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为什么？
管理人员的选聘来源有两方面：
一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；
二是从组织外部招聘，即外部来源。
选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。
通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。
因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：
（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。
（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉邦结派。
（3）备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。
如果采用外源招聘，可以避免这些不足。
因为：
（1）外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。
从外部招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。
（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。
此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。
每个人都希望有晋升的机会。
如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。
从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。
3试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。
直线职能制又称为U型结构。
它是以权力集中于高层为特征的组织结构。
它的基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以这一结构又叫“功能型垂直结构”。
U型结构的优点是，由于是垂直领导，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。
同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。
但是，随着企业规模的扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业长远的发展战略；
同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，形成体制僵化，管理成本上升。
事业部制，又称M型组织结构。
它是一种分权式结构，即：
事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。
事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。
M型结构的优点在于：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。
（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。
（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。
（4）便于培训管理人才。
M型组织结构还存在许多问题。
比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；
各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。
4企业在对产品质量进行控制的过程中，如何正确实施全面质量管理的方法？
所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理体现了全新的质量观念。
质量不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量等。
它强调产品质量是制造出来的，不是检验出来的。
企业对质量的控制，应当强调动态的过程控制，将重心落在和生产制造相互关联的所有环节，而不仅仅是产成品的最终检验。
企业应用全面质量管理的方法对产品质量进行控制，主要从两个方面入手：
一是全员参与质量管理；
二是全过程质量管理。
（1）全员参与质量管理。
企业中的任何一个环节、任何一个阶段的任何工作都会不同程度地影响到企业产品或者服务的质量。
而任何一项工作都是在人的操作或者组织指挥下完成的，因此，必须把企业内部所有人员的积极性和创造性调动起来，提高每一个人的质量管理意识，做到“质量工作人人有责”。
（2）全过程质量管理。
产品质量取决于设计、工艺准备、外购原料、制造、储存、销售等各个过程的质量管理水平。
因此，全面质量管理强调，为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。
一般来说，为了保证对企业生产经营活动全过程的质量管理，企业对不同的部门、岗位制定详细的质量控制指标、工作规程和奖惩措施，工作的质量水平直接和自身的利益挂钩。
5试将产品质量控制与工作质量控制相比较，哪一个更重要？
企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制两方面。
产品质量控制是企业生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
在市场经济条件下，产品的质量控制应达到两个基本要求：
一是产品达到质量标准；
二是以最低的成本生产出符合质量标准的产品。
这两个要求相辅相成：
产品符合质量标准是产品为市场所接受的必要条件，而只有在低于社会平均劳动时间的条件下生产出的合格产品才具有竞争力。
工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
工作质量的好坏，通过企业内各单位、各部门以及每一位职工的工作态度、工作绩效等反映出来。
在实际工作中，产品质量控制和工作质量控制相互影响相互制约。
因为，一方面，某些工作是直接面对顾客的，工作质量与产品质量合二为一，工作的过程，也就是向顾客提供服务产品的过程。
另一方面，工作过程是加工制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证，从一定意义上讲，提高工作质量也就是提高产品质量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。
对产品质量的检验毕竟是一种事后工作，而对产品质量的事前控制必须通过控制工作质量来实现。
因此，在现代质量管理中，工作质量控制已经占据重要地位，企业越来越将质量控制的重心放在工作过程上。
6作为一个企业领导者，在人才管理方面都有哪些艺术或技巧？
现代竞争从根本上说是人才的竞争，能不能发现人才、吸纳人才、留住人才、合理使用人才，使人才发挥最大的作用，关键在于领导者是否具有合理用人的艺术。
（1）科学用人的艺术。
领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。
科学用人的艺术，主要表现在以下几个方面：
A．知人善任的艺术。
也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏的影响。
对于企业领导者来说，要能容忍和敢用反对过自己的人，要有勇气选择名望和才学与自己相同，甚至超过自己的人。
同时要用人所长，避人所短。
B．量才适用的艺术。
要帮助职工找到最适合自己的工作岗位，以使其才能得到最大程度的发挥。
C．用人不疑的艺术。
中国有句古语：
疑人不用，用人不疑。
对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
同时还要做到不偏听、不偏信，明辨真伪，给他们以必要的支持和帮助。
（2）有效激励人的艺术。
激励是现代企业管理的一项重要职能，激励理论是现代管理的基础理论之一。
行为科学家根据人的需要、动机和行为之间的关系，对激励艺术和方法，提出了许多见解和主张。
研究表明，一个人工作成绩的大小，取决于他的能力和动机激发程度，能力越强，动机激发程度越高，工作成绩也就越大。
领导者应该掌握各种激励方法与技巧，把握好激励的时间和力度，只有这样才能充分发挥激励机制的有效性。
（3）适度治人的艺术。
治人，主要包括批评人、指责人，帮助人克服错误行为以激发人的积极性。
而批评或指责人，也需要有艺术性并掌握一定的技巧。
A．要弄清需要批评的原因。
即掌握事情的真实情况，确保批评的准确性。
B．要选择合适的批评时机。
即批评一般应当及时，以免不良行为继续发展。
有时先给予必要的提示，然后再视其改正状况正式进行批评，可能效果更好。
C．要注意批评的场合。
尽量避免当众批评，特别注意不要在被批评者的下级面前进行批评，以免影响他的威信和对下属的管理。
D．要讲求批评的态度。
即批评者要对人真诚、公正、平等、理解，要帮助被批评者认识发生过失的主客观原因，并指出改正的方向。
E．要正确运用批评的方式。
例如，把点名批评与不点名批评相结合，把批评与奖励相结合等，都是十分重要的。
8在进行组织设计或调整时，如何处理集权与分权的关系？
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；
而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。
因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
一般来讲，企业在处理两者的关系时，主要应考虑以下因素：
（1）企业规模的大小。
企业规模小，决策和经营管理方面的重要权力都集中在公司总部，中下层管理机构和生产经营单位只有执行权。
企业规模大，尤其是现代大企业一般更多采用适度分权模式，有的甚至采取分权的模式。
（2）公司产品种类。
公司在权力的划分上采取什么模式，还要看产品种类的多少。
如果是专业化生产的企业，如汽车制造、钢铁冶炼等企业，尽管企业的规模很大，但集权模式对它仍然是适用的。
相反，如果公司生产的产品种类很多，即采用的是多样化经营，即使公司规模不太大，也要采用适度分权或分权的模式。
（3）公司经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围。
公司的分公司、子公司的数量少，而且集中在某一区域或几个区域，就有可能采取集权模式管理；
反之，就应当采取适度分权的模式。
同样，区域产品的市场范围比较小，公司对产品的销售比较容易管理，总部集中的权限就可以多些；
相反，公司的产品市场范围比较大，特别是要进入国际市场，就应采取分权模式。
所以，跨国公司多采取分权的模式。
（4）公司发展战略。
公司发展战略与企业的组织模式的选择也有很多关系。
一般来说，采取多种经营领域扩张的企业更多地采用分权的模式。
9企业在其发展过程中应如何协调各方面的关系？
协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
企业是一个由多要素组成的、开放的组织，在其生存和发展过程中，需要协调的关系很多也很复杂，大体上可以分为两部分：
一部分是企业内部关系，一部分是企业与外部环境间的关系。
那么，企业应如何协调各个方面的关系呢？
（1）组织内部关系的协调。
A．各生产要素的协调。
组织要顺利地运转，必须根据组织总目标的要求，对组织各要素进行统筹安排和合理配置，并使各环节相互衔接、相互配合。
对生产要素进行协调的主要工具是计划。
同时，完善、科学的规章制度是协调工作能够顺利进行的基本保证。
另外，会议也是一种重要的协调方式。
横向部门间可采用定期或不定期的会议方式，加强彼此间的联系与沟通。
B．企业与股东关系的协调。
在所有权和经营权相分离的现代企业制度下，没有股东也就没有企业。
协调企业与股东的关系，争取现有股东和潜在投资者的了解、信任和支持，以最大限度地扩大企业资金来源。
在这方面，首先应完善企业法人治理结构，在产权清晰和责权利统一的基础上，实现对企业控制权的合理配置，在企业所有者和经营管理者之间形成相互制衡的机制和有效的激励和约束机制，以最大限度地提高企业运营效率。
其次，企业，尤其是上市的公众公司，应按《公司法》、《证券法》的要求，规范自己的信息披露行为，为投资者提供充分、准确的投资信息。
C．组织内部人际关系的协调。
组织内部的人际关系主要指的是正式途径以外的非正式关系，如同学关系、亲朋关系等。
这些关系一般是自愿自发的人际关系，所以往往比正规的沟通渠道更迅速有效、更富于弹性。
协调组织内部的人际关系，可以提高员工对组织的归属感和认同感，增强组织凝聚力。
协调组织内部人际关系应坚持以下原则：
相互尊重、平等待人；
互助互利；
诚实守信。
（2）组织与外部环境的协调。
A．组织与消费者关系的协调。
市场经济下，企业与消费者可谓“唇齿相依”。
没有了消费者，企业就失去了生存的基础。
协调企业与消费者的关系，要求企业树立消费者导向观念，在经营决策和经营管理中充分考虑消费者的需要。
B．企业与政府关系的协调。
这里的政府不是指作为国有资产所有者的政府，而是指作为经济、社会管理部门的政府。
企业作为社会的一员，必须接受政府的统一监督和管理。
协调与政府的关系，首先要加强企业与政府的信息沟通。
其次要熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序，以提高办事效率。
还要利用一切机会，扩大企业在政府部门的影响和信誉。
最后，要正确处理企业利益与国家利益的关系。
C．企业与新闻界关系的协调。
新闻界通过新闻报道、新闻评论、社会讨论等形式来引导公众舆论。
它既是企业处理对外关系的一个重要媒介，又是企业对外关系中的一个方面。
企业可以借助新闻界，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。
新闻界对企业也有一定的监督作用。
协调与新闻界的关系，应注意：
尊重新闻界人士，了解他们的工作性质和工作方式，给予工作上的方便和合作，提供真实信息；
与新闻界的沟通、联络应保持经常性；
根据新闻媒体的特点、背景，选择合适的新闻中介。
D．企业与社区的关系。
社区是指人们共同生活的一定区域，如城镇、街道等。
任何组织都是在一定的社区中运作的，因此，必然与社区及社区中的社会公众发生种种联系。
这要求企业必须从多方努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持，使企业能够顺利地发展下去。
企业社区化是建立和维持良好社区关系的根本方法。
企业社区化是指通过接受、汲取社区文化并以自己的行为反作用于社区，从而使企业被社区公众接受、爱戴，并融为社区一员。
在实现企业“社区化”过程中，应注意：
加强企业与社区之间的沟通；
企业要象爱护自己的家园一样爱护社区；
妥善处理与社区间的冲突、摩擦。
10.在组织中为什么会产生非正式沟通？
非正式沟通具有哪些特点？
组织中的信息沟通大致可以划分为正式沟通和非正式沟通两大类。
正式沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流，如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等。
非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。
由于非正式沟通不必受原则、规定的限制，因此它在组织内通常比正式沟通还要重要和普遍。
非正式沟通产生的原因：
非正式沟通的产生，是因为人们有各种各样的社会需要，通过非正式沟通，常常可以满足人们某方面的需要。
例如，朋友之间的信息沟通与交流，常常意味着相互的关心和友谊的增进；
有些人乐以探听有关报酬变动、职位升迁的消息，是出于对安全的需要等。
此外，组织中非正式关系和非正式群体的存在，也促进了组织成员通过这种方式来弥补正式沟通的不足。
非正式沟通的特点：
非正式沟通的优点：
（1）沟通形式多样，弹性大，速度快；
（2）一些来自非正式沟通的信息，经常能使决策者更全面、准确地认识问题，提高决策的合理性；
（3）通过非正式沟通，满足人们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改进组织绩效。
非正式沟通的缺点：
（1）非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生，由于人们的技能、知识、态度的差异，所传信息常常失真和歪曲；
（2）难以控制，一些不实的小道消息经过散布，会造成很坏的影响，破坏组织的凝聚力和稳定性。
非正式沟通在组织中的存在是必然的，也是无法消除的。
非正式沟通既有其积极的一面，也有其消极的一面。
管理者应了解它并学会利用它，发挥它在组织沟通中的积极的作用。
11.如何制定切实可行的控制标准?
（3分）控制是一种管理实践活动过程.要控制就要有标准,离开可比较的标准,就无法实施控制.因此,控制过程的首要步骤就是拟定控制标准.通常,选择对整个计划意义重大的关键指标,对其制定适宜的评价数值作为控制标准.
（6分）制定合理可行的控制标准应当符合下列要求:
（1）目的性.控制工作必须以实现组织计划为目的.制定控制标准必须体现组织的目标,反映计划所规定的目的要求.
（2）多元性.任何一个组织的目标都不是单一的,而是多元的,因此控制标准也应是多元的.
（3）可检验性.标准不是虚无飘渺的幻象,而是在具体实践过程中能够确实作为行动比照物的对象.使标准具有可检验性,最简便的方法就是把目标定量化.例如,制定企业中研究开发部门的工作控制标准,要具体量化为每年提供多少个产品开发创意,进行多少个产品开发项目等指标,这样,控制标准就具备了可检验性的特征.
（4）可行性.标准的制定要切实可行,即标准水平的高低要适当.控制标准必须明确清晰,便于理解,具有实现的可能性和实践性.
（5）利益目标一致性.组织目标是多元的,组织的多元目标是通过内部各子系统子目标体现出来的.为了确保企业目标的实现,控制标准就必须体现部门目标与企业整体目标一致的要求.这种一致要依靠利益的引导和驱动.因此,目标一致性的核心,必然是利益目标的一致性.
常用的制定控制标准的方法主要有以下三种:
（1）统计方法,相应的标准为统计标准.它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平,应用统计学方法确定的标准.最常用的有:
统计平均值`、极大或极小值等。
这种方法常用于拟定与企业经营活动和经济效益有关的标准。
（2）工业工程法，相应的标准称为工程标准。
它是以准确的技术参数和实测的数据为基础制定标准的方法。
例如，根据一个熟练工人正常条件下一天完成的工作量确定工人的生产定额标准。
（3）经验估计法，相应的标准称为经验标准。
它是有经验的管理人员凭个人主观经验确定的标准，一般是作为统计法和工业工程法的补充。
简答题集
1、为什么称韦伯为组织理论之父？
韦伯，是德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。
韦伯对管理理论的贡献，主要是提出了理想的行政管理体系，反映在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。
由于韦伯是最早提出一套比较完整的行政组织体系理论的人，因此，被称为"
“组织理论之父”。
2、组织赋予领导者哪些法定的权力？
法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。
它们包括：
（1）决策权：
从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。
（2）组织权：
主要包括：
设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。
这是领导意图得以实现的组织保证。
（3）指挥权：
指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。
（4）人事权：
人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。
大量事实说明，如果人事问题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础
（5）奖惩权：
领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。
3、简要说明成本控制的实施过程。
一般来说，成本控制按照如下步骤进行：
（1）制定控制标准，确定目标成本。
确定目标成本的方法有：
历史成本法、计划法、定额法等。
（2）根据企业的各种数据记录、统计资料，进行成本核算。
成本核算所用的记录应当是反映核算期内人力、物力、财力等支出的全部原始记录，是可靠的企业成本核算和控制的依据。
通过成本核算，有关管理人员可以清楚地了解企业在控制期内的成本水平是否达到目标成本的要求，为分析改进提供数据资料。
（3）进行成本差异分析。
将实际成本与事先确定的目标成本相比较，发现差异，并对差异进行类别分析。
（4）及时采取措施，降低成本。
在成本差异分析的基础上，科学地比较不同的成本控制措施方案的优劣，在对比分析的基础上选择最优的成本控制方案，并组织实施。
4、何谓企业文化？
它有哪些功能？
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
它的功能主要体现在:
企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；
对企业员工具有凝聚和激励作用;
对员工行为具有约束和辐射性用。
5、冲突对组织发展的益处。
（1）冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；
（2）冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；
（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；
（4）组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员更团结并齐心协力一致对外；
（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。
譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并案，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。
6、影响信息沟通的因素。
（1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。
信息发送者的技能、态度、知识和价值观，对发送出去的信息的质量有直接的影响。
大多数学生都有一种经验，即有的老师讲课旁征博引、生动活泼，学生听完后既学到了知识，精神也感到很愉快；
而有的老师讲课枯燥乏味，学生听着很累，而且糊里糊涂。
在老师和学生之间的信息沟通中，前者的沟通效果明显好于后者，这显然是由于作为信息发送者的老师的讲课技能不同所致。
个体的态度也影响着其行为。
信息发送者对某一事物的认识和态度，也会影响沟通效果。
此外，沟通过
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