薪酬制度与绩效考核管理办法0712Word下载.docx
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确定考核委员会名单，监督考核过程。
（六）考核流程：
1、人事行政部会同各部门，在上月底制定并发布次月具体的考核指标和要求，并形成相关考核量表；
2、人事行政部在考核前制定绩效考核实施计划；
3、管理层确定季度绩效考核委员会名单（月度考核为员工本人及其直接上级）；
4、人事行政部组织考核委员会根据绩效考核制度、《员工目标责任书》、月度工作计划及相关考核量表，对考核对象进行独立评分并对考核对象的优缺点进行定性评价；
去掉最高和最低分后取平均分作为最终考核评分（月度考核取员工本人及其直接上级评分的平均分）；
归纳总结考核对象的优缺点作为定性评语；
5、人事行政部公布考核评分排名；
6、直接上级进行考核面谈并与考核对象共同制定绩效改进计划；
7、人事行政部将相关考核文件资料归档。
（七）考核评分排名：
人事行政部分Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类员工按其最后考核评分分别进行由高到低的排名。
评分排名前10%（按每类实际员工人数按四舍五入取数，下同）为“优”，评分排名中间80%为“良”，评分排名后10%为“差”。
（八）绩效考核结果的应用：
1、计发正式员工月度绩效工资：
绩效考核评分作为计发正式员工绩效工资的依据。
其计算公式为：
应发绩效工资=绩效工资标准×
绩效考核评分÷
100。
2、作为试用期员工试用期考核结果主要内容。
3、培训：
在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。
4、岗位轮换和职位升降：
在进行岗位轮换和职位升降时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。
（九）考核面谈与绩效改进：
1、考核面谈：
（1）、绩效考核的核心是结合工作计划，目的在于上级对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，直接上级应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。
（2）、考核面谈为直接上级与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：
a.让被考核者了解自身工作的优、缺点；
b.对下一阶段工作的期望达成一致意见；
c.讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
2、绩效改进：
每个考核期结束后，直接上级与被考核者应经过协商共同制订员工绩效改进计划，报人事行政部备案。
（十）考核结果的管理：
1、考核指标和结果的修正：
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经管理层同意后，可以进行调整和修正。
考核结束后人事行政部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
2、考核结果反馈：
被考核者有权了解自己的考核结果，人事行政部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
（十一）考核结果归档：
考核结束后考核结果作为保密资料，由人事行政部归入被考核者个人档案并负责保存。
（十二）考核结果申诉：
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过与直接上级的沟通来解决；
如不能妥善解决，被考核者可向人事行政部提出申诉，人事行政部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
三、销售奖金
（一）销售奖金类别：
1、月度销售提成。
2、特别销售奖金。
（二）销售提成：
1、销售提成标准：
（1）一线销售人员提成标准：
根据公司业务提成办法执行。
（2）后勤管理人员提成根据公司要求执行。
2、提成标准若有调整，公司将另行书面通知并按调整后的标准执行。
附件1、2013年度员工目标责任书
2、绩效考核表（无直接下级Ⅰ类员工）
3、绩效考核表（有直接下级Ⅰ类员工）
4、绩效考核表（无直接下级Ⅱ类员工）
5、绩效考核表（有直接下级Ⅱ类员工）
6、员工绩效考核结果处理表
6、员工绩效改进计划表
8、岗位工资体系表
9、人事行政经理薪酬
附表一：
2013年度员工目标责任书
姓名
编号
所属部门
职位
直接上级
直接下级
岗位职责
标准工作时间
执行公司相关规定
年度额目标（万元）
月度保底销售目标（万元）
月度销售额目标（万元）
2012年
2013年
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
2月
薪酬福利及相关支持
工资
销售提成
特别奖金
补贴
保险金福利
差旅费用
执行公司相关标准
其他支持
说明
1、其他管理制度按公司相关规定执行；
2、上述内容若有调整以书面通知为准。
公司负责人签名
员工签名
生效时间
年月日
附表二：
绩效考核表（无直接下级Ⅰ类员工）
姓名
部门
当前职位
考核期
年月——年月
考核时间
考核
项目
考核指标
分值
评价标准
评分
工
作
业
绩
销售回款率
50分
计算公式：
50分×
（数据以财务提供的为准）
活跃客户
增长率
10分
10分×
×
100％（数据以财务提供的为准）
报表提交
每违规一次，该项扣2分，累计3次以上（含3次）扣除10分
能
力
知识、技能
5分
①完全具备岗位要求的专业知识以及相关工作经验和技能，5分
②基本具备岗位要求的专业知识以及相关工作经验和技能，3分
③未能具备岗位要求的专业知识以及相关工作经验和技能，1分
逻辑思维能力
1工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断能力很强，5分
2工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断能力较强，4分
3工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断能力一般，3分
4工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断能力较差，1分
沟通协调能力
①沟通技巧、倾听技巧、协调能力很强，5分
②沟通技巧、倾听技巧、协调能力较强，4分
③沟通技巧、倾听技巧、协调能力一般，3分
④沟通技巧、倾听技巧、协调能力较差，1分
表达能力
①文字和表达能力很强，5分
②文字和表达能力较强，4分
③文字和表达能力一般，3分
④文字和表达能力较差，1分
态
度
纪律性
2分
1无考勤违纪现象，2分
2少量的考勤违纪，1分
3严重违纪（月内迟到2次以上、旷工），0分
敬业精神
3分
1热爱本职工作，工作责任感很强，善于学习，乐于接受培训，3分
2工作责任感、敬业精神一般，2分
3毫无工作责任感和敬业精神，0分
团队协作性
1团队协作意识很强，顾全大局，主动协助其他人、部门工作，5分
2团队协作意识一般，2分
3团队协作意识很差，0分
总得分：
定性评价：
被考核者签名
直接上级签名
公司领导签名
附表三：
绩效考核表（有直接下级Ⅰ类员工）
部门销售
回款率
部门活跃客户
团队建设
1部门员工的凝聚力、向心力很强，员工总体能力提升很快，10分
2部门员工的凝聚力、向心力较强，员工总体能力提升较快，7分
3部门员工的凝聚力、向心力一般，员工总体能力提升参差不齐，5分
4部门员工的凝聚力、向心力差，员工总体能力提升很慢，2分
管理能力
①部门工作规划能力、局面控制力、工作执行力很强，5分
②部门工作规划能力、局面控制力、工作执行力较强，4分
③部门工作规划能力、局面控制力、工作执行力一般，3分
④部门工作规划能力、局面控制力、工作执行力1分
③沟通技巧、倾听技巧、协调能力一般，3分
附表四：
绩效考核表（无直接下级Ⅱ类员工）
岗位职责规定的事项完成率
说明：
1、此三项考核指标的总分值是60分，单项的标准分值由考核人根据实际工作情况确定；
2、此三项考核指标的内容由考核人根据当季的实际工作情况确定，如：
本季度无突发事件处理，就只考核前两项指标；
3、评价标准根据员工的岗位职责内容进行综合评定。
上级交办事项的完成情况
突发事件及
其他紧急事
件处理情况
5工作需要的逻辑思维能力，归纳、总结、分析和判断能力很强，5分
6工作需要的逻辑思维能力，归纳、总结、分析和判断能力较强，4分
7工作需要的逻辑思维能力，归纳、总结、分析和判断能力一般，3分
8工作需要的逻辑思维能力，归纳、总结、分析和判断能力较差，1分
4无考勤违纪现象，2分
5少量的考勤违纪，1分
6严重违纪（月内迟到2次以上、旷工），0分
4热爱本职工作，工作责任感很强，善于学习，乐于接受培训，3分
5工作责任感、敬业精神一般，2分
6毫无工作责任感和敬业精神，0分
4团队协作意识很强，顾全大局，主动协助其他人、部门工作，5分
5团队协作意识一般，2分
6团队协作意识很差，0分
附表五：
绩效考核表（有直接下级Ⅱ类员工）
部门工作计
划完成情况
5团队协作意识很强，顾全大局，主动协助其他人、部门工作，5分
6团队协作意识一般，2分
7团队协作意识很差，0分
附件六
员工绩效考核结果处理表
姓名
工龄
业绩考
核得分
能力评
估得分
态度评
综合考核得分＝业绩考核得分＋能力考核得分+态度考核得分
绩效考核等级：
□优□良□差
考核结果处理
意见
职位异动
薪级变动
其他
被考核者意见
直接上级意见
部门领导意见
人事行政部意见
公司领导意见
附表七：
员工绩效改进计划表
姓名
部门
Ⅰ.考绩摘要：
杰出的绩效
（按重要性排列）
1、
2、
3、
4、
5、
需要改进的绩效
Ⅱ.绩效改进计划：
应采取的行动
完成时间
被考核者
签名
部门领导
备注
须报人事行政部备案
附件八：
岗位工资体系表
岗位工资薪酬层级体系对应表
级次
层级
系数
A级（高层）
B级（中层）
C级（基层）
总经理、副总经理、总监及高级技术人员
部门经理或主管
/技术、设计人员/经理助理/会计/网格技术
22
A8
13.0
13.0*800=10400
21
A7
12.0
12.0*800=9600
20
A6
11.0
11.0*800=8800
19
A5
10.0
10.0*800=8000
18
A4
9.0
9.00*800=7200
17
A3
8.0
8.00*800=6400
16
A2
7.00
7.00*800=5600
15
A1
6.50
6.50*800=5200
14
B6
6.00
6.00*800=4800
5.50*600=3300
13
B5
5.50
5.50*800=4400
5.20*600=3120
12
B4
5.00
5.00*600=3000
11
B3
4.80
4.80*600=2880
10
B2
4.60
4.60*600=2760
9
B1
4.40
4.40*600=2640
8
C6
4.20
4.20*600=2520
4.20*400=1680
7
C5
4.00
4.00*600=2400
4.00*400=1600
6
C4
3.80
3.80*400=1520
5
C3
3.60
3.60*400=1440
4
C2
3.40
3.40*400=1360
3
C1
3.20
3.20*400=1280
2
D6
3.00
3.00*400=1200
1
D5
2.80
2.80*400=1120
1、岗位工资＝岗位系数×
岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小）
2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层业务（办事）层。
各层级须明确划分，清晰明了。
3、公司管理层岗位工资分层定级，共分22层；
每层分为八级（其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级）。
4、定级：
①定层：
根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级（岗位分级须划分清晰,岗位职责明确）；
②定级：
按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。
岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。
评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员。
根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。
具体参照评估说明.
5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由总经理审批执行。
中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。
中层管理人员以上，由总经理审批。
6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。
8、A级岗位，总经理的级次由A1开始至A8级，副总经理级次由B5开始至A6级。
9、除年终业绩奖励外，任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。
10、如实行年薪制，应确定年薪的基本额度与级别，年终进行统一考评。
附件九人事行政主管薪酬
基础工资
岗位工资
电话补助
交通补助
个人绩效工资
团队绩效工资
1200（1200）
2400（2400）
50（0）
650（200）
1、括号内为试用期薪资。
2、个人绩效工资按公司绩效管理本法执行。
3、团队绩效工资以公司销售完成率作为考核指标。
公式为：
团队绩效工资=实际销售额/计划销售额*团队绩效额度。
超过团队绩效额度按100%执行。
升级会员 