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以梅奥、马斯洛等人为代表的行为科学管理思想（以“社会人”假设为基础）；
以孔茨、明茨伯格、科特、巴纳德、德鲁克、菲德勒、豪斯、米切尔、西蒙、卡斯特等人为代表的现代管理思想。
6、现代管理学原理：
指现代管理过程中具有普遍指导意义的理论，包括人本原理、权变原理、柔性原理、效益原理、模糊原理等，主要阐述各种原理的内涵和特征、构成要素、基本范畴，以及他们在管理工作中的功能和作用。
7、现代管理学研究方法包括以下几种：
1）历史比较法是一种基于时间序列、纵向的研究方法，是从纵向的、历史的角度考察和研究管理的起源和发展、管理的历史类型和经验、不同时代管理的特点等，从中总结出规律性的东西。
2）系统研究法可以应用以下方法：
信息方法、功能模拟法、黑箱法
3）个案研究方法是对某一具体社会单位进行全面、深入的研究的方法。
4）心理研究方法是属于行为主义的研究方法。
5）归纳演绎法是属于逻辑分析方法的具体形式之一，具体分为归纳法和演绎法
8、现代管理在治国中的地位与作用：
首先管理处在一切生产领域中；
其次管理存在于人类社会的各个领域；
再次管理作为一门学科处于诸学科的综合地位；
最后现代管理一个突出的特点在于它的应用性。
9、如何发挥现代管理在治国中的作用：
现代管理是国家经济腾飞的增效力。
现代管理是促使整体功能充分发挥的催化剂。
现代管理是培养现代管理人才的大学校。
现代管理是兴国之道。
第二章中西方管理思想
1、中国传统管理活动主体的正当性基础表现在：
德性、能力、身份等级。
2、中国传统管理活动的有效性保障：
德治教化、法律规制、权术运用。
3、中国传统管理活动的作用对象：
君臣民。
4、中国近代管理思想的嬗变：
1）洋务运动：
近代管理模式的试验。
2）清末新政“近代管理体制的蜕变。
3）辛亥革命：
近代管理理念的飞跃
5、中国现代管理思想的两种路向：
后孙中山时代的国民独裁统治；
人民民主管理思想的理论与实践
6、泰罗的科学管理理论：
泰罗被称为“科学管理之父”，其倡导的科学管理核心目的是为了提高工厂的生产效率。
体现在八个方面：
1）劳动定额原理——为某种工作规定出合理的日工作量。
2）第一流工人制。
3）标准化管理——必须用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息时间的搭配以至机器的安排和作业环境的布置进行分析，消除不合理因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种科学的、标准的操作方式。
4）刺激性工资制度——差别计件工资制。
即制定科学的定额和标准；
按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资率；
把工资给人不是给职位。
5）思想革命。
6）计划和执行分离原理。
7）职能工长制。
8）管理的例外原则——工厂的高层管理者只集中精力处理生产经营中重大的问题，而把那些经常出现、重复出现的“例行问题”的解决办法制度化、标准化，并交给工厂中的下级人员去处理。
7、法约尔的一般管理思想：
法约尔被誉为“现代经营管理之父”，他认为经营和管理是不同的概念。
经营是指导和引导一个组织趋向一个目标，经营活动包括技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动；
管理活动是经营中最重要的一项，它普遍存在于各组织中。
法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔归纳出一般的14项管理原则：
劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级系列（允许横跨层级的“法约尔天桥”）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结
8、韦伯行政管理思想：
韦伯（组织理论之父）最大的贡献是提出了理想的行政组织（模式—科层制）。
科层制是指符合现代社会发展的具有专业化、综合化的设层分职的行政组织制度，他把统治分为三种：
传统型、魅力型、合法型（合法型统治的组织形态是建立在理性和法律基础上的，一切权利、权威来自理性和法律原则。
以依法治国、实行法治为其主要特征）。
9、科层制的组织特点：
合理明确分工；
科层等级制；
组织与管理依据规章条例和程序进行；
管理工作中的非人格化；
合法合理的人事制度
10、西方行为科学管理思想的代表人物及其思想内容：
霍桑实验、马斯洛的五个需要层次及具体标准、X理论、Y理论、双因素理论
11、梅奥的人际关系理论，即人际关系学说：
人是“社会人”，而不是单纯追求金钱物质需求的“经济人”；
企业中除了“正式组织”外还存在“非正式组织”；
新型领导在于通过对工人“满意度”的增加提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。
12、非正式组织：
是指企业员工在共同工作的过程中，由于具有共同的社会情感而形成的各种非正式团体。
13、马斯洛（美国心理学家和行为科学家）的需要层次理论：
将人类需要分为五大类：
生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我实现需要。
这五种需要并不都能得到满足。
一般来说，层次越低越容易满足，层次越高越不容易得到满足。
这五个层次的需要一般是按照层次发展的，或者在一定时期某种需要占主导地位。
但其变化也不是绝对的，会有一定的交叉，特别情况下也可能出现逆向变化。
14、奥尔德弗（美国组织行为学家）ERG需要理论：
美国耶鲁大学的组织行为学教授克雷顿·
奥尔德弗（ClaytonP.Alderfer）在大量实证研究的基础上，将马斯洛提出的五种需要压缩为三种。
奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。
15、麦克利兰（美国心理学家）的成就动机理论：
大卫.麦克利兰认为，人的生存需要得到满足以后，基本需要有三种：
成就需要、合群需要、权力需要。
16、赫茨伯格（美国行为科学家）的双因素理论：
把工作中的影响因素分为两大类：
保健因素和激励因
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素。
保健因素包括监督、人际关系、工作条件、薪金、公司政策、行政管理、福利、职业安定等。
它对职工产生的效果，类似于卫生保健对身体健康的作用，不能直接起到激励职工工作热情的作用，但能防止职工产生不满情绪。
激励因素是指属于工作本身或内容方面的积极因素，包括成就、个人成长、职业满意度和赏识等等它的目标在于通过工作本身，而不是通过奖赏或压力达到激励的目标。
其作用是直接使职工满意而激励积极效果的产生。
保健因素相当于马斯洛提出的生理、安全、情感等较低层次的需要，激励因素相当于尊重和自我实现等较高层次的需要。
比马斯洛更进一步，马斯洛没有正确看待个人价值观与其需要体系的关系，不能回答处于相同境况中的人会有迥异的需要。
当然两者都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达成”有机结合起来。
17、弗洛姆期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·
弗洛姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。
他认为：
人们只有在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。
一个人从事某一行动的动力，将取决于其行动的全部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。
换言之，激励水平取决于期望值和效价的乘积。
18、麦格雷戈"
x理论”-“y理论”：
“X理论”是传统管理学观点。
它假定人生来是懒惰的，工作必须要人监督，工作是人们为了挣钱而迫不得已做的事情。
麦格雷戈提出Y理论：
1）在工作中消耗体力和智力的努力像游戏或休息一样自然2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数4）在适当条件下，人会接受责任并且主动承担责任5）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥相当高的想象力、独创性和创造力的能力6）在现代工业条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。
如果说X理论是强调外因与客观因素，那么Y理论就是强调内因与主观因素，更加注意发挥人的主观能动性。
19、沙因（美国组织心理学家）的复杂人假设理论：
人的需要是多种多样的，并且会随着人的发展阶段和生活环境的变化而变化；
人在同一时间内有各种需要和动机，他们会相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式；
动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；
个人在不同的组织或统一组织的不同部门工作，也会产生不同的需要；
由于人的需要不同、能力各异，对同一管理方式会有不同的反应，对不同管理方式也会有不同的反应。
20、孔茨的“管理过程”理论：
孔茨非常强调管理的概念、理论、原理和方法，认为管理是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况。
至于管理的各项职能，孔茨将其分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。
管理人员在管理过程中同时执行这些职能，而每一项职能的执行都对组织的协调有所贡献。
21、明茨伯格的“经理角色”理论：
1）经理工作的特征——工作量大、节奏紧张，工作活动短暂琐碎而多变，把现实的活动放在优先的地位，喜欢口头联络方式，重视与外界和下属信息联系，权力和责任的结合。
2）经理的角色——人际关系方面包括挂名首脑、联络者和领导者，信息方面包括监听者、传播者和发言人，决策方面包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
22、科特（美国管理学家，领导大师第一人）的“领导理论”：
领导理论是研究如何实施有效领导、提高管理效能的理论。
1）领导和管理是十分不同的概念。
领导者的素质——动力和精力，智力和智能，精神和心理健康，正直。
2）企业领导行为研究——确定企业的战略目标和经营方向；
团结群众；
激励和鼓舞。
23、巴纳德（美国管理学家，社会系统理论创始人）的“社会系统”理论：
1）组织——是两个或两个以上的人的有意识的协调活动或效力系统。
组织不是人的集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。
组织是人的行为构成的系统，而非直接的物质系统；
组织是一个系统，即按照一定的方式进行调节的人的活动和行为的相互关系；
组织是动态的、开放的、发展的；
组织是构成“协作系统”的核心部分。
2）正式组织的要素——协作的意愿，共同的目标，信息的沟通。
3）经理人员的职能——经理人员在组织中的作用，是在信息沟通系统中成为相互联系的中心，并协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。
建立和维持一个信息沟通系统；
从不同的组织成员那里获得必要的服务，包括招募和选聘能够提供适合服务的工作人员，采用维持组织的各种手段保证协作系统的生命力；
规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。
24、德鲁克（现代管理之父，经验主义管理理论家，大师中的大师）的“经验主义”理论：
1）经验主义又称为经理主义，主张管理学就是研究管理经验，从企业管理的实际出发，通过对大企业的管理经验加以概括和理论化来研究管理，其目的是向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法。
2）管理的任务——取得经济效果；
使企业具有生产性，并使工作人员有成就感；
妥善处理企业对社会的影响和承担的社会责任。
3）经理的职责——经理必须创造一个生产的统一体；
在做出每个决策和采取每个行动时，尤其要统筹考虑企业的目前利益和长远利益。
4）管理的组织结构——明确性、经济性、远景方向、理解本身的任务和共同的任务、决策、稳定性和适用性、永存性和自我更新。
5）组织结构的类型——集权的职能制结构；
联邦分权制结构；
矩阵结构；
模拟分权制结构和系统结构。
6）目标管理——就是一个组织的上级和下级管理人员一起制定共同的目标，该目标应与每个人的工作成果相联系，通过确立目标，规定他的主要职责范围，并用这些目标作为经营一个单位和评价每一个成员贡献的标准。
25、菲德勒的“权变领导”理论：
1）领导是一种人际关系，是指某一个人指挥、协调和监督其他人完成一项共同的任务。
2）一种是任务导向型。
即明确指令下属做什么和怎样做，这种类型的领导者追求工作任务的完成，并从中获得满足。
另一种是人际关系型，即与组织的成员共同分担领导工作和责任，吸收他们一起规划并实施组织目标。
这种类型的领导追求良好的人际关系，并从中获得满足。
3）领导绩效取决于领导风格与领导环境的适当匹配。
任务导向型领导者在高度控制和低度控制的领导环境下绩效最佳，而关系导向型的领导者在中度控制的领导环境下绩效最佳。
26、豪斯和米切尔的“目标——途径”理论：
1）领导者应努力使下属明确自己的工作目标，并为了达到此目标而努力工作。
2）领导者如何让下属达到其工作目标？
——当对下属的工作规定很不明确时，领导者可以通过规定明确目标，给予支持性的监督，同时对下属进行培训以减少工作的模糊性，从而增强下属达到工作目标的期望概率。
当下属的工作已经规定得很明确时，就不需要领导者进行指令性的工作指导，否则会挫伤下属的工作积极性。
此时应增加对职工个人需要的考虑，如同情、赞扬和关心。
3）指示式领导方式、支持式领导方式、成就导向式领导方式和参与式领导方式。
4）领导方式能否被员工接受，使员工产生工作的满足感，取决于员工对领导方式的认可和拥护程度；
好的领导方式应当是激励性的。
27、西蒙的“决策”理论：
1）西蒙提出了决策为管理的首要职能的论点，建立了系统的决策理论，并提出人有限理性的命题和“令人满意”的决策准则，对决策的组织机构、决策者的素质、决策信息系统和决策的方法等都曾做过论述。
西蒙十分强调决策在管理中的重要作用，认为管理的关键就在于决策，决策贯穿于管理的全过程，所以管理就是决策，管理学是要研究科学的决策方法以及合理的决策程序等问题。
2）决策过程——情报活动，即探查环境，寻找要求决策的条件；
设计活动，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；
抉择活动，即从备选方案中选出一个具体的行动方案；
审查活动，即对已进行的抉择进行评价，也可以看做执行决策任务的阶段，保证决策的执行仍然是决策制定活动。
28、卡斯特的“系统管理”理论：
1）任何组织都是社会超系统下的一个子系统，受其制约，执行其赋予的某种职能。
2）组织是一个开放的系统，总是处在同外部环境的相互作用中
3）组织本身也是一个系统，是由五个不同的分系统构成的整体。
包含目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统、管理分系统。
4）从系统的观点管理组织有助于提高组织的效果和效率。
5）系统管理具有四个特点：
它是以目标为中心的，始终强调整个系统的最优化而不是强调子系统的最优化；
它是以整个系统为中心的，决策时强调整个系统的最优化而不是强调子系统的最优化；
它是以责任为中心的；
它是以人为中心的，每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作，并根据其工作成绩付给报酬。
29、Z理论：
是由日裔美国学者威廉·
大内提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。
这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。
大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。
根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。
他把这种管理方式归结为Z型管理方式。
Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。
30：
迈克尔.波特竞争战略理论：
成本领先战略、差异化战略、专一化战略
31、沙因组织文化理论：
沙因综合前人的研究成果，将处于组织深层的文化分成以下五个维度：
1）自然和人的关系：
包括组织的核心人物如何看待组织和环境之间的关系，是可支配的关系还是从属关系、协调关系等。
组织持有什么样的假定会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织与环境问题假定的适当与否，具有能够随着环境的变化进行检查的能力。
2）现实和真实的本质：
组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么；
如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。
同时还包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念等。
他指出在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。
在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
3）人性的本质：
包含哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假定。
4）人类活动的本质：
包括哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
5）人际关系的本质：
包含什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势等假定。
32、哈默和钱皮的企业再造理论：
1）企业再造是指为了在产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等衡量企业绩效的关键指标上能够取得显著的改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
2）企业再造的程序——对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；
设计新的流程改进方案并加以评估；
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案；
组织实施与持续改善。
33、学习型组织理论：
1）所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
2）五项修炼：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。
3）八个基本特征：
组织成员拥有一个共同愿景；
组织由多个创造性个体组成；
善于不断学习；
“地方为主”的扁平式结构；
自主管理；
组织的边界将被重新界定；
员工家庭与事业的平衡；
领导者的新角色。
第三章现代管理学原理
1、人本管理原理的内涵：
所谓人本管理原理即强调管理中要时刻以人为中心，重视人、依靠人，最终实现人的完善与发展。
1）人是管理中最重要的资源；
2）人在管理中的主体地位；
3）人的发展与完善是管理的目的。
2、人本管理原理的基本内容：
1）实施参与管理——参与是最具现代气息、非常有效的管理手段之一，参与在一定程度上体现了组织的合法性，参与影响对组织的认同，参与是旨在影响管理决策的行为，参与增加管理者与被管理者沟通的可能性，参与为员工教育创造了可能性，参与是一种全员全面的活动。
2）提供有效激励——适当满足人的需要，物质奖励与精神激励协调使用，坚持全员、公平、适时、适度、诚实的激励，负激励和正激励中以正面激励为主，激励的方向性问题，激励包含努力、组织目标、需要三个关键因素，激励在一定程度上要符合公众导向。
3）建立和谐的人际关系——人际关系存在对团结的影响，对工作效率的影响，对身心健康的影响，对个人的行为产生影响。
建立和谐的人际关系应注意以下几个方面——保持组织成员的态度相似，创造有利的心理环境，优化组织结构与组织制度，加强自我修养。
4）积极开发人力资源——
人力资源开发的原则——应立足于对人的认识和对工作的分析；
应以组织中的所有的员工为对象；
应注重质量。
人力资源开发的实质是使员工个人获得全面的发展，并力求使这种发展适应组织的需要。
这一目的主要通过员工培训实现。
美国学者谢恩认为组织的效益，应以其适应、生存、成长的能力来衡量，凡具有这三种能力的组织，认为已发挥效益。
这三种能力构成一个因果循环，在循环过程中包含留个步骤：
组织感到内在或外在的环境发生了变化；
输入有关这些变化的资料给组织中的有关部门；
根据所得资料，对组织内部做必要的新的改变；
将组织内部这些新的改变稳定下来，并排除发生的不良副作用；
输出复核内在、外在环境变化的新产品、新服务等；
进一步观察内在与外在环境的变化情况，以认定组织自身所做的适应性改变是否已取得成功。
17、效益原理的基本原则
1）效益的质和量分析：
质是事物内部所固有的一种规定性，这种规定性决定着一事物是这一事物而不是别的事物，把它和其他事物区别开来。
效益的质是指效益的一种内在规定性，效益的质的规定性决定于管理事务的特殊性。
不同的管理实务会产生不同的效益的质。
量是指效益存在和发展的规模、程度、速度等。
效益的量和质是紧密联系、不可分离、对立统一的。
一方面，一定的质决定一定的量，效益的质规定量的活动范围。
另一方面，质又以一定的量作为必要条件，它决定数量的界限。
2）效益在管理中的定位：
效益对管理主题的要求；
效益对组织机构的要求（机构规模的效益定位，机构机制的效益定位——职权分配、协调沟通、管理幅度和管理层次的适度。
），效益对管理科学性的要求（确立咨询系统、重视信息处理系统、人员的知识化、管理技术手段的现代化），效益对人际关系的要求，组织环境的效益定位（单位划分保持弹性，权责区分保持弹性，员额编制保持弹性，人员编组保持机动），管理的期限规则
18、管理权的使用期限：
1）从宏观上的期限规定，即制订和执行计划所需的全部时间
2）从微观上的期限规定，就是每个具体管理环节或每件具体事情的完成所需的时间。
19、期限规则的约束性：
决策阶段、执行阶段、每个具体的管理行为完成的期限规定
第四章现代管理环境
1、环境——是指包围着某一中心的事物或状态，以及影响中心事物发展变化的原因的总和。
它是一些相互依存、相互制约、不断变化的各种因素组成的一个系统。
2、管理环境——是指影响组织生存和发展的各种力量和条件因素的集合，它包括外部环境和内部环境两个方面。
3、管理环境的特点：
客观性、系统性、动态性
4、管理环境研究的意义：
可以提高组织管理的的正确性；
可以提高组织管理的及时性；
可以提高组织管理的稳定性。
5、管理环境的分类：
以层次为标准可分为宏观环境、中观环境和微观环境；
以区域为标准，可以分为国际环境和国内环境；
以内容为标准可分政治环境、经济环境、文化环境、社会环境、自然环境等
6、组织内部环境：
一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）
7、组织外部环境：
1）一般环境——政治环境（基本政治制度、政治秩序、政党制度、政府的方针政策、国家制定的法律法规）；
经济环境（所在地的经济状况和经济体系的总和，包括生产力发展水平、经济成分、经济体制等要素）；
社会环境（风俗习惯、文化传统、意识形态、价值观念、审美习惯、宗教信仰、人口规模、居民受教育程度和文化水平）；
技术环境（最引人注目的因素，包括科学技术发展水平、社会技术进步程度、
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