工程项目管理办法文档格式.docx
《工程项目管理办法文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理办法文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
每增减1000万元增减1个岗位；
但一般情况下最少8人，最多不超过30人。
第三章 项目部的责、权、利
第九条 项目部的职责
一，代表公司全面履行与业主签订的承包合同，实现预定的工期、质量、安全和文明施工目标，争取应得的经济效益，自觉维护公司的声誉；
二，服从公司及分公司的领导和指挥，接受业务部门的指导、检查和监督，执行公司颁发的与项目管理有关的各项制度，确保公司计划、决定的贯彻落实；
三，在分公司与公司签订项目经营合同的基础上，项目部与分公司签订工程承包合同，并保证完成承包指标；
同时，认真履行好自签合同承诺的义务，避免经济损失。
四，根据公司有关规定，结合本项目实际，制定相应的管理措施并付诸实施。
加强自身建设，管好协作队伍。
第十条 项目部的权力
一，施工生产指挥权：
按照业主要求和经公司批准的总体施工安排，自行制定进度计划，调配进场的人员和机械设备；
二，资金管理使用权：
在分公司确定的目标成本单价或总价限额、划定的每月现场经费标准和核定的周转资金限额之内，根据工程进度款到位情况，按照财务制度的规定分期请款并支付。
项目部使用此项权力时，不得违反凡本办法第五章第十五条第七款的规定；
三，机械设备租赁权：
分公司内部自有设备不能满足工程进度需要时，经分公司同意，项目部可以向社会租赁；
四，工程材料采购权：
项目所用工程材料，除合同约定由业主、分公司或协作单位采供外，项目部可以自行组织采购供应；
五，劳务和人事管理权：
根据需要按公司规定可引进纯劳务队伍，由项目部直接组织施工。
项目部对管理小组之外的职员有管理教育，行政奖罚的权力，其中由公司委派任的财务人员，项目部可以提出奖罚建议；
六，经济奖罚权：
执行公司制定的各岗位薪酬标准，按照职位说明书，每月对月薪岗位职员进行考核，并与其岗位工资挂钩发放。
根据授权提出对有特殊贡献的职员进行物质奖励，按照规章制度对违规者进行经济处罚。
第十一条 项目部的利益
完成承包指标，由分公司提议行政上给表现突出者嘉奖或记功。
经济方面，执行项目部与分公司或者公司的约定。
第十二条 项目经理
项目经理受公司法人代表委托，对外代表公司主持项目部的工作，对项目施工全过程负责。
其入选条件应符合公司人事管理规定，而其个人的职责和权利与项目部基本一致。
为便于掌握情况，项目经理应参与项目部组建，责任成本核定及前期谈判。
实施过程中，项目经理在做出重要决定之前，应召开管理小组或项目办公会议，听取不同意见和建议，以减少决策失误。
项目经理交工结算后离任，或者中途因特殊原因离任，都要通过公司组织的离任审计。
第四章 项目责任成本核定
第十三条 项目部责任成本由预测的施工成本（用于支付协作合同、劳务、设备租赁等费用）和现场经费（用于支付项目部发生的全部管理费用）以及前期投标业务费三部分构成。
施工成本核定：
由公司组织有关人员，依据调查得到的项目所在地的物价和拟定的施工方案，参照行业现行定额进行测算，还要与当地市场行情和公司同类项目反复比较，最后综合确定的结果，以施工成本单价和总价的形式给出，要求项目管理至少达到中上等水平。
分公司可以根据现场情况对单价作适当调整并报公司批准。
但调整幅度不宜超过2%，也不得减少包干上缴公司的毛利。
现场经费核定：
一般情况下，必须按照编制和现场情况进行测定。
其次，可以与项目中标合同净价挂钩按比例计算。
对应于合同净价2000万元以下、2000～5000万元、5000～8000万元和8000万元以上四档，取费比例依次为3.5%、3%、2.5%、2.2%，各档次中间内插。
原则上取以上两种方法计算结果中较小的。
前期投标业务费核定：
执行公司《工程投标管理办法》之规定。
中标合同净价减去责任成本为项目毛利。
按照公司《工程投标管理办法》，分公司可以按照比例享受毛利分成。
第十四条 上交毛利包干。
为了调动分公司和项目部的积极性，同时简化核算，在核定责任成本时，适当增大上缴毛利的计算基数，一般取中标合同净价的5%～8%，对分公司实行上缴数包干。
如果不实行包干，因为设计变更工程量增加产生的毛利，公司和分公司将按照5∶5分配，现场费用不再另外增加。
若工程量减少，可以计算对应减少的毛利数，仍然按照上述比例分担。
第五章 项目运行
第十五条 项目准备工作要点
1，施工方案：
要能同时满足质量、工期、安全和低消耗的要求，优先考虑项目自身条件能够有把握实现的方案，积极稳妥地推行新技术、新工法和新材料；
2，进度安排：
详细调查当地气候、材料及劳务市场情况，预测有效工期，留出机动时间，争取提前工期奖。
执行中要始终注意关键线路，如果业主提前工期，
3，质量安全保证：
健全保证体系，明确岗位责任，提出分部分项工程保证措施。
对于重点部位质量和易发生质量通病的部位，措施要更为详细且落实到人；
4，成本控制计划：
项目部应根据进场后了解到的情况，再次测算拟划分的施工段落的直接成本，确定自己协作单价的底线以备谈判使用。
同时，要分析本项目成本构成的重点，提出降低措施并编制出降本计划。
第十六条 项目资金管理
1，项目部在同一个银行设两个账号，公司和项目部各用一个。
业主拨付的所有款项必须先进公司账户。
分公司、项目部使用资金应执行申报审批程序。
2，项目部启动资金由分公司自筹，用于购置办公用品、生活用品，租赁或者搭建住房，办公室、会议室图表上墙、添置试验、测量用具等。
项目预付款到位后，经过公司核实分批或一次拨付给分公司。
如果项目没有预付款，分公司垫付的资金只能在施工中逐步收回。
3，项目预付款到位之后，使用的先后安排规定为：
①公司投入的银行保函押金；
②投标业务费；
③分公司垫付的费用；
④项目周转资金；
由公司、分公司和项目部协商确定具体限额和用途；
4,季度资金使用计划与请款审批。
项目部应编报季度资金使用计划，以便于公司和分公司调控。
此计划由项目总工和财务主管共同编制，并附同期计划完成的工程数量，项目经理签字后上报分公司汇总，报公司审批。
实际执行过程中，根据工程进度款到位情况，再分解计划填报请款申请，经过分公司初审、公司审批同意后，由分公司财务主管监督执行。
5，工程计量款的使用安排必须优先按核定比例上交公司本部毛利。
一般情况下，从收到第二次工程计量款至倒数第二次工程计量款之间，必须完成约定包干上交公司的毛利。
公司所收毛利不负担质保金。
６，在项目实施过程中，分公司可以使用的资金：
①分公司垫付的项目启动资金；
②分公司担任投标项目经理公司拨付的投标业务费；
③为项目采购供应的主材费用，一般是在项目动员预付款中划定一部分作为周转金，然后从到位的计量款中扣回；
④公司给予的毛利分成可以随计量款到位按承包合同约定比例拨付；
⑤分公司投入项目的机械设备使用费随计量款拨付；
⑥分公司经营项目的利润应在项目交工结算之后拨付；
7，从业主第一次计量开始，不论甲方是否暂扣质保金，项目部都要按合同约定操作，把应由协作单位承担的质保金暂扣下来以策安全；
8，项目部的现场费用拨款原则上应与进度同步，分公司也可以在与项目部签订的承包合同中明确。
9，项目部必须执行公司“资金使用情况旬报告”制度。
10，在项目交工之前，拨入项目的资金要严格按照请款计划执行。
任何人不得弄虚作假，编造用途套取资金。
对于不顾工程需要转移资金另作他用则必须受到追究。
第十七条 作业层管理
除项目部组成人员外，其余均属作业层。
一般由联营或协作单位（两者独立承担部分施工任务，包工包料，以下简称工区）及纯劳务形式的民工队两部分组成。
前一种类型由分公司提名推荐并编制施工方案，报公司批准后实施。
劳务队由项目部选择报分公司备案。
作业层应基本符合的条件是：
具有比较好的信誉、完成类似工程的经历、相应的装备及一定的经济实力。
选定程序：
⑴，业绩与实力考察；
⑵，与条件合格者草签进场协议，大致明确施工的范围、数量及单价，需要进场的各类人员、主要设备数量及时间，进场保证金的数额和返还时机与条件，违约责任；
⑶，作业队交纳进场保证金后组织人员设备进场；
⑷，双方执行完协议内容，再签订正式承包合同，进场保证金可随即转为履约保证金；
纯劳务型的作业队选定程序可以简略，使用方法应采取记件工资制，限制固定日工。
第十八条 项目材料供给与管理
根据实际情况可能采用不同的方式。
主材：
包括钢材、水泥、木材、钢绞线、锚具以及橡胶制品等，由分公司组织采购和供应，地材由工区自购，项目部负责劳务队施工所需地材供应；
特殊项目也可以由项目部统一采供，具体应在分公司与合同中明确。
项目部管理的要点：
第一，把好材料品质监督关；
第二，爆破器材必须由项目部统管并符合当地公安部门有关民用爆炸产品的规定。
一般情况下，应当由项目部组织专门的爆破作业小组，承担领取、移送、装填和起爆等工序作业，尽可能减少接触爆破物品的人员数量；
第三，若为工区自购地材或油料提供担保并承诺在计量款到位后兑付，必须先由工区和供应商签订协议，再由三方签订代扣代付协议；
第四，项目部对主材和地材都应控制总量，定期检查和盘存。
第十九条 项目计量支付
项目部签订合同的权限、程序应执行公司《合同管理办法》的有关规定。
施工中采用类似于业主对承包商的计量支付方式给工区付款。
即定期（至少每季度一次）由工区填写支付申请，项目部计量工程师必须核实完成工程数量，计算应付工程款，财务主管核对累计已付与欠付款金额，项目经理审批结算金额，作为编报资金使用计划的依据。
工程计量款到账后，根据上级对项目请款的批复向工区支付。
项目采购材料、租赁设备也应定期结算，最好不超过一个季度。
由收款方填写结算申请，经办人和财务核对，材料质量由实验工程师签字证明，项目经理审批支付。
第六章 项目终结
第二十条 项目交工之后，应对所有的固定资产、临时设施、自备周转材料、库存材料等进行清理，提出处理意见报分公司审批后实施。
第二十一条 由公司配备的固定资产，应按规定提足折旧、完成大中修且配齐应有机件，保持正常运转状态，然后向新的项目移交。
否则，上述工作由新项目完成，修理恢复的所有费用，连同补提折旧列入原项目成本，不必经过其认可。
第二十二条 临时设施包括水、电管线工棚和临时住房等，由分公司协调折价向新项目转移。
双方意见不一致则由原项目处理。
第二十三条 自备周转材料包括脚手架钢模板临时轨道材料等，项目部应按行业通用定额双倍计提摊销金额进入成本。
该项目不再使用时，由分公司收回保管或移交新项目继续周转。
第二十四条 库存材料由分公司协调折价向新项目转移，若计入转移费用不合算时，应在分公司监督之下，由项目部就地处理。
第二十五条 项目部自购的不属于固定资产类的生活及办公设施，分次摊销全部进入成本。
项目交工后，仍可使用的，按照临时设施处理。
第七章 项目考评
第二十六条 公司对项目部除了平时进行不定期的检查外，每年安排两次全面考评，项目交工后进行终评和审计。
分公司对项目部的检查应经常化。
第二十七条 考评指标主要有效益、质量、工期、安全和综合管理等五个，能量化的指标在签订承包合同时明确，具体评分方法详见附录。
第二十八条 项目交工验收之后，在分公司的协调与监督之下，项目部完成与业主、工区的结算，以及本办法第六章“项目终结”规定的工作，和分公司共同起草项目总结报告上报公司。
对项目部的经济审计和对项目经理的离任审计由公司组织。
对项目部的终评由公司工程管理部承办，向公司经营领导小组提交评审和奖惩建议报告。
第八章 奖励与处罚
第二十九条 物质奖励
项目经过评审，认定其同时完成“效益”和“质量”两项否决指标，分公司可以根据原来与项目签订的承包协议提取项目最终核定利润的某一比例发放奖金，但要与其余指标考评分值挂钩。
即实际可以分配的奖金多少和考评分成正比例。
项目部提出的奖励方案由分公司批准并报公司备案。
除此之外，公司或分公司可能对有突出贡献者另外发放奖金以资鼓励。
第三十条 行政奖励
行政奖励包括项目所在地政府有关部门授予的荣誉称号、记功或表扬，公司年度总结给予的嘉奖、记功。
获得以上荣誉的公司员工，在增加薪金、岗位任用、合同延续等方面优先考虑。
第三十一条 违规处罚
⒈项目交工验收没有达到优良等级，即使核算有利润也要全部收缴公司，作为对分公司和项目部的处罚。
同时，要根据有关岗位的“职位说明书”扣减个人绩效评分；
⒉项目交工亏损，以亏损额占责任成本的比例分档次对项目管理小组进行处罚：
①亏损比例≤1%，亏损额全部或者部分由管理小组成员的岗位工资中抵扣，每个人抵扣的比例与其年薪占管理小组成员年薪总额比例相同。
给予项目经理警告或严重警告处分一次；
②亏损比例1～2%经济处罚同①。
给予项目经理严重警告或记过处分一次，给予小组其他成员警告或严重警告处分；
③亏损比例≥2%，经济处罚同①。
给予项目经理记过、或辞退处分，给予小组成员严重警告以上处分。
不论亏损额大小，若查实具有弄虚作假，徇私舞弊，收受贿赂，损害公司利益的情节必须追究应负的经济责任并一律辞退。
触犯刑律者将移送司法机关处理。
如果查明亏损确属业主拆迁设计变更或其他不可抗力之原因，可能酌情减轻或免于处罚。
第三十二条 为真正落实奖惩制度，公司对项目管理小组成员实行“年薪金制度”。
即在任期内每月岗位工资预发一半，年终结合考核成绩确定应发岗位工资总额，扣发20%，在最后兑现奖惩时一并清算。
第九章 特殊项目部
第三十三条 公司把中标的项目委托给联营单位（对外可称为某工程处）组建项目经理部，并履行分公司的管理监督职责：
⑴项目经理、总工由联营单位推荐公司批准，财务主管、出纳由公司委派，其他管理人员可由联营单位自行确定报公司备案，人数和机构应满足业主和工程要求；
⑵项目部的职责与第三章基本相同，权利和利益由联营单位确定，项目实现的经营利润公司不参与分配；
⑶全公司采用统一模式和标准核定项目责任成本、计算毛利、扣除投标包干费。
也可能采用协议确定。
上交管理费一般按总量承包，不随设计变更增减；
⑷项目实施期间项目部要接受公司组织的不定期检查和定期考评。
对项目部的奖惩由联营单位决定并实施。
项目交工质量未达到优良等级，或者因管理不善给公司声誉造成损害，按合同约定应受到经济处罚。
反过来，若为公司赢得荣誉，公司也会对做出贡献者给予奖励；
⑸公司委派人员的工资和福利待遇由就近的分公司按公司标准代发，每年末和项目部结算。
项目部不承担委派人员因私或者非项目公务所发生的其他费用；
⑹项目部对外签订协作工程、劳务、材料采购及租赁合同，应执行公司的相关规定。
合同条款由联营单位或者项目经理把关签字，同时加盖项目部公章（由财务主管监印）生效，公司工程管理部要收存副本备案。
⑺联营单位必须在签订项目联营协议时交纳履约保证金。
资金管理适用分公司的条款。
⑻未明确的事项适用本办法其他规定条款。
第三十四条 由联营单位以公司资质和市场价分包承接的项目，公司委托其组建项目经理部或者作为总包方下属的工区。
⑴项目部或工区组成人员中，项目经理或工区主任由联营单位确定并报公司备案。
⑵公司和联营单位协商上交管理费比例，一般为合同净价的3～5%（不含税）或上交总额包干，一般在交工结算时交清，不负担质保金。
公司不再提取其他费用。
⑶公司每季度检查一次，或者因为特殊情况临时进行检查，年度考评、交工终评由联营单位自己组织并兑现奖惩；
⑷项目对外签订合同要以总包单位的工区或联营单位名义并承担相应责任。
⑸公司可根据每个项目具体情况，在和联营单位签订承包合同时，应就其他管理做出详细规定。
第十章 附则
第三十五条 本办法由公司工程部负责解释。
第三十六条 本办法自2002年1月1日起试行。
适用于公司尚未交工验收及新中标承建的所有项目。
指标
分值
基 本 要 求
考 评 方 法
扣 分 标 准
交工评分
效 益
否决
项目实际成本≤责任成本
同期两种成本比较
质 量
40
1，交工验收业主综合评分≥85分；
2，在建分项工程监理验收合格率100%优
良率≥85%以上；
3，业主评比名次中上，无各等级质量事故；
查业主、监理的通报
以及签字记录
1，查到本期内不合格分项，每个扣2分优良率在85%以下，每少1%扣5分；
2，本期内最近评比名次中下扣5~10分
3，本期内发生事故扣10~30分；
达不到优良等级总评分为零达到时取历次得分平均值
工 期
15
1，业主评比名次中上；
2，与计划工期同步；
查业主通报、以获得监理签证合同总价与计划相比
1，本期内最近评比名次中下扣5~10；
2，不同步，每滞后1%扣1分；
取历次考评得分平均值
安 全
1，制度、措施、设施及相关工作记录齐全；
2，业主评比名次中上；
3，无应负违章指挥和管理责任的重伤亡事故；
4，属于公司档案类保存完整，移交及时；
对照公司安全管理办法，检查现场、查阅相关文件记录及业主与监理的通报
1，不齐全项每个扣1分；
2，本期内最近评比名次中下扣2~4分
3，本期内重伤1人扣10分死亡1人扣20分
同上
综 合 管 理
合同
10
1，按规定签订合同；
2，无败诉的经济官司；
对照公司合同管理办法查已签订的合同及付款账目
已签合同违规每份扣2分；
属事实合同关系未签合同扣5分；
官司败诉每起扣10分
财务
1，现场费用控制严格不超标准；
2，坚持申报资金使用计划与请款审批制度；
3，成本计提准确及时符合规定；
4，执行对外合同资金计量支付制度；
分类分项联系进度与标准比较；
对照规定分析财务账目；
查看凭证记录；
与工程部门核对验证；
1，超过标准每2%扣1分；
2，未经报批或擅改资金用途每次扣2分
3，故意隐瞒成本且不自纠每笔扣1分；
4，超付款扣2~8分，不纠正下期继续扣
外部形象
1，符合公司有关文明施工的基本要求；
2，与业主监理设计代表及当地政府关系良好
3，与各方面没有发生有损公司形象的纠纷；
对照公司有关文明施工规定评分；
走访相关单位；
1，以80分为及格，每少5分扣1分；
2，以走访结果评分，扣分标准同上；
3，本期发生过严重纠纷扣4~8分；
升级会员 