中科信息岗位评估手册v21Word格式.docx
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员级12
绩效薪酬管理管理员12
档案管理员、项目管理员等（A—D级）12
某某工程师、某某员12
客户经理、客户代表等12
（A—E级）12
研发工程师、行政管理员等（A—E级）12
影响/责任13
13
公司经理层13
职能部门13
事业部13
支撑部门13
高层13
董事长、总裁、副总裁、总工程师（E-G级）13
中层13
总监总裁助理13
（D—F级）13
职能部门总经理13
事业部总经理、项目总监、杂志社执行主编13
（C—E+级）13
研发中心总经理、13
首席科学家13
（D—G级）13
主管级13
安全主管、核算主管等13
（B—D+级）13
产品部经理、项目经理等13
（C—D+级）13
项目经理、科技管理主管等（C—D+级）13
员级13
绩效薪酬管理管理员13
档案管理员13
项目管理员等（A—D级）13
某某工程师、某某员13
客户经理、客户代表等13
（A—C+级）13
研发工程师、行政管理员等（A—C+级）13
解决问题/制定决策14
14
公司经理层14
职能部门14
事业部14
支撑部门14
高层14
董事长、总裁、副总裁、总工程师（E-G级）14
中层14
总监总裁助理14
（E—F+级）14
职能部门总经理14
（D—F级）14
事业部总经理、项目总监、杂志社执行主编14
（C—F+级）14
研发中心总经理、14
首席科学家14
（E—G级）14
主管级14
安全主管、核算主管等14
（B—D+级）14
产品部经理、项目经理等14
（C—D+级）14
项目经理、科技管理主管等（C—D+级）14
员级14
绩效薪酬管理管理员14
档案管理员14
项目管理员等（A—E级）14
某某工程师、某某员14
客户经理、客户代表等14
（A—D+级）14
研发工程师、行政管理员等（A—D+级）14
工作行动的自由度15
15
公司经理层15
职能部门15
事业部15
支撑部门15
高层15
董事长、总裁、副总裁、总工程师（F-G级）15
中层15
总监总裁助理15
（E—F+级）15
职能部门总经理15
（D—E+级）15
事业部总经理、项目总监、杂志社执行主编15
研发中心总经理、15
首席科学家15
主管级15
安全主管、核算主管等15
（B—C+级）15
产品部经理、项目经理等15
（C—E+级）15
项目经理、科技管理主管等（C—E+级）15
员级15
绩效薪酬管理管理员15
档案管理员15
项目管理员等（A—C+级）15
某某工程师、某某员15
客户经理、客户代表等15
（A—D+级）15
研发工程师、行政管理员等（A—D+级）15
沟通技能16
16
公司经理层16
职能部门16
事业部16
支撑部门16
高层16
董事长、总裁、副总裁、总工程师（F-G级）16
中层16
总监总裁助理16
（E—F+级）16
职能部门总经理16
（D—E+级）16
事业部总经理、项目总监、杂志社执行主编16
（D—F+级）16
研发中心总经理、16
首席科学家16
主管级16
安全主管、核算主管等16
（C—D+级）16
产品部经理、项目经理等16
项目经理、科技管理主管等（C—E+级）16
员级16
绩效薪酬管理管理员16
档案管理员16
项目管理员等（A—D+级）16
某某工程师、某某员16
客户经理、客户代表等16
（A—D+级）16
研发工程师、行政管理员等（A—D+级）16
工作环境17
17
四、岗位评估工作表18
一、概述
本岗位评估方法适用于中科信息各类岗位。
岗位评估的目的在于通过一致且公平的通行方式，基于所有岗位（而非任职者）对于公司的整体贡献来确定它们之间的相对价值序列。
因此，本岗位评估方法力求
⏹简单明了
⏹与岗位相关，而非与任职者相关
⏹易于沟通
岗位评估首先应在衡量各个岗位对于公司的价值与贡献的基础上，体现出岗位之间的区别。
（一）岗位评估要素选择应考虑的原则
在选择岗位评估要素的过程中，我们考虑到以下原则：
⏹因素应反映公司的价值取向
⏹因素应在一定程度上普遍适用于所有岗位
⏹因素应与岗位相关
⏹因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些岗位要素的“多重计算”
⏹因素应为岗位区分提供一种方法
⏹因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受
（二）岗位评估要素
本评估方法着重于六个与岗位相关的因素用以确定各岗位的相对价值，六大要素包括：
1.知识与技能
2.影响/责任
3.解决问题/制定决策
4.工作行动的自由度
5.沟通技能
6.工作环境
各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各岗位不同的要求水准。
（三）岗位评估方法
将各要素的定义及其层级划分相结合，便构成了公司的岗位评估框架，具体请参见本手册第二部分和第三部分。
依照此框架进行岗位评估要求对各个岗位针对各因素进行分析。
而岗位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各部门之间的相对关系。
因此，各因素及其内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或部门。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类岗位的大范围内去比较各岗位要求的不同种类及层次。
总之，岗位评估的结果能提供一个共通的岗位序列框架，进而加强公司的内部公正。
（四）岗位评估的依据
岗位评估应根据岗位所承担的职责、任职资格要求等其他特征进行，其基本依据是该岗位的《岗位说明书》。
（五）岗位评估结果
岗位评估最终产生各岗位按评估因素分析岗位价值序列表，其目的使公司各岗位的价值评估建立在统一的标准基础上，保证公司各岗位工资的内部公平性。
（六）岗位评估的调整
岗位评估要素及其结果并非不可调整，原则上，当公司战略思路、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部岗位评估结果进行调整。
二、要素定义
知识与技能
该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。
经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技
术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的
广度或类型。
注：
应着重评估具体岗位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行岗位评估：
⏹具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成公司成功的潜在影响；
⏹具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财务收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该岗位相
关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个岗位是否承担主要责
任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个岗位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用
与该岗位最直接相关的较高水准评估值。
该要素仅适用于评估该岗位的常规职责范围。
解决问题/制定决策
该要素旨在衡量在调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。
同时，对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；
中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；
高层评级需进行创新的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行岗位评估时，应着重考虑以下问题：
⏹该岗位所反复经历的问题类型的复杂程度；
⏹是否存在多种解决问题的备选方案；
⏹制定决策受公司政策与规程的限制程度；
及
⏹用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
应根据该岗位所反复经历并期望由该岗位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
工作行动的自由度
该要素旨在评估相关工作“层次”、工作行动自由度以及实施或接受监管的性质。
应注意该岗位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
在该项要素的较低评级中，岗位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。
中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高绩效方面所起到的明晰而持续的监管职责。
较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。
该要素与组织汇报层次紧密相关，但应注意明确实际工作职责，尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
沟通技能
该要素旨在定性评估该岗位所需具备的人际关系处理技能。
同时评估该岗位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责所需的沟通水准。
该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、部门内部及组织外部所预期的各种沟通。
工作环境
该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。
该要素评估该岗位任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。
该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工作时间安排所造成的不同压力类型。
此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户（含内部客户）。
三、要素评级
水准
分级标准说明
分数
A
基本技能：
遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。
能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。
可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。
20
+
24
B
宽泛的行政或技术技能：
能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。
这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。
可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。
29
36
C
精深知识或专长领域：
在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。
可遵照这些指导原则制定行动计划。
可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。
能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。
43
52
D
专门知识理论与实践相结合：
具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。
可通过技术数据编写报告并进行诠释。
熟知所在领域的理论及标准运作方案。
可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。
63
77
E
精通专业领域：
要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。
能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题。
93
112
F
先进领域的广博知识：
广泛而深入理解若干相关专业领域的理论与方案。
能领悟并整合多个专业中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用
136
165
G
多元化的专业知识：
全面了解多个专业并整合多个专业领域内的关键信息；
要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论和实践知识
200
公司经理层
职能部门
事业部
支撑部门
高层
董事长、总裁、副总裁、总工程师（E-G级）
中层
总监总裁助理
（D—F级）
职能部门总经理
事业部总经理、项目总监、杂志社执行主编
（D—F+级）
研发中心总经理、
首席科学家
主管级
安全主管、核算主管等
（C—E级）
产品部经理、项目经理等（D—E+级）
项目经理、科技管理主管等（D—E+级）
员级
绩效薪酬管理管理员
档案管理员、项目管理员等（A—D级）
某某工程师、某某员
客户经理、客户代表等
（A—E级）
研发工程师、行政管理员等（A—E级）
影响极其有限：
仅对本岗位的直接工作领域施加显著影响。
其影响实质上是间接、辅助性的。
不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：
通常指对本工作单元（内设部门）施加影响。
可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。
存在有限的连带责任。
对所在工作单元的绩效施加重大影响：
日常工作可以影响到其它工作领域的活动。
所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。
可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。
对多个部门形成至关重要的影响：
可以对部门（一级部门）施加总体影响。
作为企业内部的“顾问”，定期提供建议而影响决策制定过程。
很少或不具备资源（财政或人员）调配权，但可进行分析并提供建议。
对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：
可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。
所提出的各种意见与建议经常被采纳。
影响重大且范围广：
积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决策。
全权负责调配具体行动计划中的大量资源。
对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：
直接控制重要资源。
可对实现公司目标产生关键影响
（C—E+级）
（D—G级）
（B—D+级）
产品部经理、项目经理等
（C—D+级）
项目经理、科技管理主管等（C—D+级）
档案管理员
项目管理员等（A—D级）
（A—C+级）
研发工程师、行政管理员等（A—C+级）
工作任务完全限定：
工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划。
且已存在明确的备选方案。
工作任务实质为例行程序：
通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。
且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。
任务类型多种多样：
通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。
选择各种行动方案时需加以判断。
可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。
通常可根据过去的先例来制定解决方案。
仅有有限先例可供参照：
需通过分析事实和一般规则来解决问题。
仅凭借笼统政策作为指导原则。
需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划
职责全面、工作任务复杂：
为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。
评审现有计划与方案。
需加以判断来认清并分析问题。
通常需根据有限的信息制定解决方案。
一般需与同事或上级领导们进行咨询。
职责重大：
解决重大问题。
制定目标并评估全公司的计划与方案。
为主要部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；
根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商讨。
负责解决全公司的关键且复杂的问题：
思考并解决重大问题。
通常评估全公司的长期计划或方案。
行动计划仅受笼统的公司政策限制。
决策可影响到公司的总体方向与形象。
（E—F+级）
（C—F+级）
（E—G级）
项目管理员等（A—E级）
（A—D+级）
研发工程师、行政管理员等（A—D+级）
处于紧密监管下：
由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。
根据既定日程来确定工作程序；
负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。
接受日常监管：
受到主管人员或既定规程的定期监管。
在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。
偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。
受到有限的指导与监管：
自行安排工作日程来实现既定目标。
工作进程与绩效不定期地接受监管。
在标准方案的允许范围内可自由选择方法。
可提变革建议。
可担当“指导”角色。
监管他人：
领导某个工作单元的工作。
全面负责绩效与人事行动方案。
或
独立工作：
对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵照一般指导原则制定相应方案。
指导主要部门的工作：
作为部门（一级部门）经理确定标准，以确保遵照既定政策。
协调相关活动，其中包括预算管理工作。
极其独立工作：
项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。
协调两个或多个主要部门的运作：
跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。
为有效地实现该些目标，与其它职能领域相互影响。
组织方案、制订政策，在全公司层面上促进组织策略的制定。
全面控制公司各部门：
组织跨经营单位的方案。
设计并诠释政策。
协助制定组织总体政策与发展方向。
董事长、总裁、副总裁、总工程师（F-G级）
（D—E+级）
（B—C+级）
项目经理、科技管理主管等（C—E+级）
项目管理员等（A—C+级）
基本的口头与书面技能：
需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。
传达基本事实：
以标准形式传达详细的日常信息。
沟通对象已了解沟通主题。
诠释信息：
能答复详细的质询信息。
沟通对象不一定了解该话题的相关领域。
需运用一定的技巧。
信息复杂或具争议性：
需技术技能进行非常规信息的交流。
可向那些只具备初级知识的对象进行讲演介绍。
通常进行电话或书面联络。
需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。
针对复杂事件为他人提供建议：
经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。
并向众多人员进行公开讲演介绍。
运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。
技能高超：
促使冲突各方达成共识。
运用精深的斡旋手段解决争端。
需相当的游说与谈判技能。
影响关键决策：
涉及重大承诺在内的事件。
被授权通过互让实现总体目标。
项目管理员等（A—D+级）
研发工程师、行政管理员
升级会员 