最新版现代管理学知识点笔记精选Word文档格式.docx
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是一门软学科；
具有鲜明的时代特征。
三、现代管理学及其特征：
变革性、开放性、严密性、实用性
四、现代管理学的研究内容：
关于管理、管理学和现代管理学的基本问题；
关于管理职能的基本问题；
关于管理方法
与技术的基本问题
第三节学习现代管理学的途径与方法
一、学习现代管理学的途径：
以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提；
一切
从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的立脚点；
分析和借鉴国外的有关管理理论上是学习现代管理学
的重要条件；
掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。
二、学习现代管理学的方法：
比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际的方法
第二章管理思想的产生和发展
前管理学时期的管理思想
一、管理思想的产生
1、行政管理思想（古巴比伦<
<
汉穆拉比法典>
>
、古埃及宰相、古印度考底里耶《政事论》）
2、生产管理思想（胡夫金字塔、威尼斯造船厂的管理）
3、教会管理思想（罗马天主教会）
二、近代西方管理理论的先驱者
1、亚当.斯密《国富论》以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的变化人，劳动分工之所以提高有三个原因：
一
是劳动技巧，二是分工，三是机械的发明
2、小詹姆斯．瓦特和马修．博尔顿
3、罗伯特.欧文在新拉纳克工厂进行全面实验，首次提出关心人的哲学,人事管理的先驱者、人际关系之父
4、查尔斯.巴贝奇科学管理的先驱者,更细致地分析了过去分工能提高生产效率的原因,提出了固定工资加利润分享制
度.
5、安德鲁.尤尔管理教育的先驱,强调三项原则:
机械原则/道德原则/商业原则
6、丹尼尔.麦卡勒姆和亨利.普尔:
严密的管理制度和组织措施,绘制出最早的组织图;
建立健全管理体系的三条基本原则
（组织/沟通/信息原则）
第一节古典管理理论
一、科学管理理论:
泰勒《科学管理原理》科学管理之父
主要内容:
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率
2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人
3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化;
4、在制定标准额基础上实行差别计件工资制
5、设置计划层,实际职能制
6、对组织机构的管理控制实行例外原则
7、为实现科学管理应开展一场”心理革命”
影响:
一.开创了管理实证研究的先河;
二.使人类的管理从经验上升到科学;
三科学管理是发展的
局限性:
对人的看法是错误的（经济人）;
重视技术的运用,忽视社会因素;
大部分人完不成标准定额;
未能解决企业作为一个
整体如何经营与管理的问题.
二、一般管理理论:
法国法约尔<
工业管理与一般管理>
1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性
2、概括并分析了管理的五项职能（计划/组织/指挥/协调/控制）;
3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；
4、提出了管理中具有普遍意义的14面原则
贡献:
为管理科学提供了完整的理论框架;
提出了一般管理的概念,并形成了系统的理论;
采用演绎方法全面研究管理问
题.
不足:
忽视了对具体管理过程的分析,忽视了技术层面的研究,致缺乏可操作性.
第二节行为科学理论
一、早期行为科学理论梅奥
霍桑实验三个阶段:
检验和分析实验失败的原因;
在规模的访问交谈;
对非正式组织的研究
主要观点:
1、企事职工都是”社会人”,是复杂的社会系统的成员;
2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及人际关系
状况;
3、企业中存在着非正式组织.
影响：
为现代管理工作和管理科学研究开辟了新的领域，提供了新的思路，为管理科学理论研究带来了新的气象。
与古典管理理论相比，这一时期的主要变化是：
由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；
由原来对纪律的
研究，发展到对行为的研究；
由原来的监督管理，发展到人性激发的管理；
由原来的独裁管理，发展到参与管理。
二、后期行为科学理论
主要包括:
有关人的需要、动机、行为方面的理论；
有关人的特性方面的理论；
有关领导行为方面的理论。
第三节系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林
一．系统论、控制论、信息论产生与基本内容
系统论：
贝塔朗菲
控制论：
维纳《控制论》信息和反馈
信息论：
申农在《贝尔系统技术杂志》上发表《通信和数学理论》上，从理论上阐明了信源、信宿、信道和编码等有
关通信方面的基本问题。
二．孔茨管理理念的丛林
1、管理过程学派孔茨奥唐奈
2、经验主义学派德鲁克《有效的管理者》
3、社会系统学派巴纳德现代管理理论之父，从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体
及个人做出了全面分析。
4、决策理论学派西蒙《组织》《管理决策新科学》
5、系统管理学派卡斯特和罗森茨韦克《系统理论和管理》《组织与管理：
系统与权变的方法》
6、权变理论学派伍德沃德和菲德勒《工业组织：
理论和实践》《领导方式的一种理念》
第五节：
管理理论的新发展
一．Z理论威廉.大内<
Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战>
美国A型,日本J型,美国少数几个自然发展起来且与J型有许多相似特点的企业的管理模式称Z型.
1、Z理论的前提问题:
雇员关心企业是提高劳动生产效率的关键
2、A型管理模式的特点:
短期雇佣制;
迅速地评价和升级;
职业发展途径的高度专业化;
明确的、形式化的控制方式;
个人决
策与个人负责;
人与人之间的关系是一种局部关系,相互间的了解仅限于工作范围.
3、J型管理模式的特点:
终身雇佣制;
缓慢地评价和升级;
职业发展途径的非专业化;
明确,微妙、含蓄、内在的控制方式;
集体决策与集体负责;
雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系。
、
4、Z型管理模式的特点：
长期雇佣制；
建立缓慢的评价与提升制度；
拓宽职业发展路径；
加强企业文化建设；
集体决
策，个人负责；
建立整体关系。
二．企业再造理论哈默和钱皮《企业再造》
1、企业再造的内涵：
即“公司再造”“再造工程”，是指企业为了在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、
员工工作效率等绩效评价的关键指标上能得到显著改善，重新设计企业的经营、管理及动作方式。
2、特点：
企业再造的目标（实现企业性能和绩效的飞跃）；
企业再造的任务（根本性反省和彻底性再设计）；
企业再造的
动力（市场和顾客需求）；
企业再造的条件（信息技术、人力资源、组织管理）；
企业再造的对象（企业过程）
3、程序与要求：
设计企业再造管理团队；
明确企业再造的原则；
对企业流程进行全面的功能和效率分析；
制定企业再
造方案；
组织实施与持续改善。
三．竞争战略理论波特《竞争优势》
主要内容：
1、假设条件：
选择有吸引力的行业并进行定位；
企业可以对外部环境进行预测；
企业战略理论应动态化，注意竞争对
手的反应。
2、分析模型：
潜在进入者、替代品的威胁、购买方、供应方、现有竞争者。
3、企业的基本战略：
成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
四．蓝海战略理论
韩国的钱.金和美国莫博涅合著的《蓝海战略》
1、红海战略与蓝海战略
红海：
指当前业已存的饱合市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。
蓝海：
是指未曾开辟的新兴市场（加拿大太阳马戏团）
3、实施蓝海战略的原则：
重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序（买方效用、价格、
成本和接受）、克服关键组织障碍（认知障碍、资源有限障碍、动力上的障碍、政治上的障碍）、寓执行于战略等。
第三章中国古代管理思想
第一节中国古代管理思想概述
一．中国古代管理思想的背景：
诸侯征战、政治混乱、经济体制变革、教育发达。
二．中国古代管理思想的基本价值取向：
积极的入世精神，即密切关注社会现实、积极参与社会变革的人生态度。
三．积极正确地对待中国传统文化：
应以辩证、科学、历史的态度，对其进行认真的清理，对其中的优秀成果，要站
在人类历史的高度、时代的高度、采取“研究阐发、教育普及、保护传承、创新发展、传播交流”的态度，使其最大
限度地发挥历史的促进作用。
第二节儒家的管理思想：
孔子和孟子
中庸思想、人性善论、德治思想、民本思想、义利统一思想
第三节法家的管理思想：
李悝、商鞅（法治）、慎到（尚法的同时注重势）、申不害（注重“法术”）、韩非子（人性恶
论，法道万能，法、术、势相结合）
第四节道家的管理思想：
老子《道德经》，道的理念（核心）；
人性理念（本恶）；
无为而治思想；
朴素的辩证法思想；
“少私寡欲”的行为准则。
第五节墨家的管理思想：
墨子，兼爱、尚贤、尚同、节用思想
第四章决策
第一节决策概述
一．决策的含义与类型
1、决策的含义：
管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程．
2、决策的类型：
战略决策和战术决策（规格和影响）；
程序化和非程序化决策（决策内容具体情况不同）；
平时决策和危机
决策（所处时期不同）；
初始决策和追踪决策（所要解决的问题不同）；
确定性和非确定性决策（所具有的条件和可靠
程度不同）
追踪决策的特点：
回溯分析、非零起点、双重优化
二．决策与预测的关系1、预测服务于决策；
2、预测贯穿于决策的全过程；
3、预测和决策的区别：
预测侧重对客观
事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
预测强调客观分析，决策突出领导艺术。
预测是决策科
学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
第二节决策理论
一．决策理论学派的产生
1、产生：
由社会系统学派发展而来，创始人巴纳德，代表人物：
西蒙《管理行为》和《管理决策的新科学》和马奇《组
织》《公司行为的一种理论》
2、观点：
强调决策在管理中的重要性；
分析了组织在决策中的作用；
阐述了决策过程；
提出了决策的准则；
归纳了决
策的类型；
研究了信息对决策的影响。
二．理性决策理论
提出了“最优决策准则”；
设计了严格的决策程序；
要求掌握详细的决策信息。
三．渐进决策理论林德布洛姆提出
决策过程是一个按部就班的过程；
决策方案是在原有决策的基础上所做的修改；
决策必须控制风险。
四．集团决策理论杜鲁门和莱瑟姆提出
集团的互动是公共决策的核心内容；
决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果；
各个集团占有的资
源不同，对决策的影响力不同。
五．精英决策理论戴伊和齐格勒《民主的嘲讽》
社会分化为掌权的少数人和无权的多数人；
少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物
主要来自社会中经济地位较高的阶层；
非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程，在非精英人物中，只有那些
接受了精英人物基本观点的的人，才能进入精英集团；
在基本价值观和维护社会制度方面，精英人物的看法是一致的；
公共决策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观，公共政策的变化将是渐进性的，而非革命性
的；
活跃的精英人物很少受公众的直接影响。
最大缺陷：
忽略了在实行民主政治的国家中公众的参与能力，以及公众参与对公共决策的影响作用。
第三节：
决策体制
分类：
决策中枢、咨询、信息系统
一．决策中枢系统（核心）的主要任务：
确认决策问题；
明确决策目标；
组织决策方案的设计；
选择决策方案。
二．决策咨询系统（思想库或智囊团）的任务：
发现决策问题；
参与决策方案的设计、评估和论证；
提供决策预测研
究。
三．决策信息系统（神经系统）的任务：
收集信息（收集范围要广泛、要注意历史延续性、要有预测性）、加工信息（要
及时、准确）、传递信息（纵向、横向、综合传递）
第四节：
决策过程
步骤：
发现问题、确立目标、拟订方案、选择方案
1.发现问题（起点）：
察觉问题、界定问题、陈述问题
2.确立目标应注意：
目标要有针对性、明确性、时效性、可靠性、规范性
3.拟订方案（关键）要注意：
提供多种备择方案、考虑决策方案的多因素性。
4.选择方案：
要有一个选优的标准、方案的选优只能是一个相对的概念、方案的评优需要决策者具有良好的心理素质和
果断的决策才能。
决策规则与方法
一．决策规则：
1、全体一致规则（一票否决制）特征：
决策成员在形式上享有平等的决策权、个体选择对集体的决策具有决定性的影
响、决策结果达到“帕累托最优”。
不适合决策成员较多的组织决策
2、多数裁定规则：
简单多数规则（相对多数），反映的是“小多数”人的意愿
绝对多数规则（过半数）缺陷：
出现“多数剥削少数”现象，出现“周期多数”或“投票悖论”。
二．决策方法
1、头脑风暴法（专家会议决策法）
明确议题、确定人选（8-12人）、热身阶段、介绍问题、专家提出方案（关键环节）、会后设想处理。
原则：
“庭外判决”、自由畅想、追求数量、取长补短和改进原则。
2、德尔菲法（美兰德公司）
特征：
匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性。
应用程序：
设计函询调查表、组成专家小组、进行函询调查、分析统计结果。
3、方案前提分析法
特点：
迂回探索
分析方案，找出各种方案的前提假设、将前提假设提交会议全体参与人员讨论、在充分讨论的基础上，决策中
心对各种不同的意见进行综合，集思广益，做出比较科学的选择。
4、决策树法
适用于风险型决策
构成要素和绘制：
从左至右，由决策节点口、方案枝（直线）、状态节点O、概率枝和结果点Δ构成.
把待决定的问题以决策树的形式绘出图形，按一定的顺序表示出各不同方案的相互联系；
标注每一状态节点分
枝出现的概率值；
进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上；
进行不同方案的比较，选出最佳方案。
第五章：
组织
第一节：
组织概述
一．组织的构成要素：
目标（组织的第一要素）、人员（主体）、物财（物质基础）、信息、机构（实体、载体）、职位、
权责、程序、规制等。
二．组织机构类型：
业务管理机构、职能管理机构、行政管理机构
三．正式组织与非正式组织
非正式组织起源于霍桑实验，巴纳德提出非正式组织的概念。
1、非正式组织的积极作用：
协助工作、分担领导、增加稳定、发泄感情、制约领导。
2、非正式组织的消极作用：
保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力。
3、非正式组织的管理：
一分为二、无害支持、目标结合、为我所用。
第二节：
组织理论
一．组织理论概述
西方组织理论的四个阶段：
古典组织理论阶段、行为科学组织阶段、系统科学组织理论阶段、创新发展阶段.
二．科层组织理论
韦伯组织理论之父《新教徒伦理》、《经济史》《社会组织与经济组织理论》
1、组织权威类型：
传统权威、超凡权威、合理-合法权威
2、科层组织的基本特征：
法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、照章办事原则、公私分明原
则。
三．组织平衡理论
巴纳德社会系统学派创始人《经理人员的职能》
1、组织是一个协作系统2、组织的基本要素（协作意愿、共同目标、信息交流）3、权威接受理论4、管理人员的职能
四．组织生命周期理论格林纳
1、创业阶段（幼年期）：
“领导危机”“成长经由创造力”
2、聚合阶段（青年期）：
“自主危机”“成长经由命令”
3、规范化阶段（中年期）：
“失控危机”“成长经由授权”
4、成熟阶段：
“官僚主义危机或硬化危机”
5、再发展或衰退阶段
五、学习型组织理论圣吉《第五项修炼》
五项修炼：
实现自我超越（向上的张力）、建立共同愿景（向上的张力）、改善心智模式（基础）、加强团队学习（基础）、
进行系统思考（核心）。
组织结构与组织结构模式
一．组织结构的层级化
组织机构的层次划分：
高耸结构（幅度小层次多）和扁平结构（幅度大层次少）
二．组织结构的部门化
专业化是现代管理的基本特征之一，部门化则是管理专业化的具体体现。
部门划分：
按组织的功能分、按管理的程序分、按地域分、按管理对象划分。
划分原则：
合理确定专业门类、明确规定各部门的职责权限、明确各部门的隶属关系、尽量减少部门设置、不断完善
组织的模向部门体系。
三．组织结构模式
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制
直线制：
产生最早，也是最简单的结构模式，优点：
机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速、具有指挥灵便、职
责明确、效率高的优点。
缺点：
容易使他们陷入烦琐的日常行政事务中。
职能制：
“科学管理之父”泰勒首创。
优点：
实现了管理专业化；
弊大于利，政出多门，破坏了统一领导的原则。
直线职能制：
我国大中型工商企业组织普遍采用。
事业部部：
国外型企业普遍采用，优点：
有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构，有利于增
强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；
有利于促使各事业部开拓市场、调整产
品结构、增强市场适应能力，提高企业经济效益；
有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。
机构重叠、
管理人员多，管理费用大；
各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。
矩阵制：
减少了成本支出，提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性，能充分发挥各职能部门的作用，
培养一专多能的人才。
多维制：
适用于跨国公司或规模较大的企业，多维制下，事业部经理不能单独做出决定，而是由产品事业部经理、专
业参谋部门和地区部门的经理三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。
第六章人力资源管理第一节人力资源管理概述
一．人力资源的含义和特点
1.是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。
人力资源的含义：
广
义上看是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的
人力资源、未来的人力资源；
狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动
人口的数量和素质。
2.人力资源的特点：
能动性、时效性、时代性、重复开发性、生产和消费双重属性（是物质财富的创造者，是有条件的
创造者；
需要消费一定量的物质财富，是无条件的消费者。
生产性大于消费性。
二．人力资源管理理论的产生与发展
19世纪20世纪初，泰勒科学管理理论的诞生，标志着人事理论的形成；
20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系统，其主要内容：
员工招聘、
岗前培训、工时记录、报酬支付、在岗培训及人事档案管理等；
20世纪80年代初人力资源管理的兴起。
四．传统人事管理与现代人力资源管理比较：
对人的认识不同（视人为机器、工具和视人为资源）、管理原则不同（以
事为中心和以人为中心）、管理方法不同（缺乏灵活性和机动性与注重采用主动开发性、有预见性、灵活应变特点）、
管理内容不同、地位不同。
三．人员分类管理
1、品位分类：
依据资格条件把人员划分为不同的品位等级，反映人员的地位高低、资格深浅、报酬多寡；
可以有官无
职或有职无官，也可以官高职低或职高官低。
2、职位分类：
根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位以分门别类，
划分不同的类别和等级。
3、两者比较：
前者以“人”为中心，后者以“事”为中心。
4、两者的发展趋势：
相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。
四、人力资源管理的基本内容：
包括人力资源规划、工作分析和设计、员工招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪
酬管理、劳动关系管理与社会保障、职业生涯发展等8个方面。
第二节人力资源规划与员工招聘
一、人力资源规划的流程：
全面调查、科学预测、整体规划、动态应用。
二、人力资源规划的内容：
人力资源补充计划（退休、辞职、解雇）、人力资源调配计划（轮岗或换岗）、人力资源开
发计划（培训）以及员工职业发展规划等。
三、员工招聘：
1、内部招聘优势：
被招聘人员能迅速开展工作；
保证被聘人员的素质和能力；
利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；
有利于吸收外部人才、手续简便，成本低廉。
局限性：
造成“近亲繁殖”现象；
因操作不公或心理原因造成内部矛盾；
人员选择的有限性。
2、外部招聘优势：
可以发挥“外来优势”；
有利于缓和组织成员之间的紧张关系；
能够为组织带来新鲜空气；
人员来
源广，选择余地大。
外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色慢；
外部人员存在一定的风险；
影响内部员工
士气。
四、人员甄选方法：
简历筛选、笔试、面试、测评、工作样本技术、评价中心技术以及体检。
第三节
升级会员 