标杆企业研究 三一重工综述Word文档下载推荐.docx
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1.297
流通A股,流通受限股份
6.上投摩根中国优势证券投资基金
12,674,610
1.278
7.广发大盘成长混合型证券投资基金
8,337,084
0.840
8.上投摩根内需动力股票型证券投资基金
7,281,554
0.734
9.JF中国先驱A股基金
5,710,000
0.576
10.UBSAG
5,411,780
0.546
值得注意的是，在产权关系方面，三一重工是我国股市改革的典范，它率先实施了股权分置改革，把原来的非流通股转换成为与众多小股东同等的流通股。
业务
它的主要业务是建筑机械、筑路机械和起重机械，总体说来都属于工程机械这样一个非常广阔的领域。
值得注意的是，三一重工并没有全面开花，而是选择了“混凝土输送泵”业务进行突破，打破了外国工程机械公司在中国的混凝土施工机械市场中的垄断地位：
●1994年，研制出我国第一台大排量、高压力混凝土输送泵。
●1996年10月，在北京机场新候机楼工地，三一混凝土输送泵参加世界范围混凝土输送泵现场比赛，获得第二名，仅次于德国大象泵。
●1998年，研制成功国产第一台37米混凝土输送泵车。
●1999年4月，HBT80C混凝土输送泵在深圳赛格广场大厦的现场施工中，成功泵送了300.8米的国产泵最高施工高度，达到国际先进水平。
技术上的领先帮助三一重工在2000年以来一直保持着我国混凝土机械市场48%以上的份额，在行业内有“中国泵王”的说法。
其后，三一重工陆续进入了工程机械的其它主要领域（详见下文产品介绍），并开始在汽车业投资，生产三一客车。
三一重工的业务有三个值得注意的特点：
一、持续的注入
三一集团承诺，持续的向上市公司注入资产，以增加上市公司的盈利能力。
最新的行动是，2008年年中，三一集团把挖掘机业务（三一重机）出售给了三一重工。
三一集团表示，下一步打算把汽车起重机及卡车和搅拌车底盘两大块资产注入。
这样，集团将扮演一种“孵化器”的角色，把新业务培育成熟之后，一个一个的并入上市公司。
二、国际化的努力
三一重工的国际化步伐是比较坚定的。
据2006年11月23日三一重工公告，公司控股子公司三一重工印度私人有限公司（SanyHeavyIndustryIndiaPvt.,Ltd）与印度马哈拉斯特拉邦工业发展公司在印度孟买签订了额度为6000万美元的投资备忘录，拟在印度投资6000万美元建设工程机械生产基地。
三一印度公司是三一重工于2005年开始在印度投资设立的海外工程机械生产基地，公司持有其99.99%的股权。
根据公司计划，未来5年内公司将投资6000万美元，逐步形成工程机械产品规模化生产能力。
据三一重工2007年的一份公告显示，公司将与美国佐治亚州政府签署投资6000万美元建设工程机械研发制造基地的投资备忘录。
公司计划在美国佐治亚州桃树城投资6000万美元、征地1600亩建设三一美国研发、制造中心。
公司将通过在美国建设生产基地，进一步辐射加拿大、墨西哥市场。
2008年2月，国家发改委已核准三一重工股份有限公司通过增资三一美国有限公司，在美国佐治亚州桃树城投资建设建筑工程机械制造基地。
获发改委核准后，意味着三一重工进军北美的战略有望很快得到实施。
目前，国内机械企业在海外“落子”的并不多。
对于三一重工此次美国布点，公司证券事务代表此前表示，主要看中的是北美广阔的市场。
业内人士称，该公司在美国设厂的初期，主要的经营模式很可能是从中国出口零件到美国组装，之后再逐步实现当地生产。
此外，在海外建研发中心还可缩短与发达国家在机械设备研发方面的差距，并有助于公司提高对美国的出口。
据媒体介绍，三一重工下一步的国际化步骤是在比利时建立生产基地。
三、有限的多元化
2004年4月20日，在三一重工上市后的第一次股东大会上，梁稳根做出承诺，三一重工在3年内不会涉足相关多元化业务。
之后这三年之中，三一重工的确是专注于工程机械业务。
但是三一集团的情况有所不同，集团旗下除重工外，还有重机、客车、汽车、通讯四大公司。
有评论认为，非多元化不足以实现创始人梁稳根的千亿元企业梦想。
重机已经注入了上市公司，汽车公司中的汽车起重机业务也将注入上市公司，即使是这样，三一重工也仅仅是很有限的相关多元化，各个业务之间有很高的相似性，在技术上也有许多共性。
产品
08年之前，在国内工程机械市场的8个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的7种产品。
在三一集团将三一重机的资产注入三一重工之后，这八个方面就齐全了。
三一集团的主导产品为建筑工程机械（包括全液压混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站等）、路面机械（包括平地机、全液压压路机、沥青摊铺机、沥青搅拌站、铣刨机等）、挖掘机械、桩工机械（旋挖钻机等）、履带起重机械、非开挖施工设备（水平定向钻等）、港口机械（集装箱吊运机等）、煤炭机械（掘进机、采煤机等）全系列产品。
目前，三一已全面进入工程机械制造领域，其中混凝土机械、桩工机械和履带起重机为国内第一品牌，主导产品混凝土泵车已全面取代进口品牌，国内市场占有率居达56%，居国内首位，且连续三年产销量居全球第一。
以下是对三个典型产品的比较直观的介绍：
三一集团
设备名称
简单介绍
SY5420THB
混凝土泵车
理论泵送量达120m3/h
RZ形五节臂架，布料范围大
臂架速度无级调节、机动性好
采用了电脑自动调速和无线遥控装置
沥青摊铺机
大功率发动机
采用大速比减速机
大功率液压油辅助散热器
分料功率大
智能化的电气系统
新一代SY200C
履带式液压挖掘机
卓越的电脑监控系统
多功能舒适的豪华驾驶室环境
强劲的动力系统
先进的液压系统
便捷的维护系统
组织人员
2003年5月聘用IBM业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理层进行调整。
拆分后的三一重工分成了5大事业部：
一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；
二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；
三是搅拌运输车事业部；
四是搅拌设备事业部；
五是推土机事业部。
三一集团分层次有目的地组织内部人员培训：
高层管理人员送入中欧等知名商学院学习，其中三一集团执行总裁向文波去年已经从中欧毕业，分管人力资源和公关宣传的副总裁周福贵正在中欧就读；
针对中层管理者，三一采取和长沙交通大学、武汉大学等联合办学的方式，将他们送去进行管理培训；
针对高级技工，三一会区分不同专业，将他们送去进行专门进修；
而普通工人的培训则跟当地一些职业技术类学校挂钩。
市场区域
由于2008年的年度报告尚未发表，我们根据最近一次的半年度报告来看市场的区域分布特点
主营业务分地区情况
地区
主营业务收入
主营业务收入比上年增减（%）
国际
1,407,563,593
168%
国内
4,963,882,926
35%
合计
6,371,446,519
51%
很显然，国际业务增长非常快。
2007年的年度报告也呈现相似的特点
主营业务收入比上年增减
1,658,194,683
190.36%
6,697,633,722
57.67%
8,355,828,405
73.39%
客户群
三一重工所在的工程机械行业的用户已经发生了很大的变化，主要的客户群从过去的工程公司变成了工程机械租赁公司。
最大五个客户的销售额在2007年全年销售总额的比重为3.81%，客户比较分散。
发展历程、转型节点及环境原因
发展历程
三一重工股份有限公司是由三一重工业集团有限公司整体变更设立。
三一重工业集团有限公司成立于1994年11月22日，其前身是由梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等四人于1989年6月筹资创立的湖南省涟源市焊接材料厂。
1991年9月，湖南省涟源市焊接材料厂更名为湖南省三一集团有限公司。
1994年11月，湖南省三一集团有限公司召开董事会，梁稳根、唐修国、向文波、毛中吾、袁金华、周福贵、翟登科、王佐春等8名董事出席了会议，会议作出企业分立决议：
将湖南省三一集团有限公司分立为湖南三一重工业集团有限公司和湖南三一（集团）材料工业有限公司，并明确了产权分配以及债权债务处置方案:
“将湖南省三一集团有限公司分立为有限公司和三一材料公司两个具有法人资格、独立承担民事责任，责、权、利相对独立、平等的紧密型企业”。
1995年1月，湖南三一重工业集团有限公司经国家工商行政管理局核准，更名为三一重工业集团有限公司。
2000年12月，经湖南省人民政府湘政函[2000]209号文批准，有限公司整体变更为三一重工股份有限公司。
2003年7月3日,三一重工在上海证券交易所成功上市,股票代码为600031。
2003年7月30日，三一重机有限公司成立，下辖挖掘机事业部、桩工机械事业部、新材料事业部。
2004月1月13日，三一重型装备有限公司成立，三一正式进入煤炭机械制造领域。
2004月3月1日，三一控股有限公司更名为三一集团有限公司。
2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股权分置改革成功地打响了第一枪。
2008年6月17日，是“中国股改第一股”三一重工5.6亿股全面解禁、中国股市正式步入全流通时代的第一天。
为了中国股市的稳定与健康发展，三一发布了“解禁股”继续锁定两年、股价低于55.76元不减持的公告。
关键节点
1993年开始工程机械业务
1993年，三一进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。
他所选择的是一个典型的缝隙市场：
建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。
2005年大发展
2005年6月10日，三一重工股权分置改革方案以流通股股东93.44%的高赞成票顺利通过表决，成为中国股权分置改革第一股，这标志着中国股权分置改革成功打响第一枪。
这一年，三一重工在国际市场一路高歌，实现出口收入突破2000万美元。
三一重工的泵送机械系列产品热销中东、北非、南亚等地，三一重工已成为中国工程机械行业开拓国际市场的中坚力量。
2007年，系统的实施对研发人员的激励
“2007年从4月1日开始，所有研发人员，包括所有工程师的月薪在2006年的基础上增加30％~55％，所有工程师的月薪底薪必须在7000元以上。
此次提薪后，还没有达到7000元的工程师必须提到7000元。
”3月31日，在三一集团“首届科技节”上，董事长梁稳根给科技人员宣布了一项大礼。
梁稳根还半开玩笑地说，要在公司体现“一流的人才做研发，二流的人才当董事长”的文化。
同时，他还宣布，从今年开始，“2007年的应届毕业生进三一集团，本科学历起薪3000元、研究生学历起薪6000元。
”
三一重工总裁助理兼人力资源总监王务超说：
“这个薪酬在今年的应届毕业生招聘会上具有一定的竞争优势。
”据他对今年应届毕业生招聘会的了解，应届本科毕业生的平均月薪是1500元~2500元，应届研究生的平均月薪为2500元~3500元。
环境原因
成长历程中的关键节点中都有明显的环境因素：
1993年进入工程机械行业的背景是92年邓小平南巡讲话，促进了中国新一轮改革开放的浪潮，国家对私人资本的控制和限制有所宽缓；
05年的股权分置改革是在长期的熊市之后，我国证券监管机构做出的制度创新，而三一重工具有股权结构单纯和盈利状况良好的优势，因此被选中成为“股改第一股”；
2007年开始系统的实施对研发人员的激励，这是三一重工在新产品开发工作方面多年探索的结果，其环境背景是中国经济从“制造”到“创造”的转变，在这一进程中，具有研发能力的团队成为企业快速成长的推进器。
盈利模式及演进过程
三一重工的盈利模式有三个特点,即强大的售后服务、快速的新产品开发和关键零配件采购。
1.快速进入新业务，通过高覆盖率的售后服务网络弥补质量的缺陷；
三一重工的管理层发现，用户购买工程机械的时候，尽管非常重视施工机械的质量、性能和可靠性，但对厂家能否提供及时而有效的维修服务更为看重，因为他们无法承受施工过程中因机械故障影响工程进度而带来的损失。
因此，三一重工就采取了快速进入，而用优质售后服务弥补由于超速发展所难免导致的产品质量不足的快速进退的办法。
在这个思路指导下，三一重工在全国设有38个服务网点、56个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理，公司总部设有800绿色通道指挥中心全天候解答客户疑难，还成立了快速反应小分队以及时处理全国各地疑难故障，实时为客户提供服务。
哪怕用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在40分钟内赶到现场。
这种运作方式让三一重工受益匪浅，但也让他们在2002年和2003年的时间里吃了一个不大不小的亏。
2002年，三一重工开始向市场推出推土机产品。
按正常的运作时间，从产品研发到生产测试再到技术完善和市场推广，需要两年时间，而三一重工只花了几个月便把产品推向了市场，结果返修率过高，使公司错失了把握市场高速发展的机会。
2.持续的投入新产品开发，通过技术创新取得竞争优势；
把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。
他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，近300名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。
他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：
易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家，9年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；
李冰，原西安公路交通大学教授，加盟三一后，接连开发出7种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得10多项国家专利。
高新技术的原动力迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。
在进入机械业十年之后，2003年度三一销售混凝土输送泵500多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。
3.在关键零配件（液压件）的供给方面，它选择了buy而非build.
这在创业之初是一种明智的选择，因为在液压机械系统方面，我国与世界先进水平的差距非常大，三一重工如果想在这方面开展自主创新，就相当于在全新的领域开拓，其风险难以把握。
因此，他们选择了与国外优秀的液压机械制造商合作，定点供应，配套研发。
有特色的管理模式
三一重工最有特色的管理模式是“疾慢如仇”的快速推进方式，这个词也被梁稳根总结为三一集团的标语。
制定“疾慢如仇”这条标语的原因很简单：
在三一重工进入混凝土机械这个市场之前，行业内几乎所有的企业都是国有企业。
这些竞争对手有着天然的缺陷，最大的问题就是决策迟缓。
而民营企业的灵活性和快速进退的优势，恰恰可以在那些大企业留下的市场空白中求得生存和发展。
按照梁稳根的想法，产品一定要尽快进入市场，不必等到所有的东西都做完善了，即便是有缺陷和问题，只要在竞争对手进入之前抢先进入，你就有机会和时间把那些缺陷改正。
三一的管理精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以最快的速度推出新产品改进新工艺，以简洁明快日事日清的风格做事。
从1999年以来，三一集团相继推出混凝土泵车、压路机、挖掘机等10多个系列新产品，每个产品从立项到上市都不超过一年。
如沥青混凝土摊铺机，2000年8月才决定开发，次年4月样机就已下线，6月产品就走入市场，国内外企业几十年研制这一设备的历程，三一不到3年便已走完。
如今产品已在全国各地大显身手，公司已成为国内能生产高档摊铺机的3家企业之一。
发展战略与企业文化
（一）三一重工发展目标
以高新技术改造机械装备工业，率先使所经营产品升级换代至世界一流水准，成为中国机械装备工业的标志性企业。
（二）三一重工经营战略
以'
创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献'
为使命，以'
自强不息，产业报国'
的'
三一精神'
为理想，在全公司推广'
品质改变世界'
的核心价值观，以'
一切为了客户，一切源于创新'
为基本经营理念。
1．“1233”经营战略指导思想
（1）一个根本——以人才为根本建立符合现代企业发展要求与公司实际需要的基于公司核心能力建设的人力资源管理体系，真正做到引得进、用得好、留得住，重点提升人员素质，打造行业一流的研发、营销和管理骨干队伍。
（2）研发和服务两项核心能力研发能力：
确保混凝土输送机械在国内的领先地位，争取路面机械达到国内一流，三一重装新产品达到国外同类产品的水平。
服务能力：
超过同行标准，超过客户期望，成为行业标杆。
（3）三个关系：
即规模、效益和品牌三者之间的关系，规模是效益的基础，也是品牌的基础；
规模服从于效益，效益服从于品牌。
（4）三个利用：
利用国际分工、重组和国际市场；
利用宏观经济调整带来的行业调整和企业重组的机会；
利用新技术进步带来的产业升级。
2．产业定位
在对国内外经济形势、市场需求、同行业竞争对手、公司自身优劣势进行深刻分析的基础上，公司在未来三年内，实施专业化经营战略，将主导产业定位为工程机械产业，同时，作为战略协同产业，在全球范围内开展以工程机械设备为主的租赁业务，以租促销，先租、销，再设厂。
在此基础上，高度关注与本公司产品高度相关的机械制造产业首先是环保机械行业的发展，为公司进入通用机械制造业打下基础。
3．竞争战略
对国内竞争者采取差异化战略，重点是产品的差异化、品种的差异化、品质的差异化和服务的差异化。
产品的差异化是指公司开发出处于国内外同行技术前沿的产品，促使产品的升级换代；
品种差异化是指公司实施产品品种的大型化、微型化和成套化战略，规避国内产品集中在中间层面的恶性竞争；
品质差异化是指公司大力开发技术壁垒高、市场竞争弱的高品质产品，替代进口产品，同时逐步进入国际市场；
服务差异化是指公司对不同的产品采取更准确的客户需求分析和市场的再细分，为客户提供个性化的产品和服务模块。
通过实施差异化战略，全面提升公司产品、服务、品牌全方位的竞争优势。
对国外竞争者采取全面成本领先战略。
所谓全面成本领先，指在与国外品质接近的情况下，产品以较低的销售价格进入市场，利用产品的高性价比参与竞争。
通过进一步提高全员劳动生产率，控制管理成本、财务成本和利用现有营销网络降低营销成本，以保持和加强公司产品在成本方面的竞争优势。
4．行动战略:
“一升二降三加强”。
一升——全面提升质量水平
二降———降低成本和降低库存积压
三加强———加强营销服务力、加强应收账款管理、加强流程优化。
（三）空间布局
一个制造中心，即在劳动力成本相对低廉、交通运输相对方便的长沙建一个年产300亿元以上产能的现代化制造中心。
一个全球化采购和出口平台，即在贸易相对发达的香港搭建一个全球化物资采购和出口平台。
两大市场，即面向国内、国际两大市场。
研发和服务两项核心能力，即将研发和服务两项核心能力提升至世界一流水准。
与欧、美、日三地的技术合作，即在世界制造业最发达的欧、美、日三个地区广泛开展技术合作。
六地研究院，即在中国人力资源最为集中的北京、上海、深圳、沈阳、重庆、西安等六地建立驻外研究院。
（四）企业文化对发展战略的支持
三一集团十几年历程中沉淀下来的企业文化对其发展战略产生了重要的推动作用。
董事长梁稳根高度集权的工作方式促成了企业的重大战略转型和“疾慢如仇”的管理模式；
尊重知识，厚待高级知识分子的企业氛围帮助了他们在新产品开发方面取得连续的突破；
回报社会的创业梦想更是在一个非常高的高度引领企业健康成长。
集权文化
梁稳根是这家公司的灵魂。
像绝大多数的民营企业一样，公司的创始人和领导者梁稳根在三一集团有着绝对的权威，而且同样采用了一种集权的方式，且不加任何掩饰。
每次出行，梁稳根都会带着行政秘书和生活秘书，住总统套房，仅生活用品就能装满两辆车。
每次出差回来，都要由在公司的副总裁率众迎接，甚至鸣放鞭炮。
三一集团的总裁唐修国非常坦率地说：
“作为董事长的梁总才是我们公司真正的总裁，而我只是个执行者。
”作为湖南企业家，梁稳根喜读毛泽东的著作，而在公司的员工眼里，他在公司发展过程中所表现出来的能力和集权风格也颇像毛泽东。
公司的员工普遍对梁稳根心怀敬畏，因为事实证明，到目前为止，梁稳根的决策和判断绝大多数是成功的。
最明显的一次成功是在1993年梁稳根决定进入重工市场的时候，他此前创建的三一材料公司已经做到年营业额1亿元，梁稳根在此时决意做重工，而和他一同创业的几个伙伴并没有跟随。
尊重知识
在三一，公司的食堂分成了四个档次：
老总餐厅、部长餐厅、总工餐厅、员工餐厅。
在那些新进的尤其是有过工作经历的员工看来，这显得有点不可思议，属于观念和意识的问题。
而在那些跟着老总一起干起来的人看来，这种分等级的做法并没有什么不妥。
还有人分析说，三一想找高级人才，是一件非常困难的事，即使找来也留不住，其中一个很重要的原因是长沙这个地方对人才的吸引力较低。
“有些人喜欢到上海或深圳，但要他到长沙他却不愿意来。
”三一重工的副总经理赵想章说，“所以2003年初我们决定配合人才战略在全国主要城市布点建立研究院，6月份开始实施，我们目前已经在北京、上海、沈阳、重庆、深圳等地成立了研究院。
创业梦想
创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献，是梁稳根创业时的抱负。
如今，这成为三一文化的重要组成部分。
在工商注册时，梁稳根就执着地给企业性质烙上了“社会型”企业的印记。
他向社会传递了一个重要的信息——三一不是某个人的企业。
这一文化理念让三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，也不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，三一依然保持十分的冷静，专注核心业务。
这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。
同时，三一践行着一流贡献的使命，为社会提供了8000多个工作岗位，纳税已经突破2亿元，位列中国民营企业纳税榜前三名。
企业经营数据分析（近3年的收入、利润等）
三一重工股份有限公司2007年实现主营业务收入91.45亿元,较去年同期增长75.52%；
实现净利润19.06亿元,较去年同期增长157.12%。
2008年1-9月，三一重工实现营业收入108.69亿元，较上年同期增长55.82%。
详细的数据在以下表格中显示，其中最引人注目的是持续的高收益率和正向的现金流。
2007年
2006年
2005年
营业收入
9,1
升级会员 