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2.英文内容摘要和关键词·
Ⅱ
3.文献综述·
Ⅲ
4.正文·
1
一、引论
二、古野电子有限公司的背景
三、古野电子有限公司的企业诊断·
2
（一）集团薪酬体制主要存在四个方面的问题·
四、古野电子有限公司的关键议题·
（一）确定岗位职责·
（二）制定岗位业绩指标·
（三）建立考核方法和程序·
（四）完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分·
（五）调整管理人员工资水平·
3
（六）确定薪酬水平,划分收入分配方法·
（七）完善建立技术人员激励考核制度·
五、古野电子有限公司的解决方案·
（一）从岗位分析和评估着手,建立起内外部相对公平的薪酬体系·
（二）薪酬结构设计·
1.岗位薪级工资制得结构·
2.运行机制·
4
（三）薪酬体系的实施和修正·
六、探索建立多种工资分配模式·
5
（一）经营者年薪制·
（二）中高级管理人员和高级技术（技能）专家职位工资制·
（三）项目工资制·
（四）按生产要素分配·
七、小结·
6
5.参考文献·
7
6.致谢·
8
内容摘要
本文通过古野电子有限公司的薪酬管理的现状及存在的问题作了深入细致的研究分析，并针对有关问题提出了相应的策略。
管理顾问总结出集团薪酬体制主要存在四个方面的问题：
员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。
没有系统的绩效管理制度。
薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系,导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。
企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。
管理顾问在对古野电子有限公司现行薪酬体系有了全面和清晰的了解后，从岗位分析和评估着手,建立起内外部相对公平的薪酬体系，通过对古野电子有限公司公司战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。
通过一系列的措施，最终使古野电子有限公司摆脱困境，重铸辉煌。
关键词：
岗位工资薪酬体系薪酬管理绩效管理
Abstract
Thistextpassthouthesalaryofthewildelectronicslimitedcompanymanagementoftheproblemofpresentconditionandexistencemadethoroughmeticulousofresearchanalysis,andaimedattoputforwardconcerningtheproblemcorrespondofstrategy.
Managementadvisersummarygroupsalarythesystembemainexistencefourproblem:
EmployeelabortheideafallbehindandtakethethoughtofChouaccordingtotheLaodeeplyrooted,averagedoctrinewidelyaccepted.Havenosystematicresultsmanagementsystem.ThesalaryClassconstitutionsetuseadministrationClass,isnotaccordingtopostamongthebusinessenterpriseofoppositeimportanceconstitutionof,havenowithpostofworkaccomplishmentmutuallycontact,causeweakenofpostdifference,theimportanceofthekeypostcannotgetoutstanding,appeartogetherChoudissimilaritythephenomenonofthework,causeinnerpartunfairphenomenonofoccurrence.Businessenterprisesalaryofdesignandimplementhavenorealizationmarkettoturn.
Managementadviserattothouwildcurrentsalarysystemoftheelectronicslimitedcompanyhadoverallwithclearofunderstandingafter,fromthepostanalysisandvaluationbegin,establishmentinsideexterioroppositefairofsalarysystem,passtothouwildelectronicslimitedcompanycompanystrategyandmanagementofconfidence,combineacompanyofstructureandthetargetofthemanagement,designandassurancecorrespondofpostconstitutionandpostjob.Passthemeasureofaseries,endmakethouthewildelectronicslimitedcompanygetawayfromapredicament,heavyZhubrilliancy.
Keywords：
Postwages;
Salarysystem;
Salarymanagement;
Resultsmanagement
文献综述
中国人民大学曾湘泉教授认为，我国企业薪酬管理存在的突出问题包括：
（1）品位分类而非职位分类，员工的工资是身份工资而非职位工资；
（2）资历而非能力和绩效导向；
（3）结构而非水平问题突出，薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上；
（4）几乎没有工资制度，工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。
刘昕.从历史和现实这两个角度分析了我国企业薪酬管理的特点，认为当前我国企业薪酬管理问题主要体现在：
（1）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位；
（2）薪酬设计有不科学之处,调查数据缺乏真实可靠性，没有科学的职位评价体系；
（3）薪酬支付缺乏公开性、透明性；
（4）奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用，变成了固定的附加工资，与个人业绩基本没有关系；
（5）企业已有的薪酬结构很难整合，薪酬标准能上不能下。
曾庆学认为，当前企业的薪酬管理问题主要体现在：
（1）常用的技术和职务等级工资制度不能全面反映员工在不同劳动岗位上的差别；
（2）薪酬较低，矛盾较突出，薪酬很难作出调整；
（3）工资结构不合理，等级工资标准长期不动；
（4）薪资能上不能下，能增不能减，实际上形成了终身待遇；
（5）没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和薪酬制度；
（6）企业决定薪酬水平的自主权扩大，劳动者争取薪酬的力量则处于劣势。
沈伯懿从个案分析的角度提出，我国大多数企业的薪酬管理问题主要根源于三个不合理因素：
（1）企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；
（2）薪资数据脱离了市场水平；
（3）薪资上升曲线背离市场竞争趋势。
因此，综合各位研究者的观点，我认为将当前我国企业薪酬管理所存在的问题概括为以下几个主要方面：
（１）薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。
（２）薪酬结构复杂，标准设置不合理。
（３）薪酬分配关系不合理。
（４）薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。
这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又束缚了企业员工的合理流动。
因此，只有解决了这些问题，才能在企业中建立起与现代企业制度相适应，遵循市场规则的薪酬分配机制，促进企业的长远发展。
一引论
（一）国内人力资源管理模式特点
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授认为中国企业人力资源管理存在四大问题：
1、雇佣不恰当的人来工作。
即人事匹配问题。
2、不合理的激励机制，员工流动率高，员工工作不尽力。
3、人力资源的开发不够而使企业效率受损。
4、人员配置不科学，人浮于事，工作职责不清，对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。
（二）薪酬设计的原则
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
（三）薪酬设计必须考虑的因素
企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
二古野电子有限公司背景
古野电子有限公司成立于上世纪70年代末，由国家投资发起,成立之初隶属电子工业部。
这家企业为国内家电生产企业提供中间产品,经过20年的发展,下属有20家子（分）公司,员工2万人，年销售额约50亿元人民币,利润3亿元人民币。
在上世纪90年代中期之前，由于国内家电需求持继旺盛,作为为家电行业提供部件的上游企业,其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。
1996年后家电市场供求关系发生逆转，集团公司的各项经济指标不同程度恶化,经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过10亿人民币跌至2000年的3亿左右。
公司的经营业绩从顶峰跌入底谷,日子开始不好过.公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进.如何恢复企业过去的生气和活力,公司领导希望“堡垒能从内部突破”,咨询公司与集团领导经过反复沟通与交流达成共识,认为薪绸酬制度的改造是古野电子有限公司管理制度整体再造的一个关键突破点。
三古野电子有限公司的企业诊断
管理顾问入驻古野电子有限公司,与古野电子有限公司人力资源部门访谈,收集集团的3年工资总额和分配数据并发放调查问卷.通过两周的工作,顾问们了解到,古野电子有限公司的下属子公司中，有地处内地的,也有设立在发达地区和沿海地区的。
这些子公司的员工中,既有由总部派出的，也有当地聘用的。
这样，在集团公司内部就存在三种工资制:
在集团公司总部员工及总部所在地子公司的员工沿用计划经济时代的行政级别工资制；
外派员工在行政级别上加一块外驻津贴；
聘用员工则根据当地人力市场调节。
外派员工和聘用员工的薪资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。
另外，集团的薪酬制度是20年前计划体制下的产物，工资向生产及质控人员倾斜。
这种薪酬制度的陈旧与混乱所产生的分配不公增加了人力资源管理的难度，导致集团整体科研水平和经营管理水平的下降。
（一）简要的说,集团薪酬体制主要存在四个方面的问题
按绩取酬，按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位,比发达地区落后10年；
没有系统的绩效管理制度。
薪酬体系的非市场化导致集团在不同地区、不同行业的子（分）企业之间的总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准,公司薪资外部不公平,导致员工士气不振，关键人才流失,低效员工沉淀；
薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系,导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；
企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。
沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。
导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。
薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。
上述问题有很多具体表现。
比如，很多员工完全没有责权利对等的概念，认为改革是利益的重新分配；
集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡，总裁月收入是5000元，而子公司经理人均十多万；
集团职能部门收入分级制度不健全，集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题；
技术人员的考核方法的激励效果欠佳；
集团职能部门的运行效果效率没有衡量标准；
集团职能部门岗位及职责界定可能不健全等。
四古野电子有限公司的关键议题
在对古野电子有限公司现行薪酬体系有了全面和清晰的了解后，我们确定了薪酬制度方面需要解决的关键议题下：
（一）确定岗位职责
（二）制订岗位业绩指标
（三）建立考核方法和程序
（四）完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分
（五）调整管理人员工资水平
（六）确定薪酬水平,划分收入分配方法
（七）完善建立技术人员激励考核制度
五古野电子有限公司的解决方案
（一）.从岗位分析和评估着手,建立起内外部相对公平的薪酬体系
岗位分析是确定薪酬的基础。
我们通过对古野电子有限公司公司战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。
在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。
它首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：
决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。
比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。
在此次咨询项目中,我们发放了近百份岗位评估表,对所有中层管理岗位进行测评,以判断岗位重要程度及对集团公司的商业贡献,并作为此后各岗位薪酬的相对水平。
进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题
在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。
我们把中国划分为东西地区两个参照系,取西部地区大型国有企业（包括上市公司）薪资水平作为集团总部管理部门及西部地区子公司的参照物,以东部地区行业企业薪资水平作为东部地区子公司的参照物,来确定集团公司整体水平。
（二）薪酬结构设计
在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。
包括，外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；
公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；
企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。
1.岗位薪级工资制的结构
岗薪工资制是在坚持以定编、定员、定岗、定责为前提，体现岗位的责任、工作难易程度、技术含量、劳动技能、劳动强度和劳动贡献，由岗位薪级工资、辅助工资、奖金三个工资单元构成，工资分配在一定程度上向企业生产经营、管理责任重和知识密集岗位倾斜。
（1）、岗薪工资组成
岗薪工资由岗位薪级工资（即岗薪工资）、辅助工资、奖金（即业绩工资）三个工资单元构成。
各个工资单元既有其独立职能，又相互联系、互为补充，发挥整体效能。
①、岗薪工资
体现了岗位劳动的差异，岗位薪级工资在“一岗一薪”和“一岗多薪”兼用的原则下，实行以岗定薪，易岗易薪，一级多档。
一岗一薪适用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工岗位，以及岗位职责和能力要求明确恒定的管理岗位；
一岗多薪适用于技术要求复杂的岗位。
岗位薪级工资设置若干级标准，对应全公司所有岗位。
岗薪工资=岗位薪点×
点值
点值由公司和基层单位根据生产任务、经济效益和工资总额计划进行测算，并随经济效益好坏上下浮动。
点值各单位每年可进行测算调整。
②、辅助工资由年功工资和津补贴组成
在岗职工年功工资根据工龄执行。
是专门反映职工劳动积累贡献的工资。
每年随职工工龄增加，逐年积累，体现职工工作年限不同，积累贡献不同，得益也不同的合理差别。
精简津、补贴项目。
将一般性的各类津、补贴合并纳入岗薪工资内。
保留和提高某些特殊性津贴。
③、奖金
各单位按不低于全年工资总额的一定比例预留，其发放由各单位自主决定。
旨在运用比较灵活的分配手段，体现职工超额劳动贡献大小，拉开收人差距，用以增强工资分配的竞争激励作用，是一种调节、补充职工利益分配的形式。
2.运行机制
（1）、工资总额分配模式
在“两个低于”的原则下，实行“工资含量（与产值和利润）复合挂钩办法”和“工资总额计划管理”的双控办法，并给予一定量的活分配。
（2）、岗薪工资点值
薪点点值是根据各单位生产任务、经济效益及工资总额计划进行测算，并随经济效益的好坏上下浮动。
当年薪点点值增减幅度封顶不保底。
（3）、岗薪工资晋级、进档
薪级随行政职务变更级别；
薪级随技术职务变更级别；
岗薪一级多档，同一薪级内随岗龄的增加进档。
（4）、奖金
各单位根据经济效益和完成生产任务情况自主决定。
3.薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门与管理顾问小组对总体薪酬水平做出准确的预算，人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬改革的重要性，统一员工的认识。
此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。
六探索建立多种工资分配模式
施工项目管理专业范围广，业务种类多，单一的分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。
为有效激励各类岗位职工的工作积极性，要在坚持以岗位薪级工资制为基本工资制度的同时，根据特殊岗位职工在劳动中投入的劳动要素类型的侧重点和对企业的影响程度不同，探索建立多种（工资）收入分配模式。
（一）经营者年薪制
根据企业的主要经济指标和职工平均工资水平，参照市场价位，科学、合理地确定经营者基本年薪水平；
根据企业经济效益和国有资产保值增值等指标的考核确定经营者的效益年薪。
（二）中高级管理人员和高级技术（技能）专家职位工资制
这两类职工群体，是企业的骨干力量，对企业的影响是中长期、重要性的。
其业绩也不是短期内可以体现的，在实行岗位薪级工资制度的基础上，其工资收入应和企业的年度经营成果适当挂钩。
（三）项目工资制
完善项目工资制，加强项目部职工与项目成果的联系，通过推进项目成果的后评估制度，完善业绩评价体系。
项目管理涉及的环节多，不可控因素多。
工作周期长，涉及的人、财、物、设备等资源多，成本控制难。
项目工资制的主要内容是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。
项目工资包括月度基本工资和效益工资两部分，是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动（最终经济效益）挂钩的办法。
（四）按生产要素分配
在完善工资分配制度的同时，进一步探索按生产要素分配的实现形式。
在现代企业制度下，产权清晰、权责明确，按要素分配成为可能，也成为企业发展的必然要求，建立按劳分配与按生产要素分配的收入分配制度，也是国有企业分配制度改革的必然趋势。
目前，根据国家有关政策，按要素分配可采取以下形式：
经营者股权激励；
高级管理人员和高级技术专家持股；
高科技成果转化为企业股份。
七小结
在现代薪酬制度的发展中，形成了岗位工资制，技能工资制，绩效工资制，结构工资制等薪酬制度类型。
各种类型的工资形式各有优缺点，分别适用于不同的组织。
岗位工资制具有很强的调节功能和一定的激励功能，但是不利于反映岗位内部存在的能力差异和劳动贡献差异。
技能工资制鼓励员工钻研技能，且调节功能较强，但激励功能较弱，且需要较高的评价体系给与支撑，并需要较高的管理水平与之相适应，开发成本和执行成本都比较高。
绩效工资制简便易行，激励功能强，但可能导致员
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