贝尔宾团队角色测试表以及详细解析Word下载.docx
《贝尔宾团队角色测试表以及详细解析Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《贝尔宾团队角色测试表以及详细解析Word下载.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。
四、我在工作团队中的特征是：
A、我有兴趣更多地了解我的同事。
B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E、我有意避免使自己太突出或出人意料。
F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。
H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
五、在工作中，我得到满足，因为：
A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C、我感到，我在促进良好的工作关系。
D、我能对决策有强烈的影响。
E、我能适应那些有新意的人。
F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。
六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。
七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。
E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。
F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。
H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即“公司工人”、“董事长”、“塑造者”、“楔子”、“资源调研员”、“监听评价者”、“团队工人”和“完成者”。
自我评价表
很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种特性方面表现突出。
CWCOSHPLRIMETWFI角色的具体含义:
一共分了九种团队角色：
角色类型
典型特征
积极特性
能容忍的弱点
在团队中的作用
智多星PL
Plant
有个性；
思想深刻；
不拘一格
才华横溢；
富有想象力；
智慧；
知识面广
高高在上；
不重细节；
不拘礼仪
提出批评并有助于引出相反意见。
外交家RI
ResourceInvestigator
性格外向；
开朗；
热情；
好奇心强；
联系广泛；
消息灵通，是信息的敏感者。
有广泛联系人的能力；
不断探索新的事物；
勇于迎接新的挑战
事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移
提出建议，并引入外部信息（一个很好的比喻是：
RI对于团队的作用，就像天线对于电视机，RI就是团队的天线，就是用来接受外界信号的。
注意RI和PL的区别：
PL的想法大都是原创自己想的，RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物，因此RI更擅长整合外界新鲜信息。
）
接触持有其他观点的个体或群体；
参加磋商性质的活动
协调员CO
Coordinator
沉着；
自信；
有控制局面的能力
对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观
在智能以及创造力方面并非超常
时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向
选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序
帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限
总结团队的感受和成就，综合团队的建议
推进者SH
Shaper
思维敏捷；
坦荡；
主动探索
积极，主动，有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。
好激起争端，爱冲动，易急躁，容易给别人压力；
说话太直接，虽然SH总是就事论事，却经常伤人不伤己。
寻找和发现团队讨论中可能的方案。
SH一旦找到自己认为好的方案或模式，SH会希望团队都follow这一方案或模式，因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。
使团队内的任务和目标成形
推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。
经常自觉不自觉的，SH在团队中扮演一个二领导的角色，即SH可能不是名义上的领导（CO一般是领导），但SH却给人二老板的感觉。
监督员ME
MonitorEvaluator
清醒；
理智；
谨慎
判断力强；
分辨力强；
讲求实际
缺乏鼓动和激发他人的能力；
自己也不容易被别人鼓动和激发；
缺乏想象力，缺乏热情。
分析问题和情景
对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题
对他人的判断和作用做出评价。
基本上ME就是那种特喜欢给别人泼冷水的人。
ME们靠着其强大的分析判断能力，敢于直言不讳的提出和坚持异议。
但ME对于一个成功的团队是非常必要的，因为ME就是团队的守门员。
一个没有守门员的球队没法赢。
凝聚者TW
TeamWorker
擅长人际交往；
温和；
敏感，是人际关系的敏感者（注意RI是外界信息的敏感者）
有适应周围环境以及人的能力；
能促进团队的合作；
倾听能力最强。
在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。
给予他人支持，并帮助别人
打破讨论中的沉默
采取行动扭转或克服团队中的分歧
实干家CW
CompanyWorker
保守；
顺从；
务实可靠。
有组织能力、实践经验；
工作勤奋；
有自我约束力。
缺乏灵活性，应变能力弱；
对没有把握的主意不感兴趣。
把谈话与建议转换为实际步骤。
考虑什么是行得通的，什么是行不通的。
整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。
实干家就是好的执行者，能够可靠的执行一个既定的计划，但却未必擅长制定一个新的计划。
完美主义者FI
CompleterFinisher
勤奋有序；
认真；
有紧迫感
理想主义者；
追求完美；
持之以恒
常常拘泥于细节；
焦虑感（注意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是焦虑感）；
不洒脱
强调任务的目标要求和活动日程表
在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容
刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉
专家
Specialist
诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。
专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情兴趣不大。
智多星PL（Plant）
典型特征:
有个性；
积极特性:
才华横溢；
能容忍的弱点:
高高在上；
在团队中的作用：
提供建议；
外交家RI（ResourceInvestigator）
性格外向；
事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移
接触持有其他观点的个体或群体
协调员CO（Coordinator）
典型特征：
积极特性：
能容忍的弱点：
推进者SH（Shaper）
监督员ME（MonitorEvaluator）
清醒；
判断力强；
缺乏鼓动和激发他人的能力；
凝聚者TW（TeamWorker）
擅长人际交往；
有适应周围环境以及人的能力；
在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。
实干家CW（CompanyWorker，后来在1988年改称为Implementer）
完美主义者FI（CompleterFinisher）
勤奋有序；
理想主义者；
常常拘泥于细节；
专家（Specialist）
专家这种类型是后来1988年新加的一种类型。
专家型的特点：
可接受的弱点：
简要的总结就是：
1．协调者（CO:
Coordinator）–成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决策。
不一定是最聪明的人。
2．培养者（PL:
Plant）–有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。
不善与普通人交往
3．塑造者（SH:
Shaper）有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。
容易发脾气。
4．协力工作者（TW:
TeamWorker）–爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避免不合。
在棘手环境下优柔寡断。
5．完善者（FI:
CompleterFinisher）–吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、守时。
有时过度忧虑、不愿授权他人。
6．贯彻者（CW:
CompanyWorker,orImplementer）–守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。
有些固执。
7．资源调查者（RI:
ResourceInvestigator）–性格外向、热情、健谈、探索机会。
一时热情后很快失去兴趣。
8．专家（Specialist）–诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。
专业领域比较狭窄。
9．监督评价者（ME:
Monitorevaluator）–冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善于做出判断。
缺乏推动和鼓舞他人的能力。
======================
超越团队：
团队角色的影响
小单位常常能引人注目地运转良好。
在这里对管理人员意见的调查似乎是一个正面的信号，调查显示，在管理者未来要注意的事项中，团队工作排在第一位。
越来越清楚的是，商业和公共服务业人士花在讨论和会议上的时间越来越多。
在这种情况下，更需要让团队工作和其他团体活动提高效率。
这一主题在我以前的两本书《管理团队：
他们为什么会成功或失败》（ManasementTeams:
WHyTheySucceedorFail）和其后的《工作中的团队角色》（TeamRolesatWork）冲已有所讨论。
其他作者也注意到了这个问题，例如卡曾巴赫（Katzenbatch）的《团队的智慧》（TheWisdomOfTeams）。
团队工作由两部分组成--团队和工作。
然而，这个用语更多强调的是团队而不是工作。
在此我承认这是我的疏忽。
这本书试图补救这一不足，把重点放到了要完成的工作上。
工作是如何沟通的？
工作性质如何影响有利于工作完成的社会安排呢？
在很小的团队中，或者是更特殊的很密切地一起工作的两个人，着眼点更多的是落在个人与其工作的关系上，而不在工作本身上，因为，他们完成工作的效率与他们彼此如何相处密切相关。
这是一种简单的情况。
而简单的事情可以成为一个好的起点。
所以，从我早期的研究开始似乎是明智的，我要尽可能简明地提出一个假设，指出有关影响团队功能的因素的主要发现。
经过长期的研究，团队角色的基本点才显露出来。
在亨利管理学院（HenleyManagementCollege）与剑桥大学的产业培训研究部（Industria1TrainingResearchUnit）合作进行的试验结果出来以前，我认为并不存在任何有关团队角色的理论。
这项实验在实践性上的最初意义超过了理论性。
一些急需解决的问题被提了出来了。
一些根据相似原则组成，拥有相同使命的团队，是什么原因使得有的团队比其他团队表现更好呢？
答案是就像学校组合在一起形成"
辛迪加"
，从而能帮助人们更好地利用学习的机会。
实验的情况使辛迪加的成员为进行一系列心理测试做好准备。
在此基础上，这些人按各种组合在一个管理游戏的竞赛中尝试交际的建立。
集体努力的结果能以财政数据表达出来。
因此一个公司在运作上为什么比其他公司更有效率，需要指定经过培训的观察家来解释公司相对成功或失败的原因。
观察家操作一个系统分析贡献的大小。
每个成员的贡献既要衡量贡献的类型，又要衡量每类贡献的大小。
观察家还要附加一份高质量的报告，分析影响团队业绩的最重要因素。
收集和分析这些材料最终得出了几个发展的假设，这些假设最终成为预测的参考因素。
按照预测的财政业绩，在星期一练习开始时，从高到低将公司排成一列，一旦已经知道团队选出的主席的身份，把排名表封入信封，送到练习的秘书处保管。
这个信封要在星期五练习结束时打开，并与最后的结果相比较。
预测有时是成功的，这证明我们在一定程度上抓住了有效率团队的特征。
这些预测的主要基础建立在贡献的模式上，只要充分了解团队成员的个人情况，就可以估算出有活力团队的特点。
人们在完成团队工作做贡献时仅用几种有限的方式，这正是研究所揭示的内容。
基本贡献包括：
协调团队的努力，明确前进方向，开创新思想，开发资源，评估选择，组织工作，细化工作，支持他人以及提供专业服务。
这些贡献类型的最终提供者有：
协调人、设计师、园艺师、资源调查者、高级评估员、执行人、计算机专家、团队工作者和其他专家。
每一名团队成员都可以用特定的团队角色贡献模式来描述。
人与人之间在团队角色模式上差别很大。
然而，能观察到的是，一个人在某种角色上很强，它在另一种角色上通常较弱。
所以最重要的是让谁与谁搭档，把具有互补性的人结合起来，在工作中的业绩已证明远比类似的人在相互竞争中更有效。
团队角色的理论现在已成为管理教育中一个基本部分，并且在产业上产生了很好的效果，特别在研发团队（R＆Dteam）的形成和管理方面，在项目团队（Projectteam）和一般的管理团队（managementteam）方面，效果显著。
然而，有几家学术机构发表文章，对这种理论或方法表示疑虑，怀疑它是否能用于概括团队角色。
后来，斯特拉斯克莱德大学（theUniversityofStrathclyde）心理学系的特里、亨特（TerriHunter）完成了一项更广泛的研究，分析团队角色理论的有效性和可信性。
她写道：
人通过用录像现察遍布整个英国的各类组织内的真正的工作团队，团队角色和模式的理论被得到了证实。
团体要完成录像播放的商业游戏。
个人完成情况的录像用一系列行为确定分数，这些来自Belbin学会对行为的描述和不同团队角色的特点。
团队的每个人要完成名义OPQ和16PFS这两个组织好的个人测量标准，从中得出其团队角色。
用这三种方法中的一种，每个人能得出三种不同的团队角色。
源于两个调查表的团队角色与个人所观察到的行为部又强的关联度。
亨特同样看到团队角色理论中的一个重要问题。
她发现了支持这一假设的有力证据，一个团队在其成员中拥有的团队角色越多（即一个更平衡的团队），团队越会成功。
即使没有进一步的科学支持，有效的团队工作的基本课程也已经扎根。
亨特研究分析了英国109位受训者，她发现，大部分受训者相信Belbin的概念具有实践价值，一半以上的人报告说那是他们的组织所采用的惟--一种团队角色模型。
在我自己的书《管理团队：
他们为什么会成功或失败》中，包括了一份自报表，无疑对这种思想的传播有贡献。
自报表在培训课中越来越普遍。
然而，它有一个缺点，即它在性质上是一个循环。
人们无疑承认，产出与自身的付出是一致的。
过分依赖自报表，把它作为测量个人团队角色的惟一方法，开始暴露出许多问题。
虽然在许多情况下，自己报告的情况与他人对自己的看法一致，但在一些情况下，两者存在很大的差距。
人们还没有认识到这种差距的显著性。
这个领域要实行人员调整的战略。
但在调整前，需要采取一些技术步骤。
本书开发了一种引出观察者评定的方法。
这个评定可与自报表的数据相联系，从而可以测量两者一致的程度。
在此阶段因为要手工汇总来自传统的纸和笔的数据，工作很艰难，这样的检测不再能满足形势的需要。
各种输入的数据电脑化使得人们得以处理大量的信息，并进行必要的计算分析。
一种新的调查方法现在已成为可能。
在工作场所的调查显示，效率高于平均水平的个人，其自报的情况与观察者得出的意见相当一致。
另一方面，当把两套信息分开时，两套情况不符的是实际上不能适应工作的人，即那些效率低于平均水平的人。
用日常的用语来表达，这意味着，那些能把自己的真实情况表现出来的人，与那些把自己的真实情况藏起来或不能正确认识自己的人相比，他们在的社会和工作关系中具有更大的优势。
"
我认为自己有创造力"
--"
我不认为他的创造力极低。
然而，自报的情况与他人意见不符并不表示此人差，只不过说明它没有真实地反映出个人的实力。
我们常常碰到这样的情况，某个人在某个领域拥有很好的声誉，这与他自己报告的情况一致，但他的同事们却不这样看。
此处的问题通常在于一个人的失败他自己难于精确地表白。
一些非常谦虚的人就属于这种的类型。
他们很少说自己的主张，因而也无法让别人了解自己，所以很容易让人觉得与他们一起工作很难。
所有这些例子证实，学习并了解其他人是如何看待自己在团队中的角色真的大有好处。
如果两者相差太大，就应做一些调整。
这种学习产生了一个焦点：
要通过运用自己的语言和行为，尽可能地向其他人提供和自己的真实情况一致的信息。
另一个重要的收获在于对有难度的职位找到了一种调整战略。
如果某个人身处领导位置，而这一团队角色对另一个人最适合，竞争是一个好主意吗？
如果以团队有无效率为中心的话，这显然并非是一个好主意。
相反，那些熟悉团队理论的人被鼓励牺牲团队角色。
他们宁愿担任次一点的角色。
采取这样的行动要有一种自律精神，在短时间内承担结果。
一但它不会持续很长时间。
一旦这种变更拖延下来，或者在这个过程中没有给当事人留情面，就会出现紧张的状态。
这种可取的行为最终表面化，或者明显的压力将是付
升级会员 