商业地产开发管理制度手册Word下载.docx

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1）商圈分布及特点；

2）商业代表业态；

3）商圈现状及未来发展情况；

4.2.3商业业态分析

商业业态分析应包含但不限于以下方面的分析：

1）商圈内商业代表业态分析：

名称、位置、业态、规模、建筑结构、装修风格、动线、品牌、档次、租金、经营状况、客户群、配套设计（停车场等）、商业特点、优劣势等；

2）商圈内其他业态分析：

3）商业业态总体现状综述

4.2.4餐饮情况调研；

餐饮情况调研应包含但不限于以下方面的调研：

1）当地饮食习惯；

2）民族特色饮食；

3）当地餐饮状况及分布：

名称、品类、位置、建筑结构、装修风格、经营模式、规模、档次、租金、经营状况、客户群、特点、优劣势等；

4.2.5娱乐休闲调研

娱乐休闲调研应包含但不限于以下方面的调研：

1）当地娱乐休闲习惯；

2）当地娱乐、休闲特色；

3）当地娱乐休闲状况及分布：

4.2.6拟建项目相关情况调研

拟建项目相关情况调研应包含但不限于以下方面的调研：

2）居民数量及消费档次；

3）交通状况；

4）周边商业布局；

5）居民数量及消费档次；

6）交通状况；

4.3项目产品研究论证

商业管理中心参与集团发展部组织的项目产品论证会并依据考察与调研，对新项目开发模式、主力业态组合、商业定位、交通组织、客流动线进行研究论证，提出意见和建议。

4.4设计深化与优化

4.4.1项目规划方案深化阶段

商业管理中心规划部参与集团发展部、规划设计部组织的项目规划设计，根据平面设计对购物中心进行商业业态布局与功能组合规划，形成完整的商业业态规划方案。

4.4.2项目初步设计阶段

1）商业管理中心根据规划设计部提供的项目设计任务书，就物业管理用房、停车场、垃圾房、广告位、外环境等方面的房产技术条件以及交通组织等方面提出相关意见和建议。

由规划部协同招商部、品牌管理部，本着“合理布局、面积利用率最大化、切合经营需求”等基本原则，10个工作日内完成规划布局图。

2）商业管理中心规划部将规划布局图与餐饮类商铺厨房点位分布图一并报送集团规划设计部，由规划设计部进行基础物业设施的规划。

商业管理中心规划部协同招商部、品牌管理部相关工作人员对基础物业图纸进行会审，7个工作日内形成修改意见并反馈。

3）集团规划设计部完成商业规划调整后，组织设计成果会签，并将最终确认的平面设计图提供给商业管理中心（不得晚于开业前10个月）。

商业管理中心规划部协同招商部、品牌管理部的相关工作人员结合电子版图纸进行审图，形成最终审核意见并签字。

商业部分规划设计如变更需由商业管理中心会签，重大变更报集团项目决策委员会决策。

4.4.3项目施工图设计阶段

商业管理中心在收到规划设计部工作联络单后，由规划部组织招商部、品牌管理部提出建议，其中主要有：

1）建筑平面功能分布设计建议；

2）停车场管理系统建议；

3）工程设施/设备房位置/功能之合理性建议；

4）消防/保安监控设备位置及功能设计建议；

5）宽带网络/通讯系统/智能化系统配置建议；

6）水/电及天然气能源系统供应容量、能源收缴与计量控制建议；

7）设施设备选型建议；

8）通道及电梯位置走向等交通组织设计建议；

9）外立面、各商街面设计建议；

10）标识、导视系统、内外装饰设计建议；

11）广告位、店招、景观、照明等外环境设计建议；

12）主力店与各商街交界面分割设计建议；

13）公共区域各地段、层面照明用电、动力用电系统、清洁/绿化用水系统。

5.附则

5.1本制度由商业管理中心运营管理部起草并负责解释；

5.2本制度自年月日起执行。

第2节投资回报测算管理制度

为实现重大投资的科学化、规范化管理，确保投资人投资成本按预期回收，特制定本制度。

2.范围

本制度适用于商业管理中心各新建项目投资回报测算管理

4.1物业管理成本测算和物业管理费标准确定

商业管理中心在项目开工前进行商业部分物业管理成本测算，确定物业管理费标准，报总裁审批。

4.2项目开办费预算及资金划拨

4.2.1新项目经营单位根据工作进度提交开办费预算及使用计划，经集团总裁批准，报集团财务管理部。

4.2.2集团成本控制中心按照集团规定新项目开办费，如：

物业管理启动费、招商费、开业庆典费等额度列入项目目标成本。

当项目建设过程中总建筑面积发生变化时，物业管理启动费的限额即随之调整。

4.3租金标准测算

4.3.1商业管理中心根据集团规划设计部确认的平面图和商铺面积拟定各商铺租金标准及招商条件、编制各商铺租金收入预算，报分管副总裁审批。

4.3.2如因设计方案或主力店租赁区域改变导致各商铺面积发生变化，须由变更部门负责提出申请，经商业管理中心会签后，总租金进行相应调整。

4.4投资回报测算

投资回报测算由经营单位财务部负责，财务部依据集团审批的物业管理费标准、租金标准、开办费标准、投资回报期限等，结合已确认的准确面积进行投资回报的测算。

开业首年收益需根据上述项目进行精细测算，后续年限需依据集团规定的收入逐年递增比例进行推算。

5.2本制度自年月日起执行；

5.3本制度未尽事宜参照集团财务体系相关制度执行。

如有必要，此制度内容可填充至财务体系相关管理制度中一并执行。

第3节新项目推介管理制度

1.目的

为获得主要业态的客户进驻意向，减少我司的投资风险，规范招商前期资料准备、项目推介等工作，特制定本制度。

本制度适用于商业管理中心及各经营单位。

3.术语解释

恩格尔系数：

恩格尔系数是根据恩格尔定律得出的比例数，是表示生活水平高低的一个指标。

4.职责

招商部、品牌管理部、经营单位业务部、企划部共同负责本项工作。

5.制度主体

5.1项目资料准备

5.1.1基础资料收集

基础资料包括项目的地址、项目所在城市经济概况及基础数据、项目所在区域概况及未来规划、项目总体规划、业态组合方案、入驻商家情况（若有）。

项目的地址、项目所在城市经济概况及基础数据。

项目所在区域概况及未来规划通常可由发展部提供或从项目负责人针对项目所做调研报告中获取；

项目总体规划由集团规划设计部提供；

业态组合方案和入驻商家情况由招商部、品牌管理部自行准备。

5.1.2资料的确认、丰富和美化

1）资料收集后先进行准确性的确认，避免出现项目之间的混淆和数据传递过程中的丢失。

2）通常较大的厂家有自己的发展部门和选址评估体系，其数据来源丰富、准确，而较小的国内公司或刚刚进入中国市场的外国公司往往缺少相关的资料，对我司在相关资料的提供方面较为依赖。

为保障项目的推介效果，便于客户的各级领导深入了解项目的要点，强化感性认识，所以应尽量使资料形象化。

地址应该用详细的城市地图加以标注，周边环境要有广角的图片辅助说明，城市的基础数据和业态组合方案用简洁的表格加以说明。

5.1.3项目推介手册的制作

根据具体项目的需要，要统一制作项目推介手册。

因所要推介客户面较广，所以推介手册的内容不仅要突出个别业态关注的重要数据，同时也要涵盖整个零售业、服务行业等业态所关注的信息。

应包含以下内容:

1）集团商业地产简介

通过对集团的介绍，使客户对集团规模及商业地产开发、运营初步了解、增强合作信心。

2）项目所在城市经济指标、项目所在区域各项指标（如GDP、人均可支配收入、人口数量、政府财政收入、在外用餐比例、恩格尔系数等）、项目所在区域周边交通及主要商业等情况（住宅密度、厂矿单位、写字间、学校、政府等信息）。

以上信息可使客户对该城市及项目所在区域有初步了解，可协助客户判断可否进驻。

3）项目情况：

项目简介、项目效果图、规划图（总平/分层）、停车位数量及配比、建筑结构设计特点及优势、步行街简介、住宅及写字间规划、五星级酒店规划。

以上信息可充分的向客户展示我们的项目，使客户有深入、感性的认识。

通过该信息，客户可基本确定进驻的可能性。

4）已进驻商家简介

通过对其他进驻商家的介绍，可使客户充分了解我们整合客户的能力。

5）运营服务能力

通过对商业运营团队的介绍，使客户对进驻后的经营保障有所了解，并巩固其进驻经营的信心。

5.1.4提供前的内部确认

为避免在资料提供时出现差错，除《项目推介手册》外，其他资料提供前应再次与项目负责人及相关部门确认，做到统一口径，并经部门负责人签字确认后发出。

5.2项目推介

5.2.1指定重点推介客户清单

除紧密型合作伙伴外，项目及业态负责人应针对项目进行客户调研，通过调研及业态定位会议确定重点推介客户清单。

5.2.2书面资料的送达

所有资料收齐后应该装订成册后提供，为便于将来核对，还应在内部将资料进行备份，并注明当时客户接受的部门、人员、时间。

5.2.3电子资料的送达

电子文件应在发出后确认对方收到，并进行记录和备份。

5.2.4面对面推介

1）约见：

为使推介有成效，需约见客户高层（如拓展负责人）。

2）针对不同客户推介项目信息切入点：

A没有开店计划类客户：

主要介绍集团商业地产发展概况及招商项目概况；

B有计划开店但尚未确定区域客户：

首先取得对方需要信息，其次重点介绍项目区域状况、项目周边商业经营状况及发展趋势；

C计划开店并已确定开店区域客户：

重点介绍项目信息及优势。

5.2.5举行招商说明会研讨会

1）在公司取得地块开发权后，经营单位应牵头组织招商说明会，商业管理中心招商部、品牌管理部及经营单位业务部负责邀请客户代表赴项目当地进行现场考察和沟通。

通过举行这样的招商说明会，要达到两个目的，一是要充分听取主力店对项目商业业态组合方案的意见，使我司的业态方案更加符合市场要求；

二是在项目开发的早期阶段获得重要客户进驻与否的明确意向，为后续的招商工作和工程进度提供有力保障。

2）邀请主力店主要负责人：

为确保招商说明会的效果，邀请的主力店代表应属对方负责选址方面的主要负责人。

如对方在选址方面需多人参与决策，则应尽可能把相关人员全部约齐。

3）与项目公司和集团发展部紧密配合。

举行招商说明会，应该与当地项目公司紧密配合，各经营单位负责邀请当地政府官员和媒体，介绍项目地块和周围商圈情况、初步规划、交通组织、技术条件等情况。

4）争取当地政府部门的支持和参与。

举行招商说明会需要当地政府相关部门的参与和配合。

政府部门介绍项目所在城市和区域的相关情况通常更具有权威性，也更全面。

此外，政府有关部门拥有大量的商业资源，通过招商说明会等形式可以使政府部门更多地参与到项目招商工作中来，能为我司带来更多的商业机会。

5.2.6举行项目签约仪式

举行项目签约仪式也是项目推介的一种形式，可以通过邀请意向客户参加签约仪式以促进其进驻项目的决定，同时通过签约仪式举行时在媒体发布的消息，亦可促进项目在当地的影响力，以便于吸纳更多意向进驻商家。

签约仪式由经营单位根据招商及销售的需要发起，由集团商业管理中心、当地经营单位筹办。

5.2.7邀请客户参观已开业项目或参加其他项目开业庆典

邀请客户参观已开业项目或参加其他项目开业庆典是项目推介的一种辅助形式，可以通过邀请意向客户参观已开业项目或参加其他项目开业庆典，既可以直观感受到我司商业项目建筑、规划、招商、运营情况，亦可提高其对集团实力的认识和了解。

受邀人员应为在该公司拓展业务上起决定性作用的人员，同时，该客户对我司推介项目有浓厚的进驻意向。

5.3获得客户进驻意向

5.3.1资料提供和招商说明会后，应注意保持跟进客户的反馈，获得目标客户进驻或不进驻的书面确认。

跟进的节奏要注意和对方决策的程序保持一致，既不能在对方提供最终意见时才了解信息，也不能追得过紧，暴露我方焦急的心态。

5.3.2因事关重大，客户提供的进驻意向必须是书面的，而且有签章原件，具备较强的严肃性。

5.3.3为了保证工作的质量，应确保客户反馈是由其拓展总监或以上人员签发的。

6.监督与检查

6.1招商部/品牌管理部/经营单位业务部负责人对招商经理的工作内容进行监督。

6.2经营单位总经理负责对经营单位的各项工作内容进行监督。

7.附则

7.1本制度由商业管理中心招商部负责解释。

7.2本制度自年月日起执行。

第4节品牌规划管理制度

为指导商业管理中心招商人员品牌规划管理工作规范，特制定本制度。

3.品牌规划原则

3.1品牌规划要素

3.1.1符合商业项目所在地市场需求。

由于商业项目所在的地域环境不同，项目所经营的品牌受市场环境的影响尤为突出，市场所需要的品牌规划和市场上所缺乏的品牌规划，是进行品牌规划需要考虑的首个要素；

3.1.2符合商圈结构。

商业项目定位在某一类或某一级商圈内，同一个商圈内一定会存在不同的商业项目，而每个商业项目之间，由于发展战略不尽相同必然存在结构性差异。

因此，进行一个商业项目的品牌规划，必须考虑到商圈结构要素；

3.1.3符合商业项目定位的要求。

项目经营定位决定了商业项目今后的发展方向和经营管理要实现的目标。

对一个项目进行品牌规划，必须重点考虑项目定位所包含的要素，才能“有据可依，有的放矢”；

3.1.4和同业、竞争对手错位。

商业项目的错位包括功能错位、市场错位、客群及品牌错位等，其中最根本的就是品牌错位。

进行品牌规划除了考虑以上要素外，品牌错位就是针对竞争对手的优劣势，分析他们强势品牌和弱势品牌、支柱品牌和辅助品牌同我们项目之间的竞争关系，从而做到错位经营，避免同质化竞争。

3.2品牌规划原则

3.2.1主导型品牌突出原则：

将能支撑商场形象，知名度高、装修明亮档次高的品牌规划在项目最显著位置如化妆品珠宝等，能够提高商场档次定位，吸引顾客眼球，突出品牌主题和特色；

3.2.2四角定位原则。

即将形象好、市场占有率高、销售业绩优良的支柱品牌，放在各楼层的四个角落里，既我们通常所说的“死角”，但要求在交通汇集地、各个节点等客流最大的地方能够醒目的看到这些品牌，以吸引客流向深处流动，带活整个楼层；

3.2.3品牌风格趋近原则。

品牌的分布落位一般在商品属性、风格、价位、形象等方面趋近，使整个品牌布局的过渡不显突兀，这样消费者会比较容易接受，便于其选择。

对后期经营业绩的提升会起到较好的促进；

3.2.4因地制宜原则。

在品牌布局中，可根据具体物业条件和品牌布局过渡中利用墙面、柱面、边角、不规则位置规划一些边缘化品牌或功能店等，使整个品牌布局生动、丰满、增加可逛性，体现商业人性化设计，同样能够聚集人气增加企业效益。

4.规范主体

4.1市场调研

4.1.1项目市场环境调研、消费能力调研、商圈分布调研；

4.1.2竞争对手品牌定位及品牌组合调研；

4.1.3同一商圈品牌分布及容量调研；

4.2确定项目品牌定位及组合

4.2.1品牌定位组合研讨：

一般支柱品牌、知名品牌、独有品牌的比例要达到20:

60:

20或者为同业差异化经营后者比例更高；

4.2.2品牌组合方案形成并制定出2-3套替换品牌计划报招商主管领导审批；

4.2.3编定品牌手册；

4.3品牌落位洽谈实施

4.3.1规划主、辅动线和柜位面积切割；

4.3.2品牌落位组合；

4．3．3填写品牌柜位号、柜位面积和品牌名称。

如一层珠宝1号柜位，统一编写为1F-ZB-1，100㎡，老凤祥珠宝，柜位左上角为编号，右下角为面积，品牌名称居中；

4.3.4根据品牌规划原则进行落位洽谈；

4.3.5填写洽谈记录并实时上报；

4.3.6招商洽谈中品牌落位有变化的及时上报主管招商领导经认可后方可继续洽谈。

4.3.7品牌洽谈过程中首选方案不能合作的需及时洽谈后备替换方案并报主管领导备案。

5.其他注意事项

5.1品牌规划过程中要有战略意识。

打造长久品牌意识是招商人员在品牌规划时的考虑重心，急功近利只考虑到近期赚钱的意识是品牌规划长期战略发展意识的瓶颈；

5.2品牌架构规划。

要结合我司的业务战略方向及基于业务战略的品类组合、功能组合等；

5.3避免品牌属性定位混乱。

品牌规划过程中，要避免属性定位的模糊而造成品牌延伸的无章法，造成品牌虚脱、品牌属性的淡化；

5.4招商人员要对合作品牌商户实时跟进，以了解商户思想动态及对我司坚定信心，并对可能发生的变化做好应对措施。

6.1招商部、品牌管理部、经营单位业务部负责人对招商经理的工作内容进行监督。

6.2商业管理中心对经营单位的各项工作内容进行监督。

第5节客户开发管理制度

为加强招商基础工作，建立丰富的客户资源储备，对市场进行准确的分析和定位，找准自身项目的特点与需求，特制定此制度。

招商部、品牌管理部、经营单位业务部负责建立丰富的客户资源储备，进行客户的选择、交流、沟通与合作。

5.1基础信息收集

5.1.1首先应该对客户进行分类，目前与我司已有合作关系或潜在合作关系的客户大致分为主力店、次主力店、配饰类、服饰类、生活本色、数码E世界、名品折扣、羽绒皮草、餐饮类、娱乐类、配套功能类。

5.1.2获取信息的途径应该是多方面的，除了报刊、电视、网络外，还应包括各种行业协会、相关业内人士、已合作的老客户、企业内部有相关行业和企业从业经验的员工等等。

每一个渠道都要建立一个固定和有效的信息收集方式，并根据信息更新的周期，不断进行调整和丰富。

5.1.3信息收集的目的在于了解不同客户及其行业的发展状况，该行业具有代表性的企业，从而判断符合集团发展需要的客户群，进而深入了解其经营特点、营业规模、租金承受能力、发展方向和合作前景，为后期的工作打好基础。

5.2建立联系

5.2.1信息获得后，要尽快与相关企业取得联系，以获得最直接、准确的信息，并开展下一步工作。

5.2.2建立联系时可先以传真、电邮的形式。

因只是初步的接触，主要的目的在于弄清对方的企业状况，包括经营情况、发展情况、管理架构和主管发展的部门和相关人员，可同时对我司的基本情况做简要的介绍，但不要就具体项目或具体事项做深入的沟通。

5.2.3为了在第一时间引起对方的兴趣，应从对方最感兴趣的话题入手，比如双方均有项目的地区经济状况，竞争对手的情况和行业特点等，根据招商工作的特点，我们需要判断接触人员的权限、职位是否适合我们进行深入沟通。

一般而言，对于具有规模的企业，会设有分管发展的部门或人员，这是我们所需要确定的基础对象，否则沟通再多也是很难通过这个途径反馈我司的合作意图。

5.2.4建立联系应全面获知客户的联系人、职位、联络方式，包括手机、固定电话、地址、传真及电邮等尽可能多的联系方法。

5.3重点筛选

5.3.1经过初步的联系后，我们要对获知的信息进行筛选。

筛选有两大关键：

一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实；

二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。

5.3.2信息真实、全面主要靠在第一、第二阶段的工作中进行把握和控制，科学的筛选主要靠不断完善相应的标准，目前的标准主要是客户在行业内的影响力、经营状况、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术要求等几个方面。

5.3.3客户在行业内的影响力实际上是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照，所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水平、规模的数据进行量化。

具体可以使用近三年来企业总的销售额、利润额、单店的销售状况、在同行业中的排名以及员工人数、连锁店数、增长率等参数加以衡量。

垄断度相对较高的超市、家电等行业的横向比较相对容易，但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难，这时可以考虑比较的范围局限在一个区域内。

5.3.4为了确保信息不被随意筛选掉，筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。

5.3.5筛选后的资料应该汇总为《客户信息资料汇总表》，该表应该每年做一次更新。

5.4深入接洽

5.4.1初步联系中只涉及双方企业基本情况的介绍和合作意向的探讨。

深入的沟通则要建立在具体项目合作的基础上。

为了增强客户的合作信心并最终促成合作，必须增强客户的感性认识，具体可以通过双方相互考察，项目的推介、现场观景、邀请来访等方式。

在这个过程中，招商人员应该给初次接触的客户提供规范的集团介绍材料（VDC、PPT、印刷品等），项目推介手册，便于客户深入细致的了解我司的状况，感受集团的具有特色的企业文化，为后期的合作打下基础。

如有可能，在双方确定合作意向的前提下，可以邀请双方高层领导直接参与，以此对合作迅速进入实质阶段起到推进作用。

5.4.2在深入接洽阶段，商务人员要确保提供资料的详实、客观、准确和规范。

同时在当面沟通中一定要注意仪容仪表，此时招商人员所代表的是企业的形象，因此仪容仪表和言谈举止都会给客户带来第一印象，也会因此影响到客户对我司的判断。

5.4.3深入接洽的目的在于双方对于合作的可能性和合作的方向进行判断，互利双赢是双方关心的核心问题，所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件，为了知己知彼，在接洽之初就要了解对方的心理价位（不仅仅指租金），同时也要了解好我方合作条件的底线，这样才能做到心中有数，从容应对。

5.4.4通过这一阶段的接触，招商人员应做好细致的分析与判断。

如果符合集团发展的需要，对方也有一定的合作意向，双方对项目的认可度，招商条件具备一定的基础，那么就可以进入到下一阶段的工作，否则，应该及时调整客户策略，不要做过多的纠缠或给公司决策时带来错误的判断。

5.5持续沟通

5.5.1在双方确定基本合作意向的前提下要进行持续的沟通。

在这个阶段，双方更多的是对具体项目的沟通、招商条件的博弈和彼此更深入细致的了解过程。

客户的拓展计划一般都是企业的核心计划，所以项目确定的周期一般较长，重要的合作项目必须有较高层面的招商人员参与方能确定。

因此我们要针对不同客户的管理特点，抓住关键人物，持续保持沟通。

持续沟通中还需要把握项目进度，针对性的进行商谈和拜访，创造性地制造条