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企业之间频繁的并购事件一直是管理界热门的话题，并购行为也一直是微观经济领域研究的一个重点。
美国在近一个世纪里发生了数万起并购活动，学者们一般把它总结为美国股市的五次并购浪潮；
我国也有报告统计指出，从2005～2009年中国上市公司共发生565并购事件。
然而如此众多的并购事件的最终结果却不尽人意——美国许多专家，如弗兰克思、阿格沃、洛克伦、阿洛克等学者的大量研究都表明无论长期效应还是短期效应，收购公司几乎不能获得正的效益；
国内学者，如刘亮（2005）、宋秀珍（2008）、姜毅（2008）、李婷婷（2010）等，对该问题的实证结果也表明并购活动对并购方的企业价值无显著影响，不仅没有带来企业价值提升的正面效应，反而有价值损毁迹象（尽管有少数研究者的结论相反，但一直没有成为多数）。
鉴于此，本文将对影响企业并购绩效的因素进行一些探讨。
一、企业并购的动机
首先，企业并购的动机是并购方采取行动的诱因和出发点，在该动机推动下的企业战术目标的实现程度则决定了企业并购绩效的最终结果，因此有必要先从企业并购行为的动机出发来进行分析。
从实践上看，企业发起并购的具体动机比较复杂，但是大概可以划分为以下几种类型。
1.实现快速增长和发展
企业的增长可以通过自身的不断壮大或者借助并购来实现。
只是依靠自身的发展，每一步都需要摸索甚至反复，发展速度比较缓慢，于是一些企业就希望通过并购来实现快速增长。
这样做的原因可能是因为产业发展出现了机遇，若不加紧发展机会就会错过；
也可能是为了充分利用某一资源（如无法保密的设计或即将过期的专利等）；
还可能是为了将公司业务扩张到一个新的地域或领域，面对陌生的地域或领域，通过收购现有的企业，就可以利用被收购方已经积累的资产和经验（如跨国经营或多元化扩展）。
2.追求范围经济
范围经济是指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。
它通常是企业从生产或提供某种系列产品的单位成本中获得节省，这种节约可能来自分销、研究与开发或服务中心（像财会、公关）等部门。
范围经济来自于不同产品、企业或行业之间的协同效应，它是一般企业展开收购进行多元化经营的主要理由，并购方希望通过兼并其他相关企业来降低成本或增加收入而实现整体效益的提升。
3.追求规模效应
从理论上说，企业的整体规模扩大以后往往能获得一些收益上的好处，比如规模经济、垄断势力、市场影响力等。
随着企业规模（生产能力）的扩大，不但长期平均成本呈下降趋势，从而可以提高收益；
而且大规模经营造成的垄断势力可以提高企业对上下游的讨价还价能力，进而创造更大利润空间；
同时一个大规模的企业本身就是一个免费广告，不但能够吸引同行业的注意，还能够向客户传递实力、品质、信用等一系列的信息。
很多时候横向和纵向的兼并就是在这样的动机下进行的。
另一种追求规模的原因只是为了获得适当的发展速度，这在一个增长缓慢的产业里比较常见，比如安彩高科（600207）当年的并购动机就是如此（尽管最终证明并购的结果是失败的）。
4.获取特殊资源
有时候一些特殊的资源是制约企业发展的瓶颈，比如核心专利技术、必需的原材料、已经得到认可的品牌等。
要想获得这些由其他企业掌握的特殊资源，企业兼并也许是最便捷的方式。
如2005年中石油以41.8亿美元并购哈萨克斯坦PK石油公司，就是为了获得该国境内约700万吨原油的年产量和丰富的石油储备；
而2010年3月吉利汽车集团18亿美元收购沃尔沃轿车公司，则是为了获得对方的品牌和知识产权专利技术的双重目的，这和当年联想集团收购IBM笔记本品牌和生产线的目的一样。
5.其他原因
在实践中，企业并购的动机还有很多其他原因，比如说并购本身是为了买进来再卖掉以赚取利润；
也可能为了降低经营不善的对手的退出壁垒，使其更容易退出市场，从而减少其恶性竞争造成的损失；
也可能并购仅仅是政治上的需要或安排；
并购还可能仅仅是为了满足管理者掌控更大企业的欲望或者引领潮头的虚荣心（这些也许能提高其岗位待遇）；
在国内还有一个比较常见的并购理由，就是为了获得上市的捷径。
最后，需要指出的是，一次并购行为可能是基于上述原因中的一种或几种，但是并购动机往往会主宰着并购方的思维和关注点，以此影响着并购的所有进程（如果说并购的动因是最后这一类，那么其并购绩效的低下是在所难免的，因此不在本文讨论之列）。
二、企业并购的风险
当人们过于关注于某一目标时，往往容易忽略问题的其他方面，但是该目标实现的程度和实现过程中的风险确定了企业并购的最终绩效，因此接下来进一步分析企业通过并购实现上述目标的可能性以及要达到其目标的过程中存在的风险。
首先，依靠自身实现发展的每一步都是在向自己未曾达到的领域前进，每一步都有风险，发展相对缓慢，不过每一步发展遇到的风险都相对较小，绝大多数都在企业可承受范围之内，因此相对比较稳健；
而通过并购，则可以使企业一次性地跨越中间的状态和过程风险，但是面临的一次性综合风险却骤然增加。
必须牢记的并购基本点是——被并购方的所有人之所以愿意出售公司很可能是由于自身已经无力继续经营下去或者是由于并购方给出的价格足够高以至于他们觉得物超所值；
那么作为并购方就必须谨慎考虑，如果是出于前者，并购后的经营如何获利？
改变原有缺陷的能力和真正的赢利点会体现在哪里？
如果是出于后者，那并购后还能怎样创造哪些超额价值？
其次，如果并购的目的是为了借助协同效应来实现范围经济，那么这一协同效应是否真的存在？
是否在并购之前在小范围内测试过相应的收益（1981年西尔斯百货公司收购科德威金融公司就是一个这方面的失败案例）；
如果协同效应确实比较大，则并购后的大规模经营整合是否能够实现？
如何实现？
期间存在哪些可能出现的问题？
在大型的并购特别是跨国并购案中，并购后的整合问题充满了各种各样的风险，象流程、制度、文化、法律等等领域都可能出现与原来并购方全部不同的情景，从而影响了协同效应的发挥，还可能为此而支付超出预期的成本费用。
整合能力在企业的日常管理中几乎体现不出来，然而很多跨国并购企业在后期的整合过程中都付出了超出预期的时间和代价，在有关吉利并购沃尔沃的调查中约53.8%的被调查者觉得“不是收购就厉害，后期如何消化才是关键”（来自凤凰网）。
第三，如果企业追求的是规模经济迅速的增长，那么管理能力将影响其并购效果的实现。
不同规模和发展阶段的企业遇到的问题和关注的重点是完全不一样的，一个企业曾经的成功经验很难移植到其他企业；
除了需要上面的并购整合能力之外，随着企业规模的突然扩大，管理结构、组织沟通、人事平衡、调度协调、服务支持等都可能发生质的变化，特别是面对被并购者规模和自己差不多甚至更大时，这一问题更为严重。
然而不幸的是，多数企业高估了自己这方面的能力，他们极少数能够实现管理规模和管理能力的跨越式发展；
甚至一些企业并购的动机就是觉得对方的管理能力不行，觉得自己并购后可以通过改善管理来提高效益，因此客观评估双方的管理能力是保证并购绩效的一个关键点。
第四，如果并购的目的是为了获取关键性资源，那么对这一资源的战略性认识和深入调查则极为必要。
如果基于被并购方的地产物产类资源，那么支付的主要价格和不确定性就是未开采资源的真实储量价值，对此决不能听被并购方的一面之词。
如果基于对方的无形资源的话，那么就更应该谨慎，从理论上说，沦落到被收购的企业，其品牌的价值会下降非常快的——如果不被收购，品牌本身可能很快就会成为反面教材或者被顾客遗忘而一文不值；
同时，其他无形资产，如销售渠道、管理经验等更值得怀疑，因为实践已经证明了它的低效率。
对于知识产权类的资产则应该放在战略的高度来审视，企业真正的知识在于其研发能力而不是专利，而且专利本身还存在两个方面的问题——一方面，该类专利技术是否是社会发展的方向，是否有替代类的技术已经出现；
另一方面，该类专利技术的有效期是否快到了。
当年（2003年），TCL一举收购汤姆逊公司（Thomson）电视、DVD影碟机业务时大谈其专利技术，可是电视机技术的换代更新在今天已经让这些专利不值一文；
联想收购IBM的PC业务时也必须面对笔记本技术快速更新换代的压力；
而最近的吉利收购沃尔沃事件中，谈论较多的也是其品牌和技术，然而新一代的电动力汽车已经正式登场，其设计原理和技术与过去是截然不同的，因此对这些风险的预先处理将对收购结果产生决定性影响。
最后，前述并购目标的实现程度和过程风险落实到最后可以归结为财务风险，或者说是并购时支付给被并购方的价格和后期及相关投入的费用之和与并购方最终得到的收益相比，哪个更大一些？
这里一方面涉及到在并购评估中评估师使用的估价方法，不同的方法之间的平衡和权重会影响到并购的出价，并购价格越低，将来并购方提高绩效的空间就越大，获利的可能性就越高；
另一方面，更重要的是对应计入评估范围的非实物资产的基本价值判断标准，正如前面所讲的没有竞争力和绝对控制力的渠道实际上是负资产；
再一个方面，是否存在被遗忘的土地、知识产权或者其他隐性成本（比如地方分摊费用、可能的诉讼费用等），该类成本在原企业中的隐性存在，一定程度甚至很大程度地影响了企业的利润来源，若在并购后显性暴露出来，经常会使并购企业措手不及（当然同一性质的还有那些“或有债务”及“或有担保”问题等）；
最后一个财务方面的问题是在尽可能低的收购价格基础上对融资方式和收购支付方式的选择，不同的筹资及支付方式对并购企业的影响也是有重大差异的，可以说当年TCL同意汤姆逊公司解除禁售的协议最终使得前者雪上加霜。
三、并购的风险管理
只有充分降低并购过程中的风险，并购企业才有可能获得收益；
或者说，只有在解决了并购中的全部问题以后，才有可能实现并购者所追求的绩效。
然而太多的并购者在并购动机的驱使下形成了思维定势，使其难以全面客观地分析可能遇到的并购风险，最终造成企业并购绩效的低下。
要克服这一问题，并购者需要注意以下方面。
首先，作为并购方的发起人在并购开始之前就需要弄清楚以下问题——要不要并购？
并购什么？
何时购买？
如何购买？
收购以后的整合过程如何实现？
比如说吉利公司收购沃尔沃事件，那么在收购之前至少要考虑，一再亏损的沃尔沃在收归旗下后，其品牌还有多少可利用的价值？
如果直接投入27亿美元，能否得到类似对方9个系列产品、三个平台和全球网络（主要收购清单）的收益？
再如，从TCL收购汤姆逊彩管业务，到TCL集团陷入投资黑洞，到整个公司面临欧洲业务重组一系列的过程，实在找不出合适的理由对TCL做法给予肯定。
或许作为上市公司，作为享有行业影响力的企业在做这个决定时已有了深思熟虑的策划和方案，但仅以结果来看还是草率多一些。
毕竟经过两个国际集团17年的努力经营都没能扭转亏损现状，TCL怎可轻言“两年扭亏为盈”的豪言壮语？
TCL是否对欧洲市场进行过详细调查？
是否对汤姆逊彩管业务亏损的原因进行过分析？
是否对TCL能否吃定整个业务做过自己的测评？
很多事情仅有美好的愿景和勇气，没有掌握实际操控的能力是不够的，如果TCL也是经过深思熟虑，也是分析过汤姆逊十几年都没能改变局面的状况，这个损失是否会小一些？
这个包袱是否还会由TCL承担？
其次，要尽量克服信息不对称（柠檬市场）。
作为有意出售的公司自然会想方设法隐藏对自己不利的信息而展示尽可能好的一面，这是几乎每个企业都会面临的机会主义和道德风险。
一般情况下对一家企业进行并购，要通过尽可能长时间的接触和了解来规避风险。
绝对不要“闪婚”，有研究机构认为一个并购项目通常需要做半年到3年不等的调研。
企业在并购前进行尽职调查的时候，应该对那些自己最在乎、最有价值或可能有问题的地方进行详尽的调查。
比如专利技术之类的资产一定要进行详细检索，尤其不可忽略对专利市场有效期的分析，毕竟面临过期的专利与新兴专利在市场价值方面是大相迥异的。
2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而汤姆逊公司在平板电视方面的核心技术甚少。
也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。
相对于国内并购而言，在进行跨国并购时对于目标企业的尽职调查难度更大，由于目标企业远在异国他乡，很容易造成一些重要信息的缺失。
一些在国内甚至习以为常的现象在被并购方所在的国家却可能难以接受。
信息不对称风险会导致目标企业定价过高，或致使并购方做出错误的并购决策。
对于对方主动出手或同意兼并的真实原因要有全面深入细致的认识，对该问题的反复思考要贯穿于企业并购的全部过程，一旦发现不利情形应该立即收回承诺，不能够为了非经济的因素或碍于管理者情面而强咽苦果，有时候放弃是一种更大的胜利。
再次，参与并购的企业一定要将整体风险控制在自己可以承受的范围内。
而这又包含至少两个方面的内容，其一就是在熟悉的产业内做，不逾界，确保自己的核心技能能够整合进新并购的企业里，如果没有长期充分的准备，对于公司尚不熟悉的业务尽量不要介入；
其二，尽量多步并购，将每一次并购的投资总量限制在不超过自有资本某一范围内，即便并购出现意外甚至失败也不影响并购方的生存。
1999年北京科利华教软公司收购上市公司阿城钢铁，当时并购方科利华公司在急于上市的动机推动下，没有对阿城钢铁的资产和总体情况进行认真的尽职调查，也没有进行全面的并购价值分析，直接与后者签署了置换协议。
在后来发现上当时已经为时已晚，ST的科利华（后改名ST龙科）已经无力进行资产重组了，因为公司已经将全部的优质资产在前面置换时一次性的注入了上市公司，因此只能以彻底的失败而告终。
最后，一定要有多方博弈的心态和准备。
一旦进入并购流程，还需要牢记，并购是市场经济主体间的博弈，随时都可能出现意外，2010年光明集团意欲收购澳大利亚西斯尔公司（CSR）旗下的糖业及可再生能源业务部门（标的约109亿人民币），经过前前后后一年多的反复调查研究、讨价谈判，终于到了最后签订收购协议的时候，第三方突然出现。
令光明食品集团没有想到，新加坡丰益国际集团突然间杀出，以略高的出价抢走了生意。
可以说是光明集团以自己的调研评估和谈判给别人做了嫁衣。
谈判中对该类财务问题特别警惕；
再就是在并购谈判中就要对并购后的整合及文化融合等问题给予充分的约定，一旦发现相关的成本和费用超出了预期，就要采取果断措施，牢记放弃也是并购博弈的明智选择
四、当前环境下并购的预期
根据相关资料统计，金融危机爆发以来，在大笔外汇储备缩水的压力和政府部门的推动下（还有国内企业独善其身的优越感），我国企业海外并购势头表现强劲，仅2008年第三季度我国就发生了20起跨国并购事件，其中披露金额的14起事件总额达91.02亿美元。
然而这期间我国企业跨国并购的结果并不令人满意，一些收购活动尤其是资源领域的并购遭到东道国的频频抵制而未能如愿，并购成功的事件大多也没有带来预期的投资回报，其中中国投资公司的系列并购造成了近60%的亏损；
2007年以来，平安公司收购富通公司股权先后投入人民币238.7亿，随后富通集团股价大幅下挫，进而连累中国平安这笔投资的价值缩水了90%以上，遭受严重损失。
在世界经济危机的大背景下，国内企业也面临着多年来的低水平重复、产能过剩、效率低下的问题，产业转型势在必行。
2010年以来的宏观经济调控使得国内企业效益低迷，上市公司的股价也一路走低，而与此同时前几年以来高速发行的大量通货在房地产业的热潮退去以后必然会寻找新的出路，这些因素很有可能会推动国内企业之间的大量并购，中央政府对此也给予了关注和支持。
并购的绩效将再一次挑战中国企业家们的智慧，因此对现阶段国内国际并购的风险进行系统地审视和应对显得尤为必要。
除了前文提到的各种问题和风险以外，在这种背景下的并购展示了更多（本国和外国）政府影响的特色，而作为企业管理者，要想提高并购的绩效，此时必须注意对并购目标的选择和分析。
特别是对于股权信息而言，金融危机使得目标公司的股权价值具有更大的不确定性，由于经营亏损，目标公司的股权质押而未被披露的可能性也在增加；
就资产信息而言，金融危机的蔓延使得目标公司的账面价值更难以反映该公司资产的实际价值，金融危机导致目标企业的债务剧增，在这种形式下，为了便于出售，目标公司往往会恶意隐瞒其债务，尤其是或有债务（如担保、票据责任、产品侵权或者环保责任产生的赔偿、未决诉讼或者潜在的诉讼、行政罚款等），一定要在并购
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