中小企业规范化管理解决方案Word格式.docx
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品保部
管理部
财务部
财务指标
1．销售额
A
B
2．利润
3．销售回款
4．资金周转效率
5．成本
客户指标
1．成品质量
2．成品交货期
3．客户服务
4．客户关系
过程指标
1．新产品开发
2．供应链管理
3．制造过程控制
4．资源提供（人力、物力、资金等）
学习与提升
标准化/规范化建设
业务流程改进/再造
学习、培训（知识、技能）
其中A表示以该部门为主导的职责，B表示必须参与的职责。
1．2市场部目标体系
No.
目标项
计算方法
考核对象
考核频率
1
2
3
4
5
6
1..1销售额
市场占有率
利润
回款率
客户满意度
客户满意率
新产品需求准确率
量产品需求计划准确率
年度培训完成率
管理流程优化与改进率
产品单价X销量
本公司销售量占客户总购买量的比例
（产品价格—产品成本）X销量
（实收货款/应收货款）X100%
各项满意度调查指标的加和
达到满意标准以上的客户数量占所有被调查客户数量的比例
真实需求品种占所有传递给研发部品种的比例
达成正式销售的数量占传递给计划部、制造部总量的比例
实际有效培训项目、次数占原计划的比例
实际改进、新增管理流程占现有管理流程的比例
部门经理、营销经理
部门经理
每月、每年
每年
1．3研发中心目标体系
新产品开发—成功完成率
成型产品设计优化—完成率
器件通用率
对客户培训、技术支持—满意率
对制造过程的支持—问题及时解决率
部门能力提升
6．1培训计划完成率
6．2人员结构达标率
（规定时间段实际成功完成项目数量÷
计划完成项目数量）×
100%
（规定时间段实际优化项目数量÷
计划优化项目数量）×
（通用器件品种数÷
总器件品种数）×
（客户满意次数÷
调查次数）×
（及时解决问题次数÷
研发原因引起缺陷总次数）×
（实际对应项目培训次数÷
计划培训次数）×
（实际达标人数÷
计划达标总数）×
经理、项目工程师
经理、各工程师
经理
1．4计划物流部目标体系
原材成本降低率
库存周转率
原材库存超标率
成品库存达标率
成品交货及时率
计划准确率
1-1同比降低率：
同样原材价格本年度比上一年度同期（以月为单位）降低比例
1-2年度降低率：
同样原材价格本年度比上一年度降低比例
2×
年销售成本/（年初存货价值+年末存货价值）
100%×
（实际库存—目标库存）/目标库存
（实际按计划及时交货次数/总计划要求交货次数）
一级准确率：
1—100%×
（启动采购前计划变更批次/总计划生产批次）
二级准确率：
（启动采购后、投入生产前计划变更批次/总计划生产批次）
三级准确率：
（投入生产后、成品入库前计划变更批次/总计划生产批次）
四级准确率：
（成品入库后计划变更批次/总计划生产批次）
经理、采购科
经理、计划科、采购科、仓储科
经理、计划科、仓储科
经理、计划科
7
8
9
10
11
原材料准时到达率
库存帐物卡一致率
供应商考核优良率
流程优化完成率
培训计划完成率
（实际按规定时间到达批次/计划到达批次）
（实际在库产品帐物卡一致批次/总在库批次）
（定期考核成绩优良供应商数量/总被考核供应商数量）
（实际完成优化流程数量/计划优化流程数量）
（实际按规定培训次数/计划培训次数）
经理、仓储科
每半年
1．5制造部目标体系
生产计划及时完成率
制造成本降低计划完成率
产品质量
3．1产品制造一次直通率
3．2各工序一次合格率
设备管理
4．1设备正常运转率
4．2设备完好率
工艺流程控制与优化
5．1制造工艺标准化率
5．2工艺流程优化计划完成率
制造技术提升
6．1先进制造技术引进计划完成率
6．2制造效率提升内部挖潜达标率
人员培训
7．1合格上岗率
7．2培训计划完成率
（及时完成计划的生产指令单数÷
全部生产指令单数）×
（实际制造成本降低比例÷
计划降低比例）×
分产品一次直通率的几何平均值*
（按正常制造流程完成后合格品数÷
总投入数）×
（设备正常运转时间÷
正常加工时间）×
（设备处于正常状态时间÷
工作时间）×
（有标准、并按标准执行工序/工位数量÷
总工序/工位数量）×
（实际完成优化项目数÷
计划优化项目数）×
（实际完成先进技术引进项目数÷
计划完成先进技术引进项目数）×
（实际完成内部挖潜成绩÷
计划完成内部挖潜指标）×
（持证上岗员工数÷
所有在岗员工数）×
（实际完成培训项目·
数量÷
计划完成培训项目·
数量）×
经理、制造科
经理、制造科、设备科、工艺科
制造科
制造科、设备科
经理、制造科、工艺科
经理、设备科、工艺科
每半年、每年
*分产品一次直通率=该产品在各工序一次合格率的乘积
1．6品保部目标体系
检验正确率
检验及时率
质量成本超额率
一次直通率
客户对产品质量的满意度
供应商优良率
质量管理体系持续维护与改进工作计划完成率
质量培训计划完成率
（1—检验错误次数/总检验次数）×
（按时完成检验批次数/总检验批次数）×
（质量成本实际—质量成本目标）/质量成本目标
调查获得满意度算术平均值
（合格供应商考核成绩达优良数量/合格供应商总数）×
（实际完成事项数量/计划完成事项数量）×
（实际完成培训/计划完成培训）×
经理、检验科
经理、品质工程科
经理、检验科、品质工程科
经理、体系管理科
1．7管理部目标体系
人力资源成本控制达标率
招聘计划完成率
公司培训计划完成率
全公司绩效考核完成率
人员淘汰率
员工满意
员工满意度
员工满意率
自身业务能力提升
7．1人力资源/行政管理的流程优化/制度改革
7．2部门员工业务学习与培训
（1—人力成本超标部分÷
标准人力成本）×
（实际招聘到位人数÷
计划需求人数）×
（实际培训项目·
次数÷
计划培训项目·
次数）×
（实际完成考核部门/岗位数÷
计划完成考核部门/岗位数）×
（被淘汰人数÷
定岗定编人数）×
被调查员工满意度平均值
（达到满意员工数÷
被调查员工总数）×
（实际优化/改革的流程/制度数÷
计划要求数量）×
（实际学习培训项目·
计划学习培训项目·
经理、人力资源科
经理、人力资源科、行政科
1．8财务部目标体系
资金周转效率
成本率
应付账款按期支付率
财务报表/报告及时完成率
财务管理流程优化率
（月主营业务收入净额÷
平均流动资产总额）×
（主营业务成本÷
主营业务收入）×
（实际支付账款÷
计划支付账款）×
（实际按时完成数量÷
计划完成数量）×
（实际完成优化数量÷
（实际完成项目·
计划完成项目·
经理、会计
经理、会计、出纳
2．业务流程
愿景：
树立自身品牌，在通讯电源领域进入国内优秀供应商行列。
市场的需求与发展
客户的要求
市场营销
研发
制造
服务
人力、设备/设施、资金、后勤保障
实现企业价值
满足市场需求
管理、监测体系
2．1公司业务运作模式
（业务运作模式图）
公司的一切活动围绕愿景展开，即：
总的业务活动输入是：
市场的需求及其发展趋势、客户对产品/服务的要求。
市场营销、产品的研究/开发、产品制造、客户服务四个环节构成公司核心价值链，每一个环节都在直接为公司创造各种有形和无形的价值。
通过市场营销，分析市场结构、分布、需求及其趋势，制定对应的市场营销战略，把握客户明确的、潜在的各类需求，策划合理的营销方案给予满足，并及时将各类市场信息提供给研发、制造、品保等相关部门，及时获取相关部门对营销活动的支持。
通过研究开发，设计产品的实现方案，将客户需求转化为有形的产品，并予以验证和确认，确保产品满足客户的使用要求和其它相关要求。
通过制造，将客户需求、研发方案转化为可以正常使用的产品，并及时交付。
通过服务活动，增加与客户的相互了解，提高客户对公司及产品的认可程度，解决客户使用过程中的各类问题，提升客户满意度，为销售持续增长提供支持。
通过核心价值链活动，实现公司自身的价值，满足市场需求，并持续开拓，不断壮大，达成原景。
为了保证核心价值链的正常运作，公司必须提供人力、设备/设施、资金、后勤保障支持平台，同时建立完善的管理体系规范、监控全部业务活动。
2．2市场营销管理流程
-1.目的:
-1．1规范市场营销活动；
-1．2建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员积极开展工作。
-2.适用范围:
-2．1市场部实施营销过程；
-2．2研发部、制造部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。
-3.职责：
-3．1总经理：
负责批准各种方案、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动；
-3．2市场部：
具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持；
-3．3研发部：
实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。
-4．管理流程
-4．1主流程
流程
工作内容
工作依据
结果与考核指标
备注
开始
获取客户信息
组织公关
需要招标
内部招标
签订初步项目合同
达成供货协议
签订正式项目合同
实现销售
持续开发
结束
通过各种途径获取需方市场信息，进行过滤分析，获得具备开发价值的潜在客户。
与潜在客户进行前期沟通，了解客户内部基本信息，确定公关对象，开展逐层公关活动。
如果是由总经理或公司领导层面完成上述二步工作，则可以通过内部招标形式选择合适的营销经理及其团队开展后续购货协议促成、销售活动运作；
如果是销经理及其团队独立完成上述二步工作，且计划促成后续购货协议、实施销售活动，则可以不需招标。
以公司的名义面向市场部各营销团队发标，各团队提交自己的方案由公司组织评审，最终确定一个中标的团队。
公司与中标团队签订初步项目合同，明确规定促成购货协议、实施销售活动过程中双方的责任与义务，初步确定销售实现后提成分配方案
客户提出对产品、服务的相关要求，本公司组织评审，以确定有能力满足其要求。
同时让客户了解本公司以及长期稳定供货的能力、对本公司样品认证、或对本公司质量管理体系进行审核，以确认本公司成为其合格供应商的资格。
进行商务谈判，达成供货协议。
由公司根据与客户签订的供货合同，在初步项目合同基础上详细规定提成额度，形成正式合同。
获得客户的订单，及时传递给制造部门组织生产，并跟踪其进展情况，确保产品按时交付。
为获得更大份额的供货，为获得更多品种的供货机会，对现有客户进行持续开发，创造更大的销售额。
公司发展战略
客户信息
客户信息、客户需求/要求
内部标书
工作方案
相关法律、法规，公司供货能力、财务制度、成本分析、价格政策等。
供货协议或合同、初步项目合同
已签订的协议、合同
客户、竞争对手等市场信息
形成初步的客户信息表
与客户建立关系
是否需要招标的结论
确定一个团队
初步项目合同
成功进入客户合格供应商名单，正式签订供货协议或合同
正式项目合同
获得订单，产品被客户接受，回款到位
从老客户获得新产品供货资格、定型产品更大的供货量
给予奖励，定提成比例
定提成比例
给予奖励，设定提成比例。
按比例提成
-4．2公关流程
费用与奖励
确定公关方案
实施公关
评价公关效果
达成目的
改进
1．明确公关对象；
2．确定具体公关方式；
3．明确攻关的有形价值和无形价值；
4．明确各阶段要达到的目的；
5．制定攻关费用预算及其它要求。
根据既定方案实施公关活动，可包括：
邀请客户来访，资助客户参加行业活动，赠送礼品等促进相互了解、增进友谊和情感的活动。
公关结束后及时评价公关过程，整理获得的各种信息，跟踪客户的反映，并确认目的是否达成。
如果公关达成既定目的，则准备后续活动，如商务谈判，样品、能力、体系的认证或审核；
如果没有达成目的，则必须改进。
针对公关过程中存在的问题，客户反映出的不足等制定改进措施，在后续公关活动中加以完善。
公司的介绍资料
公司业绩及资质证明等
公关方案
公关方案及评价
形成正式的、由部门经理审核、总经理批准的公关方案
按既定方案完成公关活动
对公关活动给出结论性的评价
在后续公关中避免类似问题，并有明显改进
公关费用原则上由公司全额承担。
在达成正式协议、实现营销之前由个人预先垫付20%，达成正式协议、实现营销之后再反还给个人。
-4．3内部招标流程
奖励与提成
明确客户需求、要求
发标
制订标书
评审
选择
实施第节
达成正式供货合同
通过公关活动，获取客户购买产品的意向，对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的预测，服务保障要求等需求信息。
1．由市场部负责制订内部招标通知，经总经理批准后，发给各营销经理或团队；
2．公司必须尽可能提供与客户相关的各类信息，以帮助各营销团队正确拟订工作方案、制订标书。
各营销团队根据招标通知和掌握的相关信息制订标书，明确工作方案、对提成的需求以及本团队应承担的责任与义务。
由市场部组织，总经理、公司领导层组成评委参加评审会，各团队经理或负责人介绍本团队的工作方案，评委逐个评议、记分。
根据评委记分、商讨结果，由总经理最后确定中标的团队。
由总经理或其授权人代表公司与中标的营销团队签订初步的项目合同
按节的规定实施供货合同或协议的促成工作。
1．中标的营销团队经过促成工作按期与客户签订正式供货合同或协议，则可以与公司签订正式的项目承包合同；
2．如果营销团队没有按期完成促成工作，或促成失败，公司将根据实际情况要求其改进，或取消原订的初步合同，必要时追究相关责任，给予相应的处罚。
在原初步合同的基础上，结合与客户签订的正式合同，详细确定项目承包过程中公司、营销团队双方的责任、义务、利益，作为后续项目合作的依据。
客户提供的信息、与客户沟通结果
客户的需求、要求及相关信息
招标通知
公司相关制度
标书
评审结果
评审结果、结论
与客户签订的供货合同、原订初步项目承包合同
经客户正式确认的需求、要求
正式标书
评审结果（各营销团队得分）
确定中标的营销团队
初步项目承包合同
项目承包合同
-4．4供货协议促成
明确客户需求
评
升级会员 