某家族企业员工离职倾向影响因素与对策研究文献综述Word格式文档下载.docx

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赵西萍等（2003）研究发现，员工的离职倾向与经济报酬评价负相关。

刘智强等（2006）研究表明，薪酬是国企员工离职倾向的五大关键变量之一。

当员工感觉到能够在组织获得有利于员工发展的培训学习和晋升机会时，就会降低主动离职的意愿。

张建琦、汪凡（2003）研究表明，收入分配与晋升公平性、学习与职业发展机会与经理人离职倾向具有负相关[4]。

薪酬和福利是员工离职非常重要的决定量，对于薪酬的不满将会导致高的离职倾向。

张勉、李树茁（2001）在对西方（主要是美国）有关影响员工离职倾向的因素进行综合的基础上采用深圳人才市场上的样本对影响lT企业员工的离职倾向的主要因素进行实证研究，发现人口变量、职业变量和工作满意度对员工离职倾向具有重要影响[5]。

赵西萍、刘玲、张长征（2003）等人对员工工作态度的四个主要因子与员工离职倾向之间的相关关系进行研究，发现影响员工离职倾向的关键因素是员工对工作本身的满意感、对提升的满意感、事业生涯开发压力感、感情承诺和对报酬的满意感。

他们通过对西安地区189名被试者的调查发现，不同性质企业员工的离职倾向水平不同，国有企业员工的离职倾向最高，其次是民营企业最后是三资企业。

但是总的来说三种企业中的员工离职倾向都比较高其中国有企业的总体情况处于劣势，而且与民营企业、三资企业的差距比较大，民营企业和三资企业的总体情况基本相当。

三种企业员工离职倾向总体高于所有组织员工离职倾向的平均水平[6]。

石伟（2005）通过对7家国有企业共计417名被试者进行问卷调查发现国有企业员工公平感、工作满意度和离职倾向之间的存在明显相关关系。

研究结果表明：

工作满意度对离职倾向有显著的负向影响j分配公平，公司参与对离职倾向有显著的负向影响j工作参与、申诉机制对离职倾向没有显著的影响，公平感对离职倾向的影响包括两个方面：

一方面公平感对离职倾向产生直接的负向影响，另一方面公平感通过工作满意度离职倾向产生间接的负向影响，并且间接影响大于直接影响[7]。

张黎莉、徐一萍（2005）通过对浙江东部民营企业员工自动离职率较高的一个县级市241名企业的中、低层管理者及一般员工进行问卷调查。

研究了民营企业员工工作满意度与离职倾向。

调查发现浙江东部民营企业员工的离职倾向较低工作满意度的五个维度和离职倾向的相关性均较弱，员工对工作本身和工作回报的满意度显著影响离职倾向而工作协作、领导行为、管理措施对离职倾向的影响均不明显，提高员工对于工作回报、Tile本身的满意度有利于降低员工的离职倾向[8]。

刘兵、彭菜（2005）通过采集全国范围的样本，经过实证研究发现薪酬福利、Tile投入。

人际支持、工作满意度、组织承诺度、离职倾向之间均存在显著相关。

其中，薪酬福利、工作投入、人际支持、工作满意度、组织承诺度与离职倾向呈显著负相关。

工作满意度对离职倾向有显著的预测作用：

组织承诺度与离职倾向之间呈显著负相关，但是没有显著的预测作用[9]。

苏方国、赵曙明（2005）选取广东省深圳市关内企业的员工作为被试对象通过构建结构方程模型（SEM）来考查员工的组织承诺、组织公民行为与离职倾向多个潜变量之间的交互效应和因果关系。

实证研究结果表明：

员工的组织承诺与离职倾向之间呈显著负相关关系，组织公民行为与离职倾向之间呈显著负相关关系[10]。

（二）员工离职的影响因素

陈家田（2006）指出,影响员工离职的因素包括:

个体的人口学变量（年龄、性别、教育水平、婚姻状况以及在组织内的任期等等）,个体特征变量（指个体的工作绩效、气质、能力等）,个体工作态度变量（包括工作满意度和组织承诺）,与工作无关的个人因素（包括配偶、家庭责任等）,组织因素（包括工作压力、工作任务多样性、工作自主性、企业的组织特性、组织文化、管理风格与管理机制、企业的人际关系、组织内部公平性以及薪酬和培训及再学习机会等等）,外部环境因素（包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等外界因素）[11]。

黄培伦,田在兰（2006）指出国外方面,Quarles（1994）认为影响因素可归结为与工作相关因素（包括角色模糊和角色冲突）、个体相关因素及外部因素。

同时他把组织承诺和工作满意各单独作为一个影响因素。

Iverson（1999）把离职意向影响因素分为个体变量（性别、全职或兼职、工作动机和家族关系等）、与工作相关的变量（如自治、来自合作者和主管的支持、工作危险性、角色模糊和冲突、分配公平等）、外部环境变量（工作机会）和员工定向（工作满意和组织承诺等）等四个维度[12]。

Lambert、Hogan和Barton（2001）把离职影响因素分为人口统计学变量、工作环境（角色冲突、任务多样性、财政奖赏、与合作者关系、自治参与）、工作满意及可选择的工作机会[13]。

1、员工个人因素

①年龄、性别、工作时间、教育程度等。

由于人口学变量是种个体的外在差异性，对于组织而言是无法改变和影响的，所以在离职模型研究中一般不作为决定变量出现。

在普莱斯模型中没有包括人口变量。

普莱斯在己有研究的基础上认为：

首先，如果模型把握了足够多的关键性构想概念，人口变量不应再对流失因变量的解释产生显著的影响；

其次，人口变量与理论上的构想概念相比，对离职因变量的影响缺乏明确的意义。

基于以上两点，人口变量在模型中更适于作为控制变量而不是决定变量。

国内学者张勉通过实证研究发现，性别对工作满意度和离职意向之间的负相关关系有显著的调节作用，可能由于样本和方法上的差异，婚姻状况和学历的调节作用没有表现出显著性[14]。

邓彦等（2008）研究表明图书馆员离职倾向在年龄、学历、健康水平和家庭状况等因素存在显著性差异[15]。

杨东涛等（2007）研究表明，员工的性别、年龄、学历的交互作用对离职倾向产生影响，性别、年龄在影响离职倾向上具有显著性差异。

凌文辁等（2005）研究表明，员工的性别、年龄、教育程度、婚姻状况等个体特征在影响离职倾向上具有显著性差异[16]。

②工作态度。

包括工作满意度、组织承诺，它们对离职意向都有直接的负面的影响，而且其他变量对离职意向的影响大多是通过这两个态度变量起作用的。

在20世纪70年代前，工作满意度是受到研究的唯一中介变量。

从7O年代开始，波特（PorterLw．）等开始考察组织承诺度并认为它是比工作满意度更重要的变量[17]。

③个人价值观取向。

有些员工在工作上属于金钱导向，出现更高报酬时会轻易跳槽，有些因为不适应企业的文化格调又不愿意做出重大改变的也会选择离职。

马剑虹和倪陈明（1998）的研究发现，工作价值观的工作评价因素与个人要求因素对组织行为具有显著的预测性，它们直接影响员工在组织中的满意感、工作投入与离职倾向[18]。

张一弛等人研究表明员工价值观通过角色冲突和技能多样性对员工的离职倾向具有显著的调节作用[19]。

④组织支持感。

员工所感受到的来自组织的支持，是员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。

Eisenberger（1986）的研究发现，组织支持感高的员工倾向于表达对组织强烈的归属感和忠诚度，因此，组织支持感的提高能够减少员工的离职倾向[20]。

2、工作和组织因素

组织因素对员工离职倾向的影响主要体现在企业规模、工作条件、管理模式、薪酬福利体系、培训及晋升制度、企业的当前效益和发展前景、企业的信誉、新老员工规范制度。

组织的性质与规模对员工离职倾向也会产生影响。

赵西萍等（2003）研究表明，不同性质的企业员工离职倾向存在差异性[21]。

赵映振等（2005）研究表明，企业性质、行业特征、公司规模等因素在员工离职倾向上差异显著[22]。

蒋春燕（2007）研究表明，分配公平和程序公平通过组织支持感对组织承诺和离职倾向有显著的影响[23]。

项聪（2006）对重庆市中小民营企业员工离职原因的调查发现，薪酬与福利待遇企业效益与行业前景是影响员工去留的前两个因素[24]。

许昆鹏（2006）对浙江省杭州市中小民营企业的231名知识型员工进行了问卷调查，用Logit模型分析了影响中小民营企业知识型员工离职的企业内部因素。

研究结果表明薪酬、发展前景、人际关系、企业制度、企业的人性观是员工离职倾向最重要的五个影响因素[25]。

3、个人和组织匹配性因素

参阅相关文献后，分析个人和组织匹配性因素主要包括：

①企业文化难于被员工原有价值观念所接受，员工不愿意作重大的改变来适应，所以会出现离职现象。

；

②工作内容，与员工个人的兴趣爱好殊途；

③企业领导者和管理者的风格，管理者缺乏人力资源管理的战略性眼光，只注重物质激励而忽视员工的发展空间；

④人际关系有与领导或者管理者关系僵硬，也有与工作中其他员工关系紧张。

此外，除了理论上分析管理领导风格之外，对于领导者与员工的类型匹配性尚缺少相关实践研究。

4、外部环境因素

外部环境因素，包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等外界因素。

这些因素大多属于离职研究早期的经济因素。

马奇（MarchJ．G．）和西蒙（SimonH．A）曾对此进行了研究发现了就业机会与员工离职的正相关关系[26]。

用失业率来表示，就是当失业率上升时，离职率下降；

而当失业率降低时，离职率上升。

后来许多学者的研究证实了这点。

国内学者程文文等认为这些研究没有考虑到地区和行业问的差异以及劳动力市场更深层次的因素的影响，他们提出了劳动力市场维度的概念，并研究分析了劳动力市场维度与员工离职率的关系[27]。

Proctor等（1976）在研究中指出，劳动力市场状况是影响年轻管理者离职的重要原因之一[27]。

Wayne等（1997）用美国劳动力市场接收活跃期（1984-1988年）的227家企业和不活跃期（1988-1993年）的218家企业为样本，对这些企业的历年数据进行整理分析，结果发现企业主席、CEO、高层管理者的离职大多发生在劳动力市场的接收活跃期，并且发现劳动力接收市场的活跃还影响到企业管理制度的强度。

在David等（1999）提出的离职复合模型中，劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用[27]。

王利华（2007）在《浅析员工离职及企业对策》中分析了影响员工离职的环境因素但并没有客观数据调查研究：

1、求职高峰期诱使员工离职。

每年春节后的两三个月，就是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。

于是很多企业都集中在此时大量补充人员，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。

很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚。

而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来“橄榄枝”，就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。

一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功。

拿到较高的薪水、有更好的发展，或者身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽[28]。

余晓勤（2004）认为,员工离职的原因包括员工寻求更好的自我发展、员工过强的攀比心态、报酬因素、企业缺乏人力资源开发与利用的投资保障体制、企业缺乏有效的激励机制以及培训的投入少等原因[29]。

董青、李新文（2008）指出,中小民营企业员工离职的原因包括企业人力资源管理水平不高、缺乏吸引员工的企业组织、缺乏吸引员工的企业文化、企业劳动合同制度不规范这四大方面[29]。

（三）降低员工离职倾向的管理对策

1、员工离职相应的对策及管理

在如何恰到好处地处理好员工离职问题方面。

肖作举在《HR妙招应对员工离职》里详细的分析总结员工离职预防、离职时的处理、离职后的管理，并结合着案例全面的讲说了细处方法，包括招聘、培训、薪酬福利等，与员工关系维系及相关方面。

朱缜从企业文化、员工心理、职业规划和全面报酬等方面提出了不同种应对措施[30]。

吴晶将离职员工分类解析，对面谈提出了详细的处理程序人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不太可能，所以我们应树立“终生交往”的新观念[31]。

袁晓峰认为员工的离职就是员工自发地实现劳动力从组织内部向组织外部转移,而员工频繁的离职会影响到企业的稳定与发展,员工的离职对企业来讲就意味着损失，企业要想留住人才关键是要加强最佳雇主品牌的塑造企业是员工的雇主。

员工对雇主的满意度决定了员工对企业的忠诚度。

员工对企业的满意度越高，员工的离职率就越低，员工就更忠诚于企业。

并且提出打造最佳雇主品牌应遵循八点原则[32]。

施康振、马素伟对企业员工离职管理三个环节进行探析，在企业的人事管理中，员工的离职是个重要同时也是个不容易处理的环节。

对企业会产生或多或少的影响，如果处理不好．就会变成反作用力。

对企业的运营、外在形象、现有员工、乃至客户都会带来负面影响。

在如何恰到好处地处理好员工离职问题方面提出了针对离职前、离职中、离职后采取不同的管理策略。

禹志、李良国、李忠臣、崔居洪及方华等都对离职员工的应对及管理也作出了具体的总结[33]。

三、结论

离职倾向与离职行为区别就在于离职倾向结果的多重性。

简言之，员工存在离职倾向并不一定导致离职行为，离职行为倾向是心理上及表现型的行为，而离职行为则是具体发生的行为。

在企业的人事管理中，员工的离职是个重要同时也是个不容易处理的环节。

对企业会产生或多或少的影响，如果处理不好，就会变成反作用力。

对于员工离职对策及管理，尚欠缺从心理学角度进行归类，虽然有给离职员工分类，但并没有突出员工气质类型与企业及岗位的匹配性。

企业总不该草率应对员工离职，制度化、规范化能有效地避免不必要的离职造成的浪费。

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