或其它谈判中使用的战术，即其中的一方表示
可能会从谈判中退出。
谈判协议最佳替代方案（bestalternativetoanegotiatedagreement）：
batna是英
文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。
知道了你的batna就意味着了解自己的方案，或者
在当前的谈判中，如果你没有与对方达成协议，将会发生什么。
例如，一位咨询专家正在和
他的潜在客户针对一项为期一个月的咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案（batna）
可能就是为另外一位客户在三周内完成市场资料的开发。
欺骗（bluffing）：
谈判中，一方表示愿意做或接受某事，但实际上并无此意，这就是欺
骗行为。
例如，一位承租人可能会骗人说除非对他的办公区域进行改良，否则他将不会续签
租房合同。
最后期限（deadlining）：
销售或其它谈判中使用的战术，即其中一方设定一个期限，如
果另外一方（或是顾客）在此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被取消。
转移注意力/制造假象（diverting/feinting）：
将微小的让步说成很大的让步或重要
让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。
顽固的谈判对手（die-hardbargainers）：
对于这种谈判对手，每一次谈判都是一场战斗。
忍耐（forbearance）：
指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延一下。
一体化谈
判/双赢谈判（integrativenegotiation/win-winnegotiation）：
两种谈判类型中的一种，
谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。
长期的商业伙伴和同事之间的合作常常
被看作是一体化谈判。
利益（interests）：
揭示谈判各方谈判立场的目标。
多方谈判（multipartynegotiation）：
指发生在多于两方间的谈判。
这种谈判与只有两
方的谈判有很大的不同。
尤其指各自影响力较弱的几方在多方谈判中组成联盟。
多阶段交易/未来交易（multiphasetransactions/futuredealings）：
指将要分段展开
的谈判，或者是预期在将来要继续参与的谈判。
谈判的前后关系允许谈判各方根据后续表现
和连续不断的信息交流进行谈判。
自然联合体（naturalcoalition）：
指一组拥有广泛共同利益的商业联盟。
可协商的
问题（negotiableissues）：
指在谈判中可以进行交易或有较大灵活性的问题。
谈判人员的两难困境（negotiatorsdilemma）：
指谈判人员在对竞争性战略进行平衡时
所面对的矛盾。
此时他们要努力辨别何时有利益冲突而需要展开竞争、何时应通过交换信息
创造价值，从而使各方共同受益。
参数（parameters）：
为谈判人员确定了一个界限，它规定着在谈判中应做出的最高和最
低报价。
帕累托理想值（paretooptimality）：
在理想情况下，谈判人员将能从一桩交易中获得
最大的价值，这称为获得了“帕累托理想值。
当某一交易处于这样一种状态，即一方利益的
增长总是不可避免地导致另一方利益的减少，我们就可以说它处于帕累托理想状态。
成见（partisanperception）：
人们根据其内心的偏好或观点感知真实状况的一种心理学
现象。
例如，在一场棒球比赛中，每个球队都会感觉裁判对他们不公平。
立场（positions）：
谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。
吹嘘（puff）：
当谈判一方通过夸张提高其位置时，他就是在吹嘘。
保留价格/免谈价格（reservationprice/walk-away）：
在谈判中，一方所能接受的最低
条件或价格。
保留价格一般都来源于batna，但是，它通常与batna并不相同。
共享利益（sharedinterest）：
一体化谈判或双赢谈判战略的一部分。
这一战术包括谈判
双方共同追求的利益和目标。
单一问题联盟（single-issuecoalition）：
一个团体，其成员可能在其它问题上有不同
的主张，但是他们在支持或反对某一特殊问题上却团结一致（虽然常常是由于不同的原因）。
战略（strategy）：
指谈判一方进行谈判的计划程序，包括谈判人员在谈判中将提供什么
和要求什么（付出和回报）等。
战术（tactics）：
指执行战略的具体方法。
折衷方案（tradeoff）：
指用一个问题替代另外一个。
销售谈判中经常使用这一战术。
试验气球（trialballoon）：
使用可能的方案或假设条件招致一方（或是顾客）产生不满的
一种战术，在打探对方的立场时经常使用。
变动幅度（wiggleroom）：
指在一个提案（不管是关于价格还是关于时间）中可能存在的灵
活性。
如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。
成功者的咒语（winnerscurse）：
在一桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠叨叨，认为
在这一桩交易中可以取得更有利的条款。
零和谈判/分配式谈判（zero-sumnegotiation/distributivenegotiation）：
两种谈判
中的一种。
谈判各方就某一协议中的利益分配有争论时会使用这种谈篇二：
电子书-孙子兵法
与谈判技巧（刘必荣）孫子兵法與談判技巧
劉必榮
《孫子兵法》是不朽的兵書，裡面有多少智慧，都可以給我們做人處事一些啟示。
但是
在談判上呢？
《孫子兵法》有多少技巧可以用在談判上？
以我自己的經驗，不同時間讀《孫
子兵法》，總能有不同的體認，不同的啟發。
一九九四年我曾經出版過一本《談判孫子兵法》，
那應該算是《孫子兵法》的「初探」。
當時我還沒讀過劉伯溫兵法，所以《百戰奇略》上面許
多可以用來幫助我們深入瞭解孫子的案例，我還沒有寫在書上。
今天跟各位分享的，應該算
是《孫子》的「再探」。
這次演講因為時間的關係，我只能把「再探」的部分，先拿一點來和
各位分享，以後再寫成完整的書。
如果寫完後再有心得，十年後再出第三本，那就是「三探」
嘍。
我們先從談判的準備看起。
孫子說：
「敵，則能戰之；
少，則能逃之；
不若，則能避之。
」（謀攻篇）孫子是非常講究實力的，實力夠就要，實力不夠，就先擱著，不強求。
201X年11月，
國民黨、親民黨、新黨三黨領袖進行高峰會議的時候，宋楚瑜對是否推動罷免陳水扁總統，
提出了「正當性」、「時機」、「實力」三個條件，可謂掌握住談判的個中三昧。
事實上，敵或
不敵，可以下面的矩陣來看：
面對衝突的五種態度
強
高
事
情的
重
要
性
低我方的權力弱己強的力權主益張自性格競爭妥協閃避合作包容行為自不己強的力不合作
權主不好益張雙方關係利益互相依賴程度合作好高低這個面對衝突的五種態度，大家應該並不陌生，因為許多衝突管理的文章都曾經討論過
這五種戰術。
值得注意的，是它的縱座標與橫座標，這是綜合許多學者的看法後，整理出來
的六組變數。
過去有的學者只是粗略加以區分，表示縱座標是對「事」的關心，橫座標是對
「人」的關心。
這種說法也對，但總不如這六組變數來得細緻。
不過這裡可以岔出來談一下：
在縱座標是「事」，橫座標是「人」的情況下，人和事可不
可能二分？
哈佛的談判學者老教大家要把人與事分開，這是理想，但幾個人做得到？
我曾經
問我的研究生，如果你今天晚上跟你的談判對手去喝酒，大家杯觥交錯，喝得酒酣耳熱。
明
天回到桌上，他卻又強硬得不得了，一副翻臉不認人的樣子，你會覺得他「很有原則」，還是
「很不夠意思」？
結果每個人給我的答案都是一樣：
「不夠意思！
」一位好朋友是律師，他也曾很感慨的告訴我，根據他的經驗，中國人好像很喜歡把談判
過程中的白臉黑臉帶到實際生活裡面來。
因為每一次他扮了黑臉，下了談判桌人家就認為他
就是那樣的人，讓他好生無奈。
孔老夫子也教訓我們，勿以人廢言，但我們經常都以人廢言。
因為不喜歡他，所以不管
他講麼都一概不聽。
這又是另外一種人與事難以二分的情況，而且在我們周邊經常都會發生。
所以當人與事成為二度空間的座標時，我們在意的是，如何在二者的比重之間做一取捨，而非將其截然二分。
再回來看我們的六組變數。
先看縱座標。
如果每一組變數，我們的情況都是「上面」的，
亦即「強力主張自己的權利」、「談判的權力大」、而且「事情重要性高」，則毫無疑問，我們
會選擇「競爭」的策略。
如果三個縱座標的定位都在下面，亦即在性格上「不強力主張」自
己的權益，談判的「權力又很小」，事情的「重要性又低」，則自然會選擇「閃避」，走人不玩
了總可以吧。
比較難決定的是，性格上「強力主張」自己的權益，事情又有一定程度的「重要性」，但
偏就「權力很小」，沒什麼談判籌碼，怎麼辦？
通常我們發現，在這樣的情況下，權力小的談
判者還是會硬拼，賭他一下，看誰「先眨眼」。
這又讓人想到一個問題：
談判到底要不要拼命？
前面引的那段孫子兵法，告訴我們「不要拼」。
但孫子在「九地篇」中又說：
「死地，吾將示之以不活。
」一副又叫你拼的樣子，或者至少是「表現出來」（這就是「示之」）不怕死、拼到底的樣
子，讓對方跟我們做意志力的較量。
哈佛大學的談判小組，一再強調談判「不是」意志力的
較勁。
但在許多實際的談判場合，我們又明明看到意志力的較勁：
大家都在試試對方，看他
能堅持多久。
在緊要關頭，誰沈不住氣，誰最後就只有認輸。
可見哈佛那批人的講法為免失
之天真。
可是孫子兵法呢？
它也一下叫你拼，一下叫你不要拼，到底那個才對？
仔細研究孫子兵
法，我們會發現，孫子講的死地，是「情勢」（「疾戰則存，不疾戰則亡者為死地」九地篇），
如果是情勢不利，那就拼拼看，說不定可以扭轉情勢。
如果不是情勢，而是實力本來就不如
人家，那就不拼了。
孫子說得好：
「小敵之堅，大敵之擒也。
」（謀攻篇）明明比人家弱，硬要
充好漢去拼，結果只是給人家一個擒到我們的機會而已，暴虎馮河者，焉可不慎？
審度完情勢，就該進行談判的準備。
談判的準備方法很多，這裡要特別強調的是掌握時
機。
孫子是非常講究造勢用勢的。
他說：
「激水之疾至於漂石者，勢也；
鷙鳥之疾至於毀折者，節也。
」（勢篇）這是「用勢」。
另外孫子也說：
「故我欲戰，
敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也。
」（虛實篇）這是「造勢」。
有勢就用，無勢
就造。
一家半導體公司的總經理跟我講了他的故事。
他們公司幫一家日本公司做晶圓代工，日
本方面給的價錢相當差。
但他也無可奈何。
終於一次他得到一個消息，原來日本那加公司的
印表機部門，缺了一個重要晶片，甚至那個部門的主管都親自到台灣來找，看看有沒有廠商
能幫忙生產那種晶片。
他們剛好會生產，所以不動聲色，就開始準備。
等到日本那位主管找
到他們公司，他們就趁勢提出來：
「要我們在晶片的生產上配合沒問題，但是你們晶圓代工的
價錢必須提高。
」日本人說這是兩個部門的業務，台灣人說：
「那沒辦法，你們必須提高我們
才能幫忙。
」日本人無奈，只有屈服。
這就是台灣人抓到「勢」的好處。
不過造勢用勢時，一定也要把握分寸。
要的太少，浪費機會，可是要得太多，又可能「超
載」，把人家嚇跑了。
怎麼做才會恰到好處？
那就必須試探。
孫子兵法中的「試探」講得很好。
「故策之而知得失之計，作之而知動靜之理，
形之而知死生之地，角之而知有餘不足之處。
」（虛實篇）「策之」、「作之」、「形之」、「角之」，
就是試探。
在談判的時候，開價是試探，讓步也是試探。
比如有人在談判一開始的時候會說：
「王先
生，今天很高興能夠跟您見面。
我出來的時候，總經理特別交代，您是重要的客戶，我們的
價錢可以先讓。
所以這個產品本來定價是一萬塊，總經理交代打九五折，算九千五百就好。
希望您能夠瞭解我們的誠意。
」這就是出牌，看對方的反應如何。
因為每個人要的東西不一樣，
有的在乎價錢，有的在乎付款方式，有的在乎交貨條件，還有的在乎是否能分享r&
d。
先丟一個九五折出來，投石問路，看對方到底要什麼。
如果九五折不是他要的，他就很可能
會被「引蛇出洞」，講出來真正要的東西，我們也才好作下一步打算。
「燜」對方也是一樣的道理。
燜一下，很多東西就會跑出來，這就是「作之」。
比如有人
要挖角，想要你跳槽。
你有一點心動，但不知跳過去是好還是不好？
這時最好燜一下。
燜一
嚇得好處是：
第一，搞清楚人家到底是真要還是假要，萬一人家只是一時興起，隨便提一下
呢？
第二，你跳槽過去，人家那邊原來的人高興不高興？
燜一下，很多聲音就會冒出來，我
們也比較好定奪。
孫子兵法關於跳槽，有一段很可以參考的講法：
「不知諸侯之謀者，不能豫交；
不知山林險阻沮澤之形
者，不能行軍；
不用嚮導者，不能得地利。
」（軍爭篇）有人說，如果燜一下，位子被別人搶了，怎麼辦？
我的看法是，如果你的位子那麼容易
被取代，你的談判籌碼其實也不多，那就算了。
真想去就趕快去，也不必想要一開始就談出
什麼好條件。
過去以後，再去發展你的談判籌碼。
記住，任何人想要跟老闆談待遇，一定都
要弄清楚一件事：
我們有沒有什麼專長或特質是老闆所要的？
只有找得到這個東西，談判才
有籌碼，不然誰要理你？
公司合作也是一樣。
人家公司找我們合作，我們有什麼特長是人家所想要的？
有的時候
搞不清楚，可以單刀直入，直接問人家。
過去有一家台灣的電腦公司就是這樣，美國公司找
他們代工，但在條件上又非常苛。
台灣公司看著談不出什麼結果，乾脆反其道而行，假裝發
火，「不談了！
」外國公司楞了，台灣人接著說：
「你們談了半天，都沒有說到為什麼想要跟我
們合作，到底我們的長處在哪裡？
這些不講出來，顯見你們沒誠意，所以我們不想談了！
」美
國人怕台灣人真的走了，趕緊站起來說明，為什麼要找台灣這家公司代工，這樣談判才真正
切入重點，開始實質部分的條件交換。
這是「險招」變成「高招」的例子。
非常清楚的孫子
兵法「角之」戰術，較較勁，推一下，然後知「有餘不足之處」。
「角之」其實就是「敢破」的戰術。
談判的時候，有時必須「先破後立」，先引爆衝突（和
前面先給5%折扣不同），看對方反應，然後再由第三者出面打圓場，提出折衷方案。
這樣一
軟一硬之間，也可以得到很多原本我們看不到的資訊。
最後，我們談一下「出其所不趨，趨其所不意。
」（虛實篇）如果對方是一個理性的談判者，他在準備談判的時候，一定都對我們的可篇三：
商务谈
判中的沟通技巧有哪些商务谈判中的沟通技巧有哪些？
商务谈判的过程，实际上即是一个谈判双方基于各自利益点，相互协商沟通，以达成合
作协议的过程。
因此，在谈判中讲求一定的技巧非常有必要。
那么，商务谈判中可供我们借
鉴的沟通技巧都有哪些呢？
下文中，世界工厂网小编以招商谈判为例，与朋友们分享一些谈
判经验人士对谈判中沟通技巧的介绍：
有谈判经验人士指出，谈判中，沟通的技巧很重要，我们最常见和也是最重要的四种沟
通习惯，他们分别是：
打岔、主导、迎合以及垫子。
案例：
招商经理：
刚才我根据您的投资计划，我对项目做了一个介绍，您看还有什么地方我再
篇二：
谈判技巧书籍（共4篇）
合作战略书——沟通与谈判技巧
侯丹丹
案例回顾
人物：
克莱尔：
年轻的克莱尔是某商业房地产顾问公司创始人兼ceo。
这家公司刚成立一年，目前编写了开发fairfield的项目战略计划书。
艾瑞克：
bargainmart新雇佣的区域主任，花费了9个月的时间在克莱尔的项目战略书上。
bargainmart公司是受人称赞的一家以折扣零售业的世界性连锁企业。
事件背景：
克莱尔编写的开发fairfield的项目战略计划书，是针对开发一个大型商场和众多卫星商店的发展计划书。
fairfield是一座中等城市，位于波士顿以北，适合bargainmart等公司进驻。
目前克莱尔正在和艾瑞克谈判，主要是针对一些关于具体实行战略书相关细节条件以及解决办法。
克莱尔已经和银行有过接触，并且该银行相关负责人表示项目如果足够让人满意就同意一项为期十年的借贷还款计划。
克莱尔明白银行追求的“低风险，高收益”的项目，自己的项目在收益方面完全符合，银行所需承担的风险可以降低；
克莱尔同fairfield的某个大地主商定自己的土地可以给他一年的时间拟定投资开发计划以及做好前期准备工作；
并且克莱尔已经取得fairfield当地政府的一些优惠政策，政府需要克莱尔在一年内投资开发，并且必须是用做商业领域的开发。
现今已经过去9个月。
克莱尔所面临的困境
1.艾瑞克以安全问题要求降低开发出来的商城的租金，但是租金是克莱尔本项目唯一的经济来源；
2.艾瑞克以公司规定为由要求享有商城的自由使用权；
3.艾瑞克以公司规定为由要求享有商城的转让权；
4.艾瑞克以公司规定为由要求享有商城的分租权；
5.地主所提出的期限即将到期；
6.政府所提出的期限即将到期；
7.要获得银行的贷款，如何使银行相信该项目是一个“低风险，高收益的项目”。
分析解决办法步骤（2个星期的时间安排）
分析困境：
艾瑞克的第一个要求可以由政府通过提供安保解决；
之后三个问题可以通过调查及通过交换彼此利益，使其利益优化的方式解决，谈判结果的最低限度是使其利益扩大的方式解决；
地主的那一面相对简单，有利形势在克莱尔这边，谈判结果的最低限度是使其利益扩大化，但是其必须做出新的付出，比如土地扩大化；
政府方面形势也不难，关键在于使政府确信项目能给本市带来利益；
与银行的交涉主要在于艾瑞克这方面，可以通过艾瑞克解决。
现今地产开发都不局限于开发大型商场和众多卫星商店，可将写字楼、住宅区、游乐园、娱乐城、旅游产品融入投资开发计划。
第一步骤：
（1）首先选择与地主和政府谈判；
（2）在同时将艾瑞克所说的公司规定相关信息的收集安排并执行下去；
（3）与valueshop做进一步联系，取得他们的相关要求，分析整理；
（4）组建联盟，寻找自己的合作伙伴。
第一天：
将艾瑞克所说的公司规定相关信息的收集安排并执行，3个工作日完成信息调研工作；
与地主谈判，要求将期限延长9个月，并且需要在2日内作出回复。
以下是与地主
交涉的相关问题。
与地主谈判交涉有利形势：
这块地给别人去开发的话至少需要13个月才可以确定投资；
况且目前好项目很难找并且代价很高；
所拥有的土地并不是唯一不可替代的；
现在只需要9个月克莱尔就能实现目标，将项目进行下去。
谈判协议最佳替代方案：
投资土地面积扩大，将写字楼、住宅等融入商城周边，共享所产生的利益，使其利益扩大化。
谈判结果的最低限度：
作出明显撤出的假象，即寻求其他土地（主要是施压的作用）。
如果还不能使其动心，采用谈判协议最佳替代方案。
谈判结果预测：
成功。
第二天：
与政府谈判，要求将期限延长9个月，要求相关优惠政策（安保方面：
提供安保；
减免税务方面：
在开始运行的前两年免税，前五年降低税收30%到50%；
其他：
相关地段基础设施，交通改善）。
关键在于使政府确信项目能给本市带来利益，务必使政府在安保方面提供帮助，税务方面也要拿到相关优惠，可以寻找其他各省市的一些例子使政府信服以及给予优惠政策，其他方面尽力争取。
此谈判需2个工作日。
此外，今天还需要确定地主答应延期。
第三天：
确定政府答应延期以及给予的相关优惠政策；
调查艾瑞克公司相关公司规定结果分析需7个工作日，3个工作日信息调研，2个工作日信息分析，2
个工作日内提出相关解决方案包括谈判协议最佳替代方案（batna）的制定。
假设艾瑞克所说是真，将与valueshop做进一步联系，并对valueshop进行内部调研（增加竞争，防治与艾瑞克谈判失败），取得他们的相关要求，分析整理7个工作日内完成；
假设艾瑞克所说是假，将证据准备充分并整理好，可以拒绝艾瑞克的要求，也可以使艾瑞克所在意的这些利益作为谈判协议最佳替代品在其他提出其他的要求。
第四天至第七天：
组建联盟，寻找自己的合作伙伴。
财务方面：
银行，财团，风险投资，民间聚集的资产（为与银行谈判失败作准备，也为进一步开发写字楼、住宅区做准备）；
人力资源方面：
寻求开发写字楼、住宅区项目的专家；
工程开发方面：
寻求相关工程开发公司；
卫星商城方面：
邀请全世界知名品牌连锁商店进驻。
经过前三天的谈判，地主以及政府作出妥协的可能性大大增加，后期组建联盟也为自己增加相应筹码。
针对艾瑞克公司规定的调查以及valueshop内部的调查已经完成，相应对策已经拟
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