基于胜任力的培训需求分析及其应用上文档格式.docx
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我们先往左边看，就是胜任力。
什么是胜任力？
我们曾经分析过，在整个需求分析当中，首先要调研的是需求胜任力的调研。
胜任力是指的在一个组织当中，对岗位认真的要求。
胜任力是其中要求的一部分，一个岗位的要求有三个方面的要求，三个方面胜任力的要求。
第一，知识。
第二，经验。
第三，能力。
（一）知识
一个岗位要想取得业绩、取得最大的效率和工作成果，显然是需要知识的。
什么是知识？
我们说这个知识有两类，一类是在学校里面学习的，叫基本知识。
另外一类，在工作当中学习的，在岗所需要的知识。
在学校所学习的知识很显然是基本一些常识，像英语也是一种知识、文字写作也是一种知识，计算机也是一种写作，网络化一些基本技能、互联网一些基本操作。
其实这个大家都知道，大学里面教育阶段通常是基本知识的教育。
所以我们说在大学里面是学知识，知识的教育。
大学有大学培训的任务，如果一个人进到一个组织，你不管是用在事业单位还是用在公务员、公共管理部门。
显然有很多经验、知识与大学当中是不一样的，那怎么办？
那我们就是在岗的知识。
这种知识更多的是通过在岗的训练获取的。
这个统称就叫知识，所以知识大家是否明确了？
分成两类，一类是在学校学的基本知识，一个是在岗位当中和职务当中必须得到的，通常是入职以后需要经过培训得到的，叫在岗知识。
（二）经验
第二个叫经验。
我们在过去很多工作当中都有很多经验，包括学习也是一种经验。
所谓的经验就是你的经历，经历当中你体验到的东西简称我们叫经验，大家想想是这样吗？
经验是跟宝贵的，你做过什么？
你经历过什么？
你体验到了什么？
比如说在工作当中你组织一个项目，是国家什么开发区的项目，或者说社区建设的项目，或者说国家重点一项任务，你都体会到了。
你做负责人、知识者，你做一般的人员，你切身体验到的东西让你印象深刻。
举例来说，你要做一个负责人，你全盘的策划能力、全局布局能力，目标计划实现的推进力，可能都是你曾经经验过的。
这种经验我们任职来说，岗位是有不同的要求，你应聘的职位越高，你现在所处的职位越高，我们对人的经验越高。
经验有什么好处？
如果你善于发现、善于总结，很多经验方面的收获可以直接用在现有的工作当中，或者说用来介绍给别人。
经验是不是也很关键？
是。
我们说，经验有三种：
第一，直接经验。
第二，间接经验。
第三，悟性。
有些东西是你直接去做、直接体验的，还有一种是别人向你介绍的，叫间接经验。
其实还有一种是悟性，就是说你既没有直接做过，别人没有介绍过，你悟出来了。
我们有人经常说这人悟性很高，对不对，但是指的说他既没有做过，也没有介绍过，他产悟了很多东西，说这很人聪明、很有智慧，实际上指的悟性很强，大家理解吗？
所以经验也分这三层，直接的、间接的和悟性。
比如说我们昨天参加国家部委一个培训，都是各级局长。
我跟大家说，我说各位都做了几年的局长？
有人说做了五年、十年，有的可能做得更多的年。
其实做十年的人特别多，在局长这职位上已经做了十年了。
我说那好了，我说各位，如果作为领导者你培养下属，你有什么发现？
你觉得你的下属，如果想保留他、激励他，他有什么规律吗？
做十年局长的人好多人都不举手，原因是什么？
有各种原因。
我想其中有个原因，他们虽然做了十年的局长，同时他可能并没有总结，做了这个局长我培养下属，到底下属有什么特质？
他们在岗位当中的积极性、动机，在哪个阶段最强？
过了哪个阶段比较弱？
他有时候没有总结也没有发现这个规律，所以发现经验没有提炼，仍然是处于碎片式状态。
这会突然有一个局长说，徐老师我能说说吗？
我说那好，你来说说。
我说你做了多少年局长？
他说我只做了半年多一年，因为我三月份才任局长，三月份到八月份，三、四、五、六、七、八。
我说你发现了什么？
他说我发现我的员工有个规律，你能给我介绍一下吗？
他说一到三年相对来说处于初步尝试某项工作阶段。
三到六年已经开始有了很多学习了。
我说六到九年，六到九年很多人称为那个领域段的专家了。
我说九年以上、十年以上？
很多人成了人精当中的人精了。
我说你觉得一到三年，三到六年，六到九年或者九年以上，不同的员工给你带来的阶段性，给你带来的想法是什么？
他说一到三年属于新手，我们要给予手把手的告知工作的标准、流程。
三到六年，渐渐有想法了，如果干的有意思他可能接着干，如果他觉得的干的没意思他要走人了。
我说这总结的挺好，我说作为领导者怎么办？
他说作为领导者可能要给他们在这里树立新的目标，否则有可能在这个阶段离职率会最高。
我说六年以上、六到九年？
他说这些人都成为某个方面的专家了，你想想假如说一个办公室主任如果要做到六到九年，是不是也是人精了。
这时候我们做领导怎么办？
他说徐老师，对这部分人真的是要特别谨慎，因为他们是门清，这时候我们要是采取的工作方式不当，对他们来说可能就是负面的影响。
比如说他作为办公室主任对外面行政管理包括协调各种矛盾冲突，他游刃有余了，你还在那指手划脚，说这事第一步应该这么做，第二步怎么做，第三步怎么做，他一想领导瞧不起我，那领导怎么说你就怎么做。
他本来可以提出新的建议想法，但是领导并不认同，领导还想把自己的想法全压给他，他就受到了打击影响，又回到了新员工状态。
领导，你告诉我这事第一步怎么做、第二步怎么做、第三步怎么做。
反而怎么样？
压低了这个办公室的积极性。
你知道我通过这个事例说明了什么？
你看下面有很多局长，有做得时间很长的，这个只做了半年的局长发现了人才成长的规律和他要留住人才的一些关键点，是不是这几个是悟性？
所以刚才我曾经提到，在一个社会当中，我们有三种经历，一种是直接的叫直接经验，一种间接的。
第三个叫悟性。
所以谁善于总结谁会发现每个职位所需要的经验是什么，所以经验有三种。
这给我们一种启发，我们做任何一个职位都有一些常规的时间线，一到三年，三到六年，六到九年，九年以上。
还有的人成长速度很快。
所以我们在写这个职位胜任能力的时候，包括能力，写的是常规的情况，他需要多少年的经验，不包括那些特殊的情况。
（三）能力
胜任力的第三部分，实际上就是能力，能力其实又分为三种，我们通常讲是叫：
第一，基础能力；
第二，专业能力；
第三，核心能力或者可转移能力。
任何一个职位我们都需要能力，这个能力通常是指的提高在岗位上绩效的能力，能力是决定绩效的。
能力有三种，我们都可以提高绩效，在今天我们主要强调第三种，叫通用能力，有的人把它叫做核心能力，什么叫核心能力？
什么叫通用能力？
再换另外一个词，也叫可转移能力，为什么要这么说？
比如说基础能力，一个职位当中，它指的像计算机、公文写作还有一些设备的操作，这些能力是操作型的、属于技能型的。
一般来说都容易学，而且有一定的基础都能掌握，不太难。
操作动手能力比较高，所以叫基础能力。
还有一种我们也叫专业能力，比如说我是学Humanresource，人力资源管理的。
你们各位人力资源部，包括人事部门都有可能是学人力资源管理的。
在其位，谋其政，做其专业的事。
比如说在人事部，在人力资源部，我们通常肯定要有专业能力的要求，比如说做人力资源你会有招聘吗？
招聘的专业能力怎么样？
会培训吗？
培训的专业能力怎么样？
会考核吗？
会薪酬吗？
会员工职业发展设计吗？
会信息系统的设计吗？
你这些做人力资源的，是不是针对人力资源都要有这些专注点？
这就是人力资源需要的专业。
搞财务也是，搞某项技术的也是、某项业务的也是。
所以每个职位都有特定的专业能力要求，这个我们就不细说了，你搞人力资源的肯定要懂心理学，要懂组织行为学，要懂专门的人力资源测评技术，这都叫专业能力。
我们看第三项能力—通用能力。
通用能力指的什么？
就是我们今天重点要强调的，也叫可转移能力，它跟你从事什么专业毫无关系。
它是指你无论从事什么专业都要具备的能力，实际上就是可转移能力，也叫通用胜任能力。
拿一个例子来说，团队合作、创新能力，我们现在国家也在讲创新创业，比如说我们讲全民创新、全民创业，我们换一个词来说，任何职位它都多多少少都需要一定的改变能力，你比如说改变流程、改变一些跟客户的沟通方式，改变一些组织的方式。
其实我们在这种创新的时候，它创新能力跟你从事什么职位有没有关系？
没有，他都需要创新。
创新有时候我们说的不一定那么大，我们叫改变。
每一个职位都需要根据客户的需要不断地调整自己的工作方式、工作流程、工作方法、客户关系矛盾冲突一些方法的使用，其实都需要创新。
你说哪个职位不需要创新？
哪个席位不需要根据客户的需求做一些调整？
有一些灵动性，是不是都需要？
所以他叫可转移能力，也叫通用能力，这个大家看我说清楚了吗。
讲到这我们简单做个小结，在我们讲另一部分关于培训设计的时候，首先要做的是前面的工作，叫基于胜任能力的岗位分析。
每个岗位胜任能力我们刚才过：
第一是知识，是一种胜任能力，因为很多东西你不懂知识你是很难承认这个岗位的预测、决策的。
第二是经验，你有经验总比没有经验强，因为见多识广，理解能力会比较好。
第三是能力，没有能力你很难持久，同时我们如果岗位有每个职业所需要的能力，我们也可以培养。
能力又分成三个部分：
第一，基础能力。
第二，专业能力。
第三，通用能力也叫核心能力。
在这三个能力当中，基础能力通常是学校培养的，专业能力也是你学某个专业的时候学到的。
我们在座各位比如说都是党政干部，我们党政干部其实这个能力，他叫领导力，其实就是一种通用能力。
每个职位多多少少都需要领导力，领导力我给它一个定义，比如说叫影响别人的能力。
有人说徐老师，像一般的业务人员也需要有领导力吗？
这个领导力是从宽泛的角度理解，比如说影响他人的能力，或者比如说别人愿意跟随你的能力，这个就叫领导力。
再宽泛一点，领导力无处不见，比如说小孩他是一个孩子王，他具有领导力，否则他怎么成为孩子王？
每个职位都需要领导力，你要么被别人影响，要么影响别人。
还有，在客户关系当中你都有服务的对象，客户又分为两种，一个是内部客户与外部客户，对内部客户，比如说跨部门的员工，是不是也要有亲和力、沟通能力和善于合作的意识？
是吗？
这个本身就是领导力。
有时候你职位不一定特别高，你也具备了领导力。
我们当领导力的第二层理解是什么？
跟级别是相关的，比如说高中初，一般分为三级，它的领导力要求肯定不同。
这里总结两点，如果我们在座各位都是领导职位，不管你是局长、科长等等。
我们要做大家的培训需求分析，就通常需要什么？
培养他们的领导力，而领导力属于通用能力。
讲到这跟大家再次做了总结，既然我们题目是叫基于胜任力的，我们反复强调是基于胜任力的。
所以我们做培训需求分析之前，首先要搞明白胜任力它是一种职位资格的要求，而职位资格要求又分成刚才我们讲的几个要点，知识、经验、能力，而能力当中又分为基础能力、专业能力和通用核心能力。
二、胜任能力的确认
基于胜任能力培训需求分析，再概括一点，就是基于岗位或者职位的任职资格分析，在这里我们讲的是任职资格中胜任能力的部分，这个大家是否清楚？
给大家再举个案例，很多企业包括政府机构、事业单位并没有胜任力前期的建设。
可能有的同学问了，怎么建立胜任力体系？
因为你基础不牢，地动山摇。
如果我们基于胜任力的体系没有建立起来，我们往上做培训需求分析也很难做得更有针对性。
比如说处级别干部，举个例子，我们现在在做国家部委的处级干部的领导胜任力的素质模型。
有时候我们也叫党政干部。
如果我们不清楚我们怎么设计培训？
有人说徐老师我们到市场去采购，看市场上有什么特别好的课程，什么这个领导力那个领导力，这个管理那个管理，这个心理辅导，那个心理疏通，不就是这些东西？
拜托，你答对了同时也答错了。
因为社会当中所存在那些胜任力，它不是针对你量身订做的。
在很多情况下它有标准化的成分，比如我们刚才讲的创新，比如说讲的团队建设都是领导力的一个提现，它有没有在社会当中被大家公认的标准定义？
是有的。
就跟你做服装一样，有标准服装吗？
也是有的，同时我要问大家的是说你们这样的素质，有没有基于本单位的胜任力素质模型的搭建？
如果我们把任何一个胜任力直接照抄照搬过来，意义是不大的，因为它可能跟我们没有太多的关系。
举衣服的例子，它的衣服，可能模型比我们大，或者比我们小，反正我们穿着不舒服。
所以什么叫基于？
就是你要找到有根据的胜任力素质。
这个大家清楚吗？
基于胜任力的需求分析，我给大家贡献一个我们参照性的依据，因为所谓的胜任力，它一定表现在行为上，而这个行为可以看得见、可以进行测量的，看得见的东西、可以测量的东西将来设计成培训体系，我们在课程设计当中，我们希望在课堂当中表现出他的什么能力？
测量出什么能力？
这就连接了。
如果听过培训，因为胜任力就是能力，他的能力可以看得见，这个能力如果经过培训效果的评估，说参加培训以后比以前好了，说明什么？
培训就是有效果的，如果培训之后仍然是没有改变，可能培训暂时没有看到改变，是一种相对固化的状态。
还有的，可能培训之后他不光不进还退，比如说他的演讲能力，领导的演讲能力是不是也很重要？
演讲能力如果作为一项胜任力的话，我要看到演讲能力是怎么表现出来，然后设计一门课，演讲能力提高课。
有人说，徐老师你看我们这些党政干部，他演讲能力处于什么样的？
比如逻辑思维清楚吗？
创新能力清楚吗？
讲故事能力如何？
如果这些他都不具备，我们可以给打几分？
当然我们可以做测试，做课程的调整，就跟人做操一样，他是你要练习演讲，比如说手要举在上面，要经常进行上下左右的切换，让客户注意力更集中。
我们假定说这是演讲能力其中一部分，他一开始不会，但是这些被要求，那怎么办？
他就练上下左右、挥动，终于通过视觉学会了引导学员，是不是演讲能力一部分？
YES。
简而言之，是说能力素质模型很多是延伸到课程设计上，通过课程设计就是培训，当然包括其他的反馈，去发现，进而进一步培养的可能性，还有是为他下一步发展计划奠定基础。
所以通用能力的训练对人员的提升、调转还有寻求新的机会是非常重要的一个部分。
大家理解吗？
（一）前期建设：
能力素质模型的构建
我们通常给党政组织当中的干部设计胜任能力素质模型我们会调查哪些？
我拿我们现在用的一个问卷给大家做个分析，比如说第一部分调查是基本信息，你的性别、年龄，然后你完成的最高学历，这都是常识性的调研，还有像你所在的省份。
第四个小问题：
第一，性别。
第二，年龄。
第三，完成最高学历。
第四，你所在的省份。
第五，你所在单位的性质，直属事业单位还是其他一些情况。
这些调查完之后，我们就要看他这人工作的方式方法或者风格，他是怎么认为的？
我们选拔一批优秀的或者说中等以上的，像处级干部，我得先调查调查他，他之所以今天参加我们的培训，在一个组织当中通常是被认可的，而被认可的前提是什么？
他产生了很好的业绩或者叫工作效率，比如说他组织是解决了一个跟农民拆地的问题，现在这个矛盾很突出。
我可能就问他，你解决跟农民拆地的问题，如果农民跟你这样说你怎么说？
如果发生某件事你是怎么处理的？
曾经发生哪些事你是怎样处理的？
干嘛？
是要看看这个人在解决矛盾冲突当中，这个矛盾冲突肯定跟他职责相关，出现频率比较高的词汇是什么？
比如说他说创新、向上沟通、培养下属。
所以大家能听出什么？
一个人包括一个团队，他的能力是看得见的，我们后面会讲到追踪和引用的方法，他会提高他的业绩和不同的效果。
在国土资源领导干部胜任素质模型研究当中，我们要让大家参与到这些工作，我们还鼓励大家提供一些新的思路方法。
当然说做完这次调研以后跟培训有什么关系？
你看我们先得摸清家底，这个职位到底需要什么样的人？
什么样的知识技能的人，你得知道，否则你怎么推荐。
所以这是选人用人给他提供一个工具。
所以我们在座各位，如果正好是做业务管理或者叫人员管理，跟人打交道的，其实要特别关心他们的成长，在关心他们成长的同时一定要落点实处，帮他做什么？
他的培养方案、培训方案，工作价值观的梳理，这就是价值点的所在。
这个是稍微拓展了一些，所以我现在给大家讲了一个，我们给一个组织设计的叫基本信息，基本信息再确认一下，包括性别、年龄、最高学历、所在省份、行政职务和在本工作单位年限多少年。
目的是调研被调研者他所处的位置。
我们来看工作风格，在能力素质模型调研过程，我们也会涉及到工作风格的调研，什么是工作风格？
工作风格是指能够影响一个人工作表现的个人特质，特质延伸，我们怎么问？
以您针对某部委或者某个管理局管理的特点，对不同的工作风格及其对这些工作风格如何与当前从事的工作相联系做出回答？
注意，我们在做能力素质调研的时候，主要是指他对当前的工作能力素质调研。
工作风格我们如果调研，尤其是在我们国家对工作风格的调研，对党政干部的调研是很有方案性的，比如说政治意识和党员意识都非常重要，我们也得这方面调研。
我下面给大家读一读，我如果做能力素质模型构建我们通常会调查什么？
尤其对党政人员。
第一，政治定力。
在这个组织当中，你能保持政治信仰、立场坚定、忠于党忠于人民、善于大局观、谋局观，你是怎么做的？
我们可以跟调研对象进行沟通，这是叫政治定力。
下面有几个选项，政治定力不重要、有点重要、重要、很重要、极为重要分为四个。
比如说徐老师讲的是个局长，我就填了。
政治定力是不重要、有点重要、重要、很重要和极为重要。
如果我填，很可能是极为重要。
因为我觉得党管人才，而这个政治管人、政治定力确实是极为重要的，因为它如果分为五挡，我可能就挎到第五挡的一个分数，是吗？
第二，挑战性目标。
我们现在很多工作都跟以前不一样了，约束会提高，同时要求会提高。
所以挑战性的难度会提高。
第三，意志坚定，指的是面对复杂情况，难度系数较高的工作是能保持定力，坚持不懈去完成。
主动承认责任，在任何一个部委，包括组织系统都强调决策管理和技术上的严格把关。
第四，卓越领导，能力素质模型在领导力素质模型当中特别强调某些职位对卓越领导要求会比较高一些。
它怎么界定的？
说在处理和协调任务时，能够领导团队高效率的完成工作，在下属工作中遇到困难时必须及时提供指导和帮助。
有效的激励下属，确保其下属之间融会贯通，或者关系融洽。
第五，承受高压。
工作比较复杂或者直接面对其他的部门或者说行政一些干扰，你能不能接受批评？
冷静的处理好有可能产生激化的矛盾和问题。
这叫什么？
这叫承受杆的行为或者特质。
第七情绪管理，面对复杂事情的时候，当事人是不是能够控制住局面？
比如说有些上访，比如说有些群众实践，群众控制能力怎么样？
有些部门要求非常高，比如说你专门做党务工作的，做一个对外公关的。
所以这方面他的职位要求比别人职位还要高。
第八，叫快速反应。
面临新的情况、新的信息和规则的时候能够快速反应并且有效应对，具备各种较强的适应力和灵动性。
这也是一种强大的胜任能力，因为这个年代总有变化，所以快速反应是必然的，你年初设定的工作任务，整个一年的年中和年末不可能变化吗？
肯定要变化，只不过变化的程度不同而已。
第九，叫勇于变革。
比如说鼓励下属提的新想法、新思路这就叫变革。
我们在这当中还有一条，比如说考核这人的智商和思考能力的理解。
我们的课题组又这样出题了，说具有严谨的逻辑思维，能够分析判断工作当中遇到的相关政策及其他的问题，找出快速回应的关键点，高效的解决问题，这叫逻辑缜密。
第五个严谨可靠，工作认真、负责、承担责任。
任务其实都是严谨可靠的一种体现。
还有严抓细节，我们很多工作包括国家科部委还有地市各政府机构都要求什么？
精益求精。
我们在进行能力素质调研的当中也要了解一下能力素质严抓细节到底占多大的比重和分量。
第十三，独立决定，独立完成任务、独立决策。
这个难度对高层人员来说也是比较高的。
第十四，同理心，比如说在人们这样交往当中能够理解他人的感受，并且站在他人的角度处理问题，这样很容易跟人家切换思路，切换的比较快。
第十五，合作。
在工作当中与其他同志一起表现出以目标为导向的合作关系，实际上就是一个合作。
在上述十五个问题，我主要给大家举例能力素质模型一旦确定，要对他进行解释。
因为我们将来要用能力素质模型来测评相关的人员，如果测评当中有些发现他不符合，是不是要参加培训？
这是毫无疑问的需要参加培训。
还有有些职位他的能力，他这人远超于这个职位的要求，那这人是不是要提拔？
我们也可以给他做培训，这是提拔式的培训。
所以对人的培训有两种，一个叫改善式的，他做得不够，你给他机会做改善。
另外一个就是他做得不错，我再次给他机会，通过新的技能的培训让他做得更好。
这15个题恰恰就是个参照性的要点。
我们看第三部分关于工作技能。
什么叫工作技能？
技能是指的为了圆满完成一项工作任务，可以通过训练和经验而形成的。
这种能力是要具有一定的穿透力包括创新力。
这项能力包括什么？
结合我们国有的事业单位、行政机关和企业情况。
我们先来看第一个工作技能，就是叫思想品德建设。
这个在人身观、价值观这部分，信念这部分、趋向这部分，大家可以看一看一个人到底要具备什么样的思想品德是影响他的价值观、世界观、志向？
第二个，叫政策把握及解读。
第三个，制度政策建议。
第四个，战略思维。
第五个，战略规划。
第六个，全局掌握。
第七个，应对危机事件。
第八个，冲突管理。
第九个，复杂问题的解决。
第十个，专业技能。
第十一，科学决策。
第十二，人力资源管理。
第十三，团队建设。
第十四，组织领导。
第十五，绩效评估。
第十六，资源获取。
第十七，时间管理。
第十八，公共服务意识。
第十九，建立并维护各方关系。
第二十，交通协调。
第二十一，指导。
第二十二，监管。
第二十三，批判性思维。
第二十四，公文写作。
第二十五，数据分析。
第二十六，主动学习。
第二十七，学习策略。
在工作技能这部分，我们会发现员工的现状和理想状态之间的差距，我们会通过培训，这是其中一个方法，当然也包括将来的师傅带徒弟、相互辅导。
我们单看培训，通过培训第一让他发现自己哪方面不足。
第二，要
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