海尔地产管控手册.docx
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海尔地产管控手册
青岛海尔房地产开发投资
房地产管控手册
－合作项目
海尔房地产开发投资项目组
深圳赛普治理咨询海尔项目组
目录
第一章 前言 4
第二章 管控模式的差不多概念 5
1. 管控模式的定义 5
2. 管控模式的类型 5
3. 管控模式的选择因素 5
第三章 海尔地产管控模式的选择 7
1. 海尔地产管控模式选择分析 7
1.1 管控因素分析汇总 7
1.2 管控选择矩阵表 7
2. 现时期管控模式的选择 7
第四章 海尔地产总部和合作项目的定位 9
1. 海尔地产总部治理定位与核心职能 9
2. 合作项目公司治理定位与核心职能 9
第五章 海尔地产总部与合作项目的权责划分 10
1. 战略治理模块 10
1.1 战略治理权责划分原那么 10
1.2 战略治理具体治理界面 10
2. 投资进展模块 11
2.1 投资进展权责划分原那么 11
3. 财务治理模块 12
3.1 财务治理权责划分原那么 12
3.2 财务治理具体治理界面 12
4. 资源治理模块 13
4.1 资源治理权责划分原那么 13
4.2 资源治理具体治理界面 14
5.业务监控指导模块 16
5.1项目拓展与项目策划 16
5.1.1项目拓展与项目策划权责划分原那么 16
5.1.2项目拓展与项目策划具体治理界面 16
5.2研发设计 17
5.2.1研发设计权责划分原那么 17
5.2.2研发设计具体治理界面 18
5.3营销治理 19
5.3.1营销治理权责划分原那么 19
5.3.2营销治理具体治理界面 19
5.4采购治理 20
5.4.1采购治理权责划分原那么 20
5.4.2采购治理具体治理界面 20
5.5工程治理 21
5.5.1工程治理权责划分原那么 21
5.5.2工程治理具体治理界面 21
5.6成本治理 22
5.6.1成本治理权责划分原那么 22
5.6.2成本治理具体治理界面 22
5.7客服治理 23
5.7.1客服治理权责划分原那么 23
5.7.2客服治理具体治理界面 23
第六章 附录 24
6.1附录一：
«权责手册» 24
6.2附录二：
«名词说明» 24
第一章前言
«房地产管控手册»〔以下简称手册〕将重点描述青岛海尔房地产开发投资〔以下简称海尔地产〕、合作型项目公司〔以下简称合作项目〕之间的管控关系、权责结构等组织治理界限，以解决海尔地产与合作项目的管控关系、职责、权限，理顺治理关系，为海尔地产倍速崛起夯实基础。
治理无定式，不存在最优和标准的治理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。
关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。
本手册中提出的建议，是基于海尔地产进展时期和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的体会提出的。
需于海尔地产总部和合作项目有关人员进行充分沟通后才能最终确定。
管控手册作为海尔地产责权划分的差不多文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。
手册一共包括五个部分：
一、管控模式的差不多概念：
本部分简要介绍管控模式的差不多概念和设计思路。
二、管控模式的选择：
本部分结合海尔地产的治理现状和进展规划，阐述对合作项目应采取〝战略实施型〞即〝战略管控＋关键价值链监控型〞管控模式。
三、总部和合作项目的定位：
本部分要紧说明在建议的管控模式下海尔地产总部的管控定位和以后的进展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能。
四、总部和合作项目的权责划分：
本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与项目公司间的在要紧治理模块的权责划分。
五、附录«授权手册»：
总部与合作项目的关键权责汇总。
第二章管控模式的差不多概念
1.管控模式的定义
所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以治理操纵系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的治理操纵手段。
就本公司而言，它是海尔地产总部对合作项目的治理基础。
2.管控模式的类型
通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。
通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。
管控模式
总部与下属公司的关系
治理目标
总部核心职能
财务
治理型
1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行治理和考核
2、总部无具体业务治理部门
1、投资回报
2、通过投资业务组合的结构优化
3、追求公司财务收入最大化
1、财务操纵
2、法律
3、企业并购
战略
治理型
1、基于战略规划进行治理和考核，通过通过战略规划、财务操纵和人力资源治理等手段进行管控
2、总部一样无具体业务治理部门
1、公司组合的和谐进展
2、投资业务的战略优化和和谐
3、战略协同效应的培养
1、战略规划与操纵
2、财务操纵
3、人力资源
价值链
治理型
1、总部有针对性的动态设置业务治理部门
2、总部治理价值链关键点
1、各子公司基于价值链的统一
2、平稳业务进展水平
1、战略、财务操纵
2、基于价值链运营关键环节操纵
3、核心竞争力的保持
4、人力资源
操作
治理型
1、通过总部业务治理部门对下属企业的日常经营运作进行治理，直截了当对重要环节进行操作
2、公司设置专门的业务部门
1、各分公司经营行为的统一
2、公司整体和谐成长
3、对行业成功因素集中操纵与治理
1、财务操纵战略
2、产品实现过程监控
3、人力资源
3.管控模式的选择因素
通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面：
三大因素六个方面
管控模式选择建议
战略
总部及下属公司的进展战略：
多元化/专业化
稳健成长/快速规模化进展
1、多元化进展战略的总部适宜战略管控模式，专业化进展战略的公司适宜选择价值链管控型。
2、快速进展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。
产品
产业相关性：
强相关/弱相关
关于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，依照成熟度与总部共用治理平台。
下属公司规模：
多项目大规模/小项目小规模
多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作治理型。
地理位置：
区域内/区域外
项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。
能力
组织进展时期：
成熟期/成长期/创业期
进展初期总部需要更多集权治理，适宜操作管控；随着企业的成熟进展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。
子公司核心能力：
专业能力强弱
治理能力强弱
下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；治理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。
除了上述三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的治理，越靠近价值链前端对最终价值的实现奉献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本操纵区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要阻碍。
因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险操纵为差不多原那么。
通过管控设计：
明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现操纵风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的治理目的。
第三章海尔地产管控模式的选择
1.海尔地产管控模式选择分析
依照第一章观点，选择管控模式需要第一解决以下问题：
企业的战略是什么；母子公司的能力如何；企业需要培养那种核心竞争力。
在前期调研诊断的基础上，赛普对管控模式的选择因素作了进一步归纳分析，简要归纳如下。
〔该部分仅作为沟通版文件内容〕
1.1管控因素分析汇总
现状分析
战略
公司的进展战略
以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速进展
产品
产业相关性
单一产业或相关产业。
下属公司规模
济南、太原项目均属较大规模。
地理位置
异地开发。
能力
组织进展时期
快速成长期。
子公司核心能力
合作的对方均是国内知名地产公司，专业能力和治理能力专门强
1.2管控选择矩阵表
从分析的结果看能够选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、进展时期、下属公司的能力是考虑的要紧因素。
管控模式矩阵表如下：
2.现时期管控模式的选择
通过对海尔地产的治理现状的诊断，综合分析公司战略、进展时期以及合作项目规模、地理位置和核心能力的状况，现时期适宜采纳的管控模式为：
战略实施型＝战略管控＋关键价值链监控模式。
该管控模式既考虑了战略管控的优点即决策和执行分离，有利于企业的快速运作，同时又补偿了战略管控对业务监控的薄弱的不利因素。
第四章海尔地产总部和合作项目的定位
1.海尔地产总部治理定位与核心职能
在战略管控＋关键价值链监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面操纵外，还要基于能力、风险和效益的平稳对价值链运营关键环节进行指导监控。
总部将定位成战略治理中心、投资进展中心、财务治理中心、资源治理中心、业务监控指导中心和风险操纵中心。
核心职能如下：
2.合作项目公司治理定位与核心职能
在战略管控＋关键价值链监控模式下，合作项目作为业务实施责任主体，定位为利润中心。
核心职能包括：
营销策划、设计治理、工程治理、采购治理、销售治理、客户服务、成本治理、项目打算治理等。
第五章海尔地产总部与合作项目的权责划分
1.战略治理模块
1.1战略治理权责划分原那么
²战略规划：
总部组织制定公司总体业务战略和职能战略。
合作项目参与制定公司总体业务战略和职能战略。
²组织治理：
总部确定项目公司机构设置框架，审批项目公司具体机构设置和调整方案。
合作项目在总部确定的项目公司机构设置框架内，提出机构设置或调整方案。
²运营治理：
总部审批项目公司年度经营打算，通过打算运营分析会〔季度〕和月报监控打算完成情形〔项目打算监控一级节点〕。
合作项目按总部统一模板要求，制定项目公司经营打算，经审批后实施；按照要求向总部递交月报和运营汇报。
1.2战略治理具体治理界面
序号
职能
职能边界
合作项目公司
总部
1
战略规划
公司战略规划
参与
组织
战略执行
实施
监控
战略规划调整
提案
审批
2
经营打算治理
项目公司年度经营打算
提案
审批
项目公司季度、月度重点工作打算
主责
备案
经营打算执行监控
配合
组织
3
组织治理
组织管控模式与项目公司部门设置
执行
主责
项目公司组织治理手册、授权手册制定与调整
主责
备案
流程体系〔总部层面〕优化与先进治理方式
配合并执行
组织
4
流程治理
流程体系〔项目层面〕策划
组织
指导
流程执行
执行
监控
流程体系〔项目层面〕优化
组织
指导
2.投资进展模块
2.1投资进展权责划分原那么
²项目拓展：
总部负责基础信息研究，组成项目进展小组进行可行性研究并进行项目论证。
合作项目收集本区域的土地信息，对目标地块进行预可研并报总部立项，办理项目猎取后的手续。
²资本运作：
总部制定公司资本运
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