企业战略管理心得.docx

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企业战略管理心得

企业战略管理课后心得

物流1303潘荣嵘1307240323

在经过这学期“企业战略管理”学习后，关于企业战略管理，我有了一些新认知，企业战略管理是工商管理专业一门核心专业课。

旨在通过教学使学生掌握企业战略管理基本知识和原理；熟悉基本企业战略分析、制定、实施方法和工具；具备良好企业战略管理实际应用能力。

课程进度是：

1.概论，2.外部环境分析，3.内部环境分析，4.使命与战略目标，5.总体战略，6.竞争战略，7.职能战略，8.战略方案选择与评价，9.实施与控制。

战略管理是在企业内部决策，而关于战略管理，我也有一些自己见解。

战略管理是对促成组织达成其目标跨越职能决策进行制定实施和控制艺术和科学。

那么从这个定义入手，我想说一下我对战略管理理解。

首先战略管理管理是什么，其管理是战略。

那么什么是战略？

战略源于军事。

后应用于商业且区别于计划。

狭义来讲，战略和计划都有层级，公司层面战略，分部战略，长期战略，短期战略，公司层面计划，分布计划，职能部门计划。

但是狭义层面上战略是跨越职能，不局限于某一孤立职能部门（财务，研发，人资，生产，营销，信息系统等），换句话说，战略是着眼全局，面向全局。

那么什么是战略管理目？

企业生命周期固然存在，我们所能做就是延长周期实现可持续经营。

市场在变，内部因素也在变，所以我们很有必要预测走势并提前做好准备。

我认为本质上战略管理目不在于短期甚至中期盈利，而在于活下去。

而这又需要你建立起区别于其他竞争对手竞争优势。

那么，企业如何实现竞争优势？

纵观整个战略管理理论发展过程，开始I/O理论认为外部和产业因素取得竞争优势理论很重要，后来RBV认为内部资源更为重要。

到后来内外结合共同关注。

我更赞成最后一个观点。

在一个朝阳产业也好，夕阳产业也好，总有经营好，也有经营不善。

对于同一个企业，不同产业阶段其发展也是不同。

所以要内外兼顾，着眼前后。

即在考虑特定时间点下做好内外部环境审计。

同时，一个战略制定不是一蹴而就也不是一劳永逸。

正如上面所说，假使某一战略符合制定时具体情况，但是其不能保证在日后符合变化后情况。

更何况很多企业战略制定并不接地气，只是做做样子罢了（这也是国内很可悲情况）所以，战略管理是一个动态过程，不断有很多因素流入流出，你需要对比绩效，找出差异，寻求原因，加以解决，也就是说战略管理需要加以控制，修正。

战略管理是动态。

综上，我个人对于战略管理定义是：

一个组织（不局限于商业企业）基于内外部环境而做出着眼全局引领全局概括性决策动态过程，该过程不着眼于短期利益而在于获得竞争优势而最终实现企业持续经营。

那么，我还想补充一下战略管理过程：

战略制定，战略实施，战略控制。

战略制定受到企业愿景和使命潜移默化影响。

在约束下，分为信息输入，信息匹配，根据信息进行决策这三个部分。

决策阶段可以依靠QSPM完成。

这里我要吐槽一下，工具提供是思路，并不是说有了工具每一人都能做战略管理。

战略管理本身思路不难，难是信息取得（很多外国公司有独立信息部门和信息系统以及内外部数据库），其二人眼界广度思想深度、远见度、综合性也是很难培养。

第三，战略管理是一个框架，需要很多其他学科知识去支持，这也就是在学后来课程时候，回头回顾战略管理，越发觉得它就像小无相功，吸收各学科精华自由组合变化无穷。

我个人喜欢用博弈思想去考察战略选择。

事实上，很多战略我们都可以通过市场调研等方法测算出其相对可能，然后计算出个可能下预期收益（这里需要考虑协同作用侵蚀作用和机会成本），通过决策树计算来比较各可选战略收益，相反推出最优战略选择。

再比如说，如果没有经济学，统计学，概率论，甚至组织行为学心理学一些知识，你就很难对一些取得信息去加以分析理解，更不用说去寻求解决战略。

其实以上补充里已经阐述了一些对战略管理可以做什么解释。

其实，战略管理作用很多，提高市场份额，增加利润率，创造更多价值，增加净收益，提高股东权益，遵循伦理原则等等，不胜枚举，但是归根结底就是帮助企业获得竞争优势，让好更好，差变好，未雨绸缪，最终让企业在风风雨雨中活下来。

学过战略管理以后我再去看一些事情就会有不同想法。

其实，也可以用商业模式9个要素角度去解读战略管理做哪些事情：

1、谁是你目标客户？

2、向他们提供什么样价值主张（产品/服务是相应载体）？

3、如何和客户建立联系和沟通？

4、营销渠道：

价值主张通过什么渠道传递/送达用户；

5、盈利方式：

怎么定价和用户如何付费，收入来自何方？

6、关键活动：

做什么才能确保价值主张能到位；

7、关键资源：

有什么资源才能确保关键活动能开展？

8、合作伙伴：

如果有些关键活动需要资源和能力没有，需要与哪些外部合作方合作？

9、成本结构：

关键活动、关键资源和对外合作等所相应各种成本结构。

初步了解了战略管理是做什么之后，我们可以试着一步步去深入了解它，首先是外部环境。

孙子在《孙子•月战》中写道：

“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。

”从一方面也体现出了外部环境对整个战略实施决定性作用，我们为什么要研究外部环境？

因为企业是一个开放系统，动态外部环境不断地为企业生产经营提供机会和威胁、条件和制约，企业只有对其外部环境进行全面、准确和深入分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手决策，保证战略决策科学性和正确性，保证战略决策及时性和灵活性，提高战略决策稳定性和效益性，趋利避害和扬长避短，以此来取得竞争优势。

而外部环境又具体包括哪些？

它是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展各种客观因素与力量总和，它包括三个部分，宏观环境：

主要指那些给企业造成市场机会或环境威胁社会力量，如：

政治、经济、文化和科技环境等。

宏观环境分析目是了解影响企业宏观环境由哪些要素组成，这些因素又是如何影响企业战略管理过程。

企业宏观环境一方面具有变动性和不可控性，另一方面也具有一定规律性。

企业能否全面、准确、及时地掌握和分析这些因素，对企业成败有着巨大影响。

由于政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境变化可能较大，而自然环境变化一般较慢或较小，因此，对企业宏观环境进行分析方法被称为PEST分析法。

行业环境：

按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类，劳动服务划分经济活动类别，是国民经济以某一标准划分部分，如：

汽车行业、家电行业。

行业环境分析是制定企业经营战略关键步骤，与宏观环境相比，行业环境对企业影响更为直接。

主要从两方面入手：

一是分析行业中竞争性质和该行业所具有潜在盈利空间，常用工具是波特提出“五种力量模型”；二是弄清该行业中不同企业在经营上差异，以及这些差异与它们战略地位关系，常用工具是战略集团分析法。

环境分析内容有：

1.行业主要经济特性是什么？

（规模、阶段、客户、盈利、技术、资源等）2.行业是否有吸引力？

能否获得行业平均利润率水平之上盈利前景？

3.行业市场细分情况如何？

4.行业变革驱动因素有哪些？

5.在行业中取得成功关键因素有哪些？

竞争环境：

是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服务企业集合。

竞争对手是企业最直接影响者和被影响者，这种直接互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中重要性。

企业竞争对手分析是从个别企业角度，对竞争对手未来目标、现行战略、假设和能力等因素进行分析。

关注公司竞争对手，重视他们战略，观察他们行动，评价他们优势和劣势，以推测其下一步行动方向，这对本企业制定和调整战略决策至关重要。

资源是有限，成功公司并非在所有方面都比竞争对手好，而只是在关键一项或几项活动方面比对手出色而已。

行业关键成功因素分析战略意义又有哪些呢？

它深刻地洞察行业关键成功因素，即可将战略建立在这些因素上，通过强化这些因素来获得持久竞争优势。

关键成功因素因行业不同而不同，甚至在同行业中，也会随着行业竞争环境变化而改变。

在某一特定时期，关键成功因素很少会超过三至四个，一般是一、两个占据较重要位置。

分析完外部环境，我们再来看它内部环境，外部环境分析主要从宏观、中观角度对整个国民经济和企业所在行业进行分析→机会和威胁→“我们应当做什么？

”，内部环境分析主要从微观角度，对企业自身条件、素质、能力、组织状态进行分析→优势与劣势→“我们能够做什么？

”，而内外部分析结合可以使企业在认清它外部机会和威胁同时，结合企业自身优缺点，更好地确定企业目标、制定和实施各个层次战略。

内部环境又可以细分为资源与能力、企业能力分析、核心竞争力分析和环境分析技术。

第一个是资源与能力，我们先要明白企业资源概念，企业资源是指企业在生产经营过程中所控制或拥有有效要素总和，是企业竞争优势基础和根本源泉，它包括有形资源和无形资源。

有形资源是指那些看得见、摸得着或容易量化资源。

无形资源主要包括信誉、口碑、组织模式、技术诀窍、专利、商标、版权等知识产权、营销网络、企业形象、品牌、企业文化等。

有时候还有人力资源，人力资源，是指能够推动企业发展全体员工素质和能力。

它是一种特殊资源，作为生物学意义上人有形，但作为生产力中最活跃、最重要因素，其素质和能力却是无形。

资源是显在、静态、有形客观使役对象；能力是潜在、动态、无形主观能动条件。

资源是指企业用以为顾客提供有价值产品和服务生产要素；能力是指能够把企业资源加以整合以完成预期任务和目标，使企业价值不断增加技能。

它由分为领导和整合能力、营销能力、研发能力、生产制造能力、人力资源管理能力、财务能力和组织文化建设能力，在上述两种中，它们与竞争关系：

企业可持续性竞争优势是由企业在长期运行过程中，将具有战略价值资源和能力进行特殊提炼、整合、升华而形成核心能力所产生。

这样一个组织管理过程正是企业素质提升过程，也是一个以资源为基础战略分析过程。

第二个是企业能力分析，第一部分是财务能力分析，财务管理有三大决策：

筹资决策、投资决策、分配决策。

企业财务状况分析：

对财务数据进行静态或动态对比，计算收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，并利用雷达图分析法来判断企业经营状况优劣势。

第二部分是营销能力分析，包括了：

产品竞争能力分析、新产品开发能力分析和市场决策能力分析。

第三部分是生产能力分析，包括了生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析和质量分析。

第四部分是组织效能分析，

（1）良好组织四项基本原则：

有效性、统一指挥、合理层次和幅度、责权对等原则。

（2）组织效能分析主要问题，可从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；从分析岗位责任制入手，看职责、职权是否对等；从分析管理层次（纵向结构）和管理幅度（横向结构）入手，看管理职能分工是否合理。

还可从管理体制、人员素质等角度入手进行分析。

第五部分是企业文化、业绩与问题分析。

第三个是核心竞争力分析，核心竞争力（CoreCompetency）概念由普拉哈拉得（Praharad）和哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表《公司核心能力》一文中首次提出：

公司是能力组合；核心能力—“使得商业个体能够迅速适应变化环境技术和生产技能”，是“组织中累积性学识，运用企业资源独特能力”；核心竞争力不会随着使用而递减。

美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力定义是：

组织内部一系列互补技能和知识组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平能力。

企业核心能力理论主要观点是：

与外部环境相比，内部环境对竞争优势起决定性作用；内部资源、能力和知识积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势关键；企业在实现目标和协调配置资源能力方面重要差异，使一些企业可能通过运用与其他企业差不多资源获得独特能力。

它有自己优势：

以资源与组织能力（活动）为基础；以制度认同为约束；通过提供用户认为是物有所值产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需价值来实现。

其中，著名“树形”理论指出：

多元化公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身根就是核心竞争力。

终端产品是叶、花和果，业务单元是小树枝，核心产品是树干和主枝，核心竞争力是树。

企业核心竞争力是由企业核心价值观、企业管理团队战略管理水平、企业组织与管理体系、员工知识与技