总第107期Word文档下载推荐.docx
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我们把历史的镜头对准宏润的前身，就明显地感到：
历史选择了以郑董事长为首的八条汉子走出象山、闯荡上海，且郑董又准时把握了历史的机遇，走上了建筑业之路。
这从公司的发展史看，不失为一次在偶然中的准确把握。
1970年3月，以郑董事长为首八条汉子走出了采石、运输、销售这一低成本、低技术、低收入行业，借了一间房子，自制了一张办公桌，勇敢地亮出了“象山中娄工程队”的牌子，当时可谓“房无一间、地无一寸、钱无一分”。
只能做一些简易工程的劳务分包，修修补补的零星维修和沙石经营，全靠手工操作，是最苦最累且是城里人不愿干、瞧不起的活。
1973年，八条汉子只身闯荡大上海，几把砖刀、几只灰筒，从拆房、驳岸、建低矮房干起。
凭着大家的艰苦奋斗、领导的身先士卒，励精图治，把辛勤挣来的每一分钱用在刀刃上。
企业有了少量的积累，走过了艰苦的创业阶段。
进入八十年代，不再局限于小打小闹的游击战，而是开始承担“双包”工程，掘得了第一桶金。
于是开始购置井架、龙门架、拌和机、翻斗车、小型挖掘机等设备，同时，加大经营管理力度，招收并培训新员工，公司逐渐走上正规化。
1984年，工程队加入象山县建筑安装联合公司，组建第六工程处；
1989年，组建市政分公司。
九十年代初，在小平同志南巡谈话精神鼓舞下，公司及时抓住了大发展的机遇，更新观念、开拓创新，主动寻找市场，立足于城市基础设施建设，果断地进行专业定位，于1992年6月经县政府批准成立象山县市政工程建设公司，实现了独立经营、自负盈亏、自我发展，企业资质升为市政二级。
94年4月12日，市政资质升为一级，房屋建筑升为二级。
93年度完成产值3.23亿元，实现利税1900余万元，新增固定资产2000万元，机械总功率1.5万千瓦，培训“六大员”661人，拥有中、高级技术人员（含聘用）85人。
创“白玉兰”奖2个。
94年公司产值、利税比上一年翻一番，创中国建筑质量最高奖“鲁班奖”1个、上海市“白玉兰”奖2个。
实现了量的扩张和质的飞跃。
经过七、八十年代的艰苦奋斗，公司的创业者们进行了痛苦的行业选择，终于认准改革开放后中国建筑业市场不断放大的目标，脚踏实地、一步一个脚印，不图个人享受，不计较个人得失，认准目标，在国家无一分钱投资的情况下，靠一点一滴的原始积累走上了建筑业之路，并且实现了资质提升和实力的增强。
这一切是创业者们为公司留下的一笔宝贵财富，为公司发展奠定了坚实的基础。
创业者们从众多的行业中抓住了机遇，走上了建筑业之路，也许是一种偶然的因素促成的。
必然：
顺利实现股份制改革，公司从此进入稳定发展之路。
如果说，在公司发展的初始阶段，其成绩的取得应归功于创业者们的艰苦拼搏，励精图治，那么在宏润股份成立后，公司得到稳步发展的原因，是多方面的，而且这多方面的要素构成了公司发展的历史必然性。
其表现在：
按《公司法》要求，进行了规范化的股份制改革工作，成为浙江省集体建筑企业的第一家。
原第六工程处在1988年虽也进行过承包经营责任制的改革，也取得较好的成果，但也暴露出诸如短期行为、不规范等弊端。
而这种弊端当时没有出现严重后果是被市场不规范、建筑市场缺乏竞争性、高造价、低技术所掩盖。
从企业长远的发展来看，必须深化改革，明确产权关系，转换机制。
兼于当时的历史条件，郑总提出了“先上后下，先小后大，先模糊后清晰，混合经济并存”的改革思路，得到了省里有关领导的肯定。
着眼于抢机遇，争取早试点，抓住发展的主动权，把象山市政公司改制成规范化的股份公司在当时成为一种共识。
在郑总的带领下，公司体改领导小组先后用了半个月时间奔赴台州、杭州、成都等地学习取经，根据自己公司的特点，形成了自己的思路：
突出企业产权界定这一重点，狠抓教育、方案起草、管理体制转换三个环节，顺利实现了改制工作。
1994年12月25日浙江宏润建设集团股份有限公司宣告成立，宁波市政府下达批准文件，市工商局颁发营业执照，公司召开首届股东大会、董事会，公司在上海虹桥宾馆召开成立大会。
从此，公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体；
明确了责、权、利关系，增强了广大员工的主人翁意识，调动了股东们的积极性，形成了利益共享、风险共担的共识和合力；
开辟了新的融资渠道；
完善了法人治理结构；
加强了企业的民主管理；
确立了长期的奋斗目标；
提高了经济效益和社会效益。
规范化的股份制改革成为建筑企业争相效仿的榜样。
宏润股份成立之后，郑总率先提出了“今天的质量，明天的市场”、“质量是企业管理的永恒主题”等口号。
于是质量管理成为我公司管理的主旋律，“质量管理要做到六亲不认”。
坚持“抓两场”，外占市场，内抓现场。
闯出了一条“以素质保质量、以优质树信誉、以信誉揽工程、以工程增效益、以效益求发展”的新路子，在市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。
“创省市级优质杯，奖18万元的工作轿车；
创鲁班奖的，奖40万元的工作轿车”成为许多建筑企业学习的榜样。
之所以我们能取得令人瞩目的成绩，是因为一有党的好政策，二有团结、带头奋进的领导班子，三有科学的法人治理结构，四有严格的管理制度，五有一支懂技术、会管理、善经营的队伍，六有高质量的产品，七有现代化的设备机具，八有精神文明建设的领头人。
有了上述因素，展现在我们面前的才有：
公司办公地点从龙吴路2046号的二层平顶房迁至宏润大厦；
公司员工宿舍从龙吴路“三角地”的石棉瓦临时房迁至中房华泾小区、长桥小区，甚至宏润花园；
公司工作用车从自行车、三轮摩托到各种高档轿车，应有尽有；
公司设备从手推车到大型自卸车，从井架到塔吊，从手工挖土到盾构掘进……
公司从93年的二个“白玉兰奖”到03年的7个“鲁班奖”，12个中国市政金杯奖，省市级优质杯几十个；
公司从94年的城镇大集体企业到04年开始上市……
所有这一切，说明了公司的发展得益于全体员工的努力奋斗、市场开拓精神、好的经营机制和管理理念，同时也是历史的一个必然。
未然：
做大做强，成为能在国际市场上比拼的名牌企业。
04年7月28日，公司通过中国证监会发行审核，即将发行上市。
股票上市对公司融资、发展的有利因素不必复述，但上市对我们的压力可想而知。
作为“公众公司”，如果没有大的举措、没有优秀的经营业绩、没有令股东们满意的回报率，那是不可想象的。
但我们现在面临着建筑业生产能力过剩，供大于求的矛盾；
经营体制已陈旧单一，还没有转变到依靠科技和提高劳动者素质来实现经济增长；
建立健全建筑市场法制体系和信用体系还有较长期的过程；
我国加入WTO，对我们来说，既是机遇也面临着严峻挑战。
因此，我们要审时度势、与时俱进、深化改革，进行第二次乃至第三次创业。
做大做强企业，成为能在国际市场上比拼的名牌企业。
做大做强必须强调产权结构。
做大做强企业，不应该是现有企业和现有生产能力的叠加，而应以资产为纽带做大做强。
因为建筑企业资本利润率较高，所以企业可主动吸引设计企业、土本工程企业的投资，吸引产业规模大、实力雄厚的非相关企业投资。
一方面可整合原有资源，拓展专业领域；
另一方面与大企业联合，开拓市场，可能会取得事半功倍的效果。
企业的剩余价值由股东与现行的经营和技术骨干共享。
原股东是创业者，栽树摘果，无可厚非；
现行公司骨干和新员工是企业利润的直接创造者，通过期权股来激励他们。
通过产权制度的改革去推进企业做大做强，使企业持续稳定发展有坚实的制度保证。
做大做强必须提高核心竞争力。
企业做大做强不仅看它的规模和创利水平，而且体现在核心技术的掌握和工程总承包的水平上，体现在企业品牌和对市场制高点的占领上，体现在总公司对子公司、分公司、项经部、直属项目部的支撑能力上。
公司已建立了技术中心，我们要调动集团各种资源，坚持攻关和储备两手抓，不断领先一步掌握别人尚未掌握的新技术，炼就将各类已有技术综合起来的集合能力，占领施工技术制高点，赢得市场，提高企业品牌。
公司总部要积极创造条件，完善管理功能，培养设计能力、增强营销能力和信息化管理的水平，扩大总承包的覆盖面，同时要化大力气调整企业人员结构，为各类人才脱颖而出搭设舞台，使企业成为智力密集、管理密集、技术密集型的企业。
做大做强必须培育新的经济增长点。
建筑业是微利行业，受宏观调控影响明显。
为此，我们从做强建筑企业，提高建筑业的创利水平出发，努力培育新的增长点。
首先，发展房地产业，力争能取得这部分带有风险的利润，当前房地产市场处于高峰期，我们不应坐失良机。
要掌握其发展规律，培养专业人员，抓住机遇，树立品牌，多创利润，培育一个产业。
其次，投资城市基础设施，BT、BOT都可以搞。
这是一个长期而稳定的收益源，也带动施工生产，更符合政府的投资方向，一举几得。
做大做强必须培育企业文化。
企业大了，必须有凝聚力，必须有团队精神。
我们需培育共同的企业理念、员工的价值观。
如管理理念、质量理念、发展理念等。
理念确定的意义在于渗透到每个企业规章制度和具体管理活动中。
员工意志统一了，即使企业规模扩大、地域广阔了，但形散神不散，必能演变为市场上的竞争力。
资金、技术、项目是能看得见的要素，是硬实力；
而企业文化的力量是凝聚人心、统一步伐，实现认知向认同的转化，是企业行动统一的基础，是软实力，是做大做强的思想保证。
做大做强还必须“过五关斩六将”。
“五关”：
一要过财富关，不能小富即安，而是富而思进；
二要过现代企业制度关，产权、财务、职位、信息开放；
三要过战略关，公司要有明确的发展方向；
四要过人才关，对员工进行个性化激励，“企业经营管理者不是从学校教育出来的，而是从市场教训出来的”；
五要过文化关，家族文化必须向企业文化转变。
“斩六将”就是要炒掉六类人：
即小富即安的小农；
不认同企业价值的异类；
不与企业共成长的落伍者；
缺乏团队精神的个体户；
不敢承担责任的弱者；
事必躬亲的“模范”式管理者。
结束语：
我们从偶然中闯入建筑业，尝到了艰苦创业的滋味；
我们艰苦奋斗三十载，铸就了今天宏润的辉煌，历史作出了必然的选择；
我们面对当前建筑市场的困境，笑谈未然。
宏润人曾经沧海，带着三十多个春秋的征尘艰辛走到了今天，深知成就千秋大业有如逆水行舟，只有不断拼搏，才能再创辉煌。
（宁波分公司娄仙虎供稿）
二、光荣与梦想
当流动的时光在我生命中深深烙下“宏润人”痕迹的时候，我无法抑制心中的激动，我为能成为一个“宏润人”而骄傲并自豪着。
一直在为事业、生活打拼的我，偶尔会静下来，想想以前走过的路和现在正在走的路，虽曲折但充满希望，虽多磨难但充满惊喜，我想这就是所谓的人生吧。
进宏润已有8年了，一下子，我的心被彻底激荡了，8年，这是一个什么样的时间长度？
当年刚毕业的我更像是一个腼腆少年，在宏润肆意放纵着自己的青春和热情。
8年过去了，伴随着宏润的成长，我已不再是当初的懵懂少年，成为了一名项目经理。
说不清到底是我服务了宏润，还是宏润成就了我，对于一项自己付出了青春的事业，还有什么好说的呢？
一个公司的成长经历就是一个不断完善的漫漫征途，几代“宏润人”成就了今天的宏润。
在宏润这个大家庭中，我年轻得就像一个孩子，在成长的过程中，公司给了我培训的机会，给了我不同工作岗位锻炼，在我遇到困难的时候，公司给我鼓励和支持；
在工作上取得成绩的时候，公司给我荣誉和激励。
每当公司肯定我成绩的同时，我告诉自己，其实我可以做得更好！
作为“宏润人”，我有责任和义务为宏润的进一步发展和壮大尽自己最大的努力。
在宏润的每一天都已纪成为回忆，封存在了每个宏润人的记忆深处。
公司从象山起步，来到繁华似锦的大上海，从单一的建筑经营发展到现在集市政、装饰、土建和房产开发于一体的大型集团公司，弹指一挥间，已经整整十年，十年岁月如歌如泣，座座高楼、条条大道都印证着“宏润人”走过的足迹，在这熟悉而又陌生的城市我们已经走出了很远。
可我们还能走多远呢？
“立足上海，面向全国”是我们的梦想！
当我们看到全国各地的分公司如雨后春笋般蓬勃发展起时，还有什么理由不相信梦想就在眼前？
！
宏润十周年，我相信这不仅仅是一个周年庆，更是一个里程碑，当我们相信明天会更好的同时，我们更应该用自己的智慧和勤劳，满怀激情地去创造宏润更加美好的未来。
（谨以此文献给宏润十周年庆，并借此机会感谢所有帮助过我的人。
）（第十二项经部姚阳供稿）
三、企业战略问题的几点思考
中国证券监督管理委员会股票发行审核委员会，于2004年7月28日召开第58次会议，我公司股票首发获得通过。
这是对公司三十年来发展业绩和管理成果的一次全面认同，标志着企业跨入了一个崭新的发展时期。
虽然公司即将挂牌荣登上市公司的经济舞台，但是我们该如何把戏唱好而不被股民赶下台，这值得每一位宏润人的冷静思考和谋划。
１、做强做大与企业战略。
我们在提到企业的战略时，最常说的一句话是“迅速做大做强”，而国际一流企业却不会这么提。
“做大、做强、做久”之中，只有“做强”才是企业战略的基础，而“做大做久”只是做强的自然结果。
在企业成长过程中，是“做大做强”，还是“做强做大”，一字顺序之差，反映了经营战略思想的变化，前者是从规模出发，一味求“大”，管理跟不上，导致失误的例子屡见不鲜；
后者是精益求精，稳扎稳打，把发展的质量放在首位，企业做强了，大也是顺理成章。
当今企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。
它涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
面对经济全球化和入世后面临的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分论证和在企业内部取得统一认识。
２、资本经营与发展战略。
1997年“浙江广厦”上市是广厦实现超常规发展的起点，也是广厦实施资本经营的契机和开端。
广厦当时的产值也只有10亿元左右，龙元99年产值14.5亿元是全省第一，而我们即将上市的产值是20亿元左右，比广厦上市时的产值高出近一倍。
广厦近年来先后兼并或控股了杭州建工集团、重庆一建、北京二建、北京中地、南京国际等建筑优势企业，去年起又购并了杭州监理，陕西路桥、湖北六建，与杭州民用建筑设计院的合作也正在洽谈中。
广厦通过资本运作，成功实现了跨地区、跨所有制的组织控股、兼并和扩张，很大程度上得益于他们以“跳出建筑做建筑”、“超出竞争搞竞争”为代表的经营理念和“以资本换市场”、“以资本换人才”为特征的运作模式。
他们跳出单纯生产经营的轨道，向产品经营和资本经营相结合的方向转变。
广厦确定了多元化的控制理念，走“投资换身份、兼并换市场”之路，明确战略定位和方向，将核心资源和产业多元化结合起来，在以建筑业、房地产业为支柱的同时，涉足水力发电站、文化影视、传媒、旅游、餐饮、金融、经贸、教育、卫生等领域，从而迅速发展成为一家跨行业、跨地区的大型企业集团。
中国广厦的实践告诉我们：
把资本运作优势转化为市场创利优势，这才是中国民营企业从崛起走向成功的必由之路，也是民营企业的希望之路。
３、做强主业与经营战略。
公司近三年产值平均增长率为13%，2004年计划增长率10%。
2003年度象山县建筑业产值增长率为44%，今年上半年度为54%，增幅为历年同期之最。
2000年以来，我省建筑业产值每年增长25%以上，去年达到30.2%。
2003年度全国建筑企业产值比上年增长23%，今年上半年增长27.5%，其中东部地区增长30.6%。
我们要消除“小富即安，故步自封”的思想观念，清醒认识差距，提高发展速度。
建设部126号令，《市政公用事业特许经营管理办法》从5月1日起实施，国内市政公用事业的逐步放开将给市场带来潜力无限。
我公司应以市政施工为基点，依托原产业调整经营结构。
一是产业链的横向拓展与纵向延伸，二是从低端市场向高端市场跨越，三是国内市场向国外市场扩张。
我们要建立流转顺畅的现代产权制度，促进各类资本的流动，加快重组速度。
首先是企业内部资源的整合，采取“扶强、扶优、育专、限小”的措施进行整合。
其次是不同所有制建筑企业的兼并重组，做到兼并一家，成功一家。
第三是国内建筑资本与国际建筑资本的合作，以实现国际化的发展。
公司资本通过向产业链上游转移，由生产经营者转为投资开发者。
由单一的建筑产品建造服务提供者变为工程项目的拥有人和运营管理者。
一要向建筑配套产品投资方向发展，二要向房地产业发展，三要向BT、BOT、TOT、TBT等方向发展，并依托新的项目承包方式，培育不同行业投资项目的运营能力，最终发展成为跨行业、跨领域的投资商。
董事长在年会上强调：
“BOT项目将是企业发展的必经之路，谁走得早谁就把握了先机，就会发展得更快更好。
我们要成立专门班子，组织各种优势资源，去开拓，去经营，尽早介入”。
４、宏观调控与市场战略。
90年代中期大力推进产权制度改革，出现了浙江、江苏为代表的乡镇企业改制。
我公司94年实行改制，赶上了市场结构调整的机遇，企业得到了跨跃式的发展。
建筑施工企业历来是国家宏观调控措施的晴雨表，直接或间接的影响肯定会慢慢地体现出来。
在当前形势下，我们要正视宏观调控带来的影响，看准方向，选好项目，警惕金融诈骗和经营陷阱，保护和保存好自己的实力，特别是抓好质量、安全等基础管理，渡过下半年最困难时期，善于化挑战为机遇，迎风破浪，在市场中站稳脚跟，愈战愈强。
2003年度中国建筑业十大新闻之一，建设部新出台了“113号令”实施细则，规定凡取得中国法人资格的外商投资建筑企业可申领中国资质。
WTO给予中国建筑业的过渡期不多了，国外的各大承包商将陆续进入我国的建筑市场，实质上第一家外商建筑企业已于去年10月进入上海市场，业内称为“上海现象”。
今年6月6日，第二批13家外商建筑企业又拿到了一级资质，国内建筑市场将迅速国际化。
入世将直接刺激国内建设投资的增长，为建筑企业提供更为广阔的市场。
建筑业是受国家投资拉动最为明显的行业之一，有很大的发展空间和潜力，中国将是实力和财富角力的乐园。
到2003年世界建筑市场的规模达到41913.1亿美元，国际建筑市场是一块比国内市场大得多的“蛋糕”。
据有关预测，2010年之前，世界每年将有2000～3000多亿美元的国际工程承包额。
面对境外建筑企业资本、技术、管理上的竞争优势，我们要尽快从传统的观念中解脱出来，树立全球经营观念，抢占发展中国家的建筑市场，利用国外发达国家建筑业对中国市场的兴趣，以“市场换市场”出击发达国家建筑市场，增大国际市场份额。
５、市场开拓与营销战略。
实施营销战略首要的是树立营销理念。
我们应深刻认识到面临的市场已是一个买方市场。
市场是企业的生存空间，是企业发展的关键。
应改变传统推销的理念，建立以市场为导向的现代市场营销理念，即真正做到以满足顾客的需求为出发点。
品牌作为企业的一种特殊的无形资产，它已与资金、人才一起成为现代企业运行的基本要素，在吸引资本、开辟市场以及凝聚人才等方面显示出越来越重要的作用。
我们要实施品牌战略和定制市场营销，推行客户关系管理，严把质量关，提升技术创新能力，开展营销公关活动，加强信息管理，提高设计和施工水平，提供特色配套服务，全面把握客户的需求，对客户进行再认识和满意度的测评，提高品牌的知名度和企业的影响力。
“今天的质量，明天的市场”是公司的传家宝，但“酒香不怕巷子深”的观念也要转变。
“市场经济是朋友经济”，“酒香也要勤吆喝”。
明天的市场要靠今天的关系、营销、资本去拓展，要靠质量、安全、技术去保证。
公司2月6日工作例会上顾总提出了新的经营战略思维：
“重点是资本运作性质的项目开发和新的地区市场开拓等，要从公司层面拓展新的经营格局，创出新的局面”。
（办公室奚国忠供稿）
四、党建十年，与时俱进，与企业共发展
宏润建设集团股份有限公司党委于1994年5月21日经象山县二轻工业公司党委批准成立，十年来，在党委书记郑宏舫同志的带领下，党建工作健康发展，成绩斐然，有目共睹。
在公司成立十周年庆典之际，亦即公司党委建立十周年之际，回顾十年来走过的党建历程，感慨万千。
1993年初，象山市政工程建设公司刚从象山县建筑安装实业公司中分设出来，成立不到一年，面对业务要拓展、管理要加强、机构要设立、制度要完善、人才要引进、资质要申报等大量工作，千头万绪，困难重重。
迫切需要加强领导班子建设，以形成脱困合力。
1994年5月，首先在原有党总支的基础上成立公司党委，进一步强化了党的领导；
其次全面推行党委班子与经营班子双向进入、交叉任职和中层班子“一肩挑”，避免经济工作与党建工作“两张皮”。
同时加强对优秀员工的培养，做到哪里有优秀员工，党员发展工作就做到哪里。
1995年共培养21名中层以上骨干入党，为党组织增添新鲜血液，并把优秀党员结合到党委班子中，或安排到重要岗位上。
截至目前，公司党委下属有10个基层党支部，正式党员85名，待转正预备党员12名，比党委成立初期党员人数增加六倍，尚有考察培养的积极分子8名。
党组织的政治核心作用日益凸现，党员的先进性得到充分的发挥，公司活力得以激发，经济呈现一派大好形势。
党委一班人以党中央提出的改革开放、建立适应社会主义市场经济运行机制为理论依据。
使党建工作紧紧围绕以生产经营为中心开展各项活动。
特别在上海市重大工程成都路高架和鲁班路立交这两场硬仗中，党委副书记兼项目部支部书记尹芳达同志身先士卒，带领员工吃苦耐劳，日夜奋斗，取得了社会信誉和经济效益的双丰收。
效益的不断提高也坚定了党委改革的信心和决心，与时俱进，乘势而上。
十年风雨，十年奋进，公司党委坚决贯彻中央精神，学习“三个代表”重要思想，坚持以人为本的经营理念，一手抓党建，一手抓发展，在班子中形成了以企业利益、职工利益为先，同甘共苦，精诚团结，竭诚奉献的氛围。
党委书记郑宏舫同志（董事长）更是高瞻远瞩，审时度势，实施“内强管理，外拓市场”策略，使企业步入健康发展轨道。
公司每年各项经济指标均稳步增长，十年来总产值增长了5.8倍，资产总额增长了15.46倍，利税总额增长了7.15倍，注册资本达到8232万元，并荣获鲁班奖7项、白玉兰32项，连续10年被评为上海市优秀公司、象山县骨干企业等荣誉称号。
目前又涉足地铁施工，向高科技迈进。
面对激烈的市场竞争，2001年7月成立宁波宏润投资公司，现有注册资本1.3亿元（后更名为浙江宏润控股公司），经过三年来的开拓经营成效显著。
并且着手进行公司股票公开发行上市的各项具体工作，通过全体员工的共同努力，并于2004年7月28日通过审核。
这标志着公司发展又一次的飞跃，我们将以新的精神状态，新的工作面貌，迎接新的考验，创造新的业绩，进一步实现公司稳步持续发展，为社会创造更多财富，为员工和股东带来更多利益，创造更加美好的明天。
（公司党委沈功浩供稿）
五、8月份施工动态
象山港国际大酒店（第一项经部）
进度：
主楼、裙楼主体结构施工完成，内粉、地坪完成
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