选人用人策略技巧.docx

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选人用人策略技巧

选人用人六项策略

　　策略一、大量淘沙式

　　策略二、适量储备式

　　策略三、量才适用式

　　策略四、多向流动式

　　策略五、互补搭配式

　　策略六、矩阵管理法

　　淘汰什么人再怎么精挑细选，再怎样专业培育，团队中总会有一些员工是不合格。

这些员工，我们不能再授权使用了，必须果断淘汰。

　　什么样员工是不合格呢？

一是品质不正，二是他绩效低，三是犯重复错误。

　　员工品质总被忽视掉。

其实品质不正人，能力再好，也是不能用。

你想想，他把公司机密资料，卖给竞争对手，我们产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样产品，在市场上销售，我们损失将会有多大。

这样员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。

　　员工绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效。

这里说绩效，包括以往绩效表现，也包括未来绩效表现。

有员工，进企业时，刚开始一段时间在学习，在准备，慢慢地才出绩效。

所以，要估算未来绩效。

　　假如他以往绩效低下，再评估未来绩效，也是低下，那就要果断地淘汰。

　　还有一种员工，在一些大事情上，总是犯同样错误，屡教不改，那也是要淘汰。

为什么？

因为这说明他学习力低下，假如企业没有适合他岗位，那就让他出局。

　　对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。

除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。

比方说考核，先制定游戏规则，不合格者出局。

或者通过调动岗位，让他到不愿意去岗位去，主动辞职。

并不是说淘汰掉员工一定没多大价值。

经过职场历练，出去员工可能几年后，会成为职场精英，是我们渴求人才，要留条路，让这样人才回到企业来。

惠普一位高级副总裁三出三进，我们要有这样包容胸怀。

　　策略一、大量淘沙式

　　金砂里面，有金子。

但是，这个金子含量是有一定。

　　当我们只淘了100斤沙，就想出来几十斤金子，是不太可能。

人才也是如此。

前面谈到千里马和伯乐投资理念，我们现在就很好理解，为什么要淘人才。

很多情况下，我们会看到这样一个情况，有公司比我们自身条件还差，给员工待遇也没有我们好，但是他们会有几个人有我无好优秀人才。

用投资理念来讲话，我们投资环境比别人好，但是千里马却到他那里投资了。

这里有一个重要因素就是，信息不对称。

投资环境和千里马失之交臂。

　　此外，在对人才市场人才使用状况研究中，我们发现从众多应聘者中筛选出合格人，比例几乎是不到5%。

也就是，招10个人，一般筛选量会是在200个左右。

　　没有足够金沙，就淘不出足量金子。

有个咨询案客户，在用人上，特别是人才招聘上流于形式：

定期招人，比如选了三十个人，就选其中十几个人，然后抱怨人才太少。

由于没有一个好人力资源模式，进来培养好员工然后又跳槽出去。

造成极大人力成本浪费。

　　给这个客户药方，就是大量淘沙。

　　除了在人才市场上淘，推荐或者以外，给大家介绍两种思路：

　　方法一、平时淘借用一下女士买衣服经验。

女性买衣服，那真是有经验：

一般着急穿衣服时候去买衣服，不容易挑到特别满意；没有特定目去买衣服，往往会有心仪衣服淘出来。

一个优秀老板也应该会学淘“衣服”。

人才，是平时要注意淘，而不是等人才流失了再跑去乱抓人。

有淘人才这个习惯，才可以做到临缺不慌，一旦岗位空出来，预备员立刻填上。

　　方法二、培训班上淘为什么要去培训班呢。

淘人才，肯定是要去人才集中地方。

人才，一般都是有进取心，他们会选择去培训班充电。

　　方法三、买壳带仁淘比尔·盖茨对于自己看中人才，舍得花钱，甚至连壳带仁一起买。

当他决定要进入某个关键领域，需要某家公司研发力量时，他实施收购从不迟疑。

比如，他在1982年买下一家叫做“西雅图”电脑小公司DOS原始版本，以及后面花1.7亿美元买下别人已经开发出x-pro程序。

从别人公司里淘到了众多出色程序员，对微软研发实力增强是十分有利。

这样一个买壳带仁方法，更加显示出了盖茨对人才资源重视。

　　方法四、一箭双雕法被福特公司解雇后艾科卡，在临危受命于克莱斯勒后，决定抓住这个证明自己实力机会。

濒临破产克莱斯勒极度缺乏人才，艾克卡用人标准首要是“志同道合”，要求部下必须熟知他领导作风，并且有超强执行力。

　　怎么样给克莱斯勒补充自己需要人才呢？

艾科卡把眼光放到了以前共事同事，老东家福特中有不少得力干将。

　　挖了一个，带动几个就好挖了，真是一箭双雕法。

　　首先是福特公司委内瑞拉子公司总经理杰拉尔德·格林沃尔德，艾科卡特别欣赏他机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他工作，格林沃尔德被“老上司”盛情打动，毅然赴任；

　　第二位是原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽，在福特公司副总裁职位上干了３０年，勤勤恳恳，经验丰富又足智多谋，在艾科卡再三推举下，成为克莱斯勒公司总经理；

　　第三位是由第一位举荐过来史蒂夫·米勒，他曾经在格林沃尔德手下主管财务，艾科卡说他“当家理财一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务副总经理；

　　第四位，哈尔·斯帕利奇，跟着艾科卡干了24年，此人其貌不扬，但头脑灵活，谋略水平高，有眼光，对汽车市场上未来三四年受欢迎车型有很好预见性，艾科卡委任他主管公司生产计划；

　　此外人才，还有从事福特公关加•劳克斯主管销售，已经退休汉斯·马赛厄斯主管全公司机械制造，对质量完美挑剔乔治·巴茨负责产品质量。

　　从老东家人才库里顺藤摸瓜，也是一种选人方法。

　　策略二、适量储备式

　　找到金子之后，怎么处理呢？

及时储备。

人才储备，在现代管理中是一个必备观念。

储备前准备在储备之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可无位置清空。

艾科卡在克莱斯勒公司走马上任，立即毫不手软地砍了“三板斧”。

　　第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫无建树平庸之辈，公司３５个副总裁中先后辞退３３个，高层部门２８名经理也撤掉了２４个。

　　第二斧，把企业规模大幅度压缩，当时采取了这样几项措施，“关、停、并、转、卖”，当时克莱斯勒有５２个生产工厂，这第二板斧就关闭、变卖了１６个，合并转产４个，产能相应减少了，公司立刻减肥了１／３。

　　第三斧，把不合格雇员淘汰掉，先后解雇了９万多人，裁员率超过５０％，经纪人由5800人减少到3700人，在战场之前把不能杀敌先杀掉。

　　如此行动之后，公司里位置就是必须了。

　　什么时候储备和一个学员交流，这个学员是个私企老板，生意做得不错，行业里也排名前三甲。

但是，他人才观却是比较落后。

应该说，目前有相当多人，在人才储备这个观念上，都比较落后。

　　我问他，“什么时候去招聘”。

“缺了就招呗”，学员一脸不解。

　　我又问他，“那你一般什么时候去吃饭？

”

　　“没有急事要处理话，一般到点就吃吧。

以前工作忙起来时候，吃饭没规律，结果落下好多后遗症，胃不好了，体质也不好。

现在不敢了，没事也不按时吃饭话，得挨老婆说了。

”

　　讲完之后，他自己也悟出来了。

　　人如果很饿时候吃，补充能量就已经晚了。

饿了才吃，其实那时头也晕了，眼也花了，虚汗也出来了，这个时候才吃饭补充热量已经不是最佳时间了。

企业也是如此，等位置空出来才去招人，企业也是早已饿晕了。

　　从健康角度，吃饭要有规律。

对企业来讲，储备一些人才，手里有支预备军。

　　过去流行一个做法，满负荷工作法。

其实，就是一个人干两个人活儿。

凡是工作方法，都是有特定出处。

这个做法，也不例外。

在企业发展特定阶段，一人多干活，应该说对企业贡献不小。

但是，当一个企业从初期走向逐渐成熟，员工还是一人多干活，会让这个企业导致什么结果呢？

过劳死。

企业忙得没有时间去考虑明天，赢了当下输了未来，劳死；管理者和员工，满负荷工作，身心透支，劳死。

一旦遇到突发危机，猝死有可能发生。

　　为什么？

这是因为长期满负荷甚至超负荷运转，会使组织弹性变得非常低。

当最终失去弹性时候，也是这个组织面临危机最大时刻。

团队积极性也会降低。

所以，要让组织保持一定弹性。

　　招人才，提前要招，做好储备。

　　如何储备没多地方，如何安置？

有老板可能就着急了，“如果不出缺怎么办。

这两个人不是白养着吗？

”企业不养闲人。

　　有一个位置，特别适合储备人才，就是总经理助理。

为什么说这个岗位特殊呢，熟悉公司人就知道，这个岗位上不封顶下不保底，所获权力可大可小，用人可伸可缩。

很多岗位会有明确分工，而总经理助理，没有固定分工，随时帮助总经理做重要工作。

　　总经理助理协助上司工作，会抓两个方面，首先，抓点上工作，总经理每一个阶段都会有一个工作重点，助理在这时就要协助总经理抓重点工作；其次，抓面东西，总经理这段时间没有什么特别紧迫重点工作了，助理就会协助总经理思考公司明天怎么办，如何改进规章制度，如何做好来年战略规划，做未来创新。

　　总结一下，急则研究其点，缓则研究其面。

所以，多余这两个人不是白养，是在随时听候公司调遣。

　　策略三、量才适用式

　　香火生生不息，香客盈门不绝，这历来是寺庙盛景。

传统文化，就让老百姓兴这个，到寺庙里求，求什么？

求升官，求发财，求多子多福。

这是人之常情。

　　为什么留不住？

人才，总是各组织竞相争夺。

特别是在21世纪，人才不仅要留住，而且要如何用好，是困扰无数公司用人难题。

那些跨国界、跨产业大公司，人力资源经理人总把怎么争取、留住员工当作工作重点。

　　人心都是肉长，人才不也想着升职、加薪，有个好发展吗？

于是，很多老板以为，只要给东西了，人才就会发挥作用了。

　　很快，事实让老板清醒：

高职、高薪，仍然留不住人才。

老板心里在问：

“你不就是想要这些东西吗，都给你了，为什么还不满足呢？

”人才这样回答：

“非常感谢您赏识，那不是我想要。

”

　　老板错在哪里，其实，在两千多年前春秋时期，管仲就已经指出来了“任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主”。

　　用其所长齐桓公不计旧仇，大胆任用管仲为相，历朝称颂。

是谁促成这个美谈呢？

这里要必须请出鲍叔牙这个人物。

鲍叔牙是桓公师傅，桓公能成为齐国新君，这个师傅可谓是劳苦功高。

新君主持天下，鲍叔牙出席相位，本是顺理成章，但是他从国家长远利益出发，成功说服齐桓公任用管仲为相，自己甘愿捧让相位。

　　管仲确实不负鲍叔牙重望，尽心竭力辅佐桓公治理江山。

　　在齐国用人问题上，管仲承袭了鲍叔牙量才用人人才观：

任隰朋做大司行，负责外交，因为他举止规范、行动有礼有节、言辞刚柔相济；任宁戚为大司田，掌管农业生产，开荒建城、垦地蓄粮；在军事方面，任用王子城父为大司马，统帅三军，威震敌军；看中了宾胥无断案刚正不阿，从不滥杀滥诬，于是任命他大司理，负责司法刑律；东郭牙敢于直言进谏，尽臣子之责，富贵、生死皆可抛，于是被任命为大谏之臣，主管监察谏议。

　　当管仲因病临终让位时，并没有还鲍叔牙人情，还是依据量才而用原则，推荐隰朋做相国。

这一点，历史上有些人就看不惯了，说，管仲，你怎么能无情无义呢？

其实，管仲和鲍叔牙是好朋友，鲍叔牙恩，管仲岂能不知呢。

但是，他也深知鲍叔牙脾性，也就是说，他认为鲍叔牙并不适合做相国。

鲍叔牙知道管仲推荐他人后，也很赞同管仲做法。

 鲍叔牙本来可以做相国，却让给了管仲；管仲本来可以还人情给鲍叔牙，却推荐了他人，这些在某些人看来傻子之所为，其实反映出鲍叔牙、管仲懂得人贵适其位好领导。

　　人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。

　　历史上还有一位领导，擅长量才用人。

　　从他幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鸿章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆桢、丁日昌，还有擅长外交薛福成、郭焘嵩、黎庶昌，科学家李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾。

统率这么多可用之才，正是非常善于用人曾国藩。

　　一个人清楚自己长处和短处，做自己擅长事，成功胜算才会比较高。

在军事上，曾国藩不懂行军打仗，他在经历了几场败仗之后，于是主要负责选拔重要将领，不再插手具体军务。

有了这一原则，湘军历史上名将如王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等，层出不穷，这是5万湘勇击败20万太平军核心支柱。

　　“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”，“同一物而臆度者不如权衡之审，目巧者不如尺度之精，此精明之说也”，这是曾国藩用人心经。

　　策略四、多向