我国企业绩效管理存在的问题及解决方法Word格式文档下载.docx

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2011年11月25日

1.概述……………………………………………………………………1

1.1绩效管理的定义…………………………………………………………………………1

1.2绩效管理的内容…………………………………………………………………………1

2.绩效管理的现状……………………………………………………2

2.1对绩效管理和绩效考核的关系不明确………………………………………………2

2.2考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升……………………3

2.3对于绩效管理的目标了解不够………………………………………………………3

2.4绩效管理沟通较少……………………………………………………………………4

3.绩效管理存在的问题………………………………………………4

3.1把绩效考核等同绩效管理……………………………………………………………4

3.2认为绩效管理是人事部门的事情……………………………………………………5

3.3没有明确绩效管理的目的……………………………………………………………5

3.4绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用………………………………………5

4.对于绩效管理问题的正确解决方法………………………………5

4.1树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理……………………………………5

4.2建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制…………………………………………6

4.3明确绩效管理的目的…………………………………………………………………6

4.4为员工建立一个反馈的通道……………………………………………………………6

我国企业绩效管理存在的问题及对策分析

（财管092金洋笛200903170332）

摘要：

有调查表明：

“如何建立有效的绩效管理系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。

对于大多数企业来讲，绩效管理难以实际应用。

企业的效益来自于企业的绩效，企业的绩效归根结底来自每个部门、每个人的绩效，因此对绩效的管理其实是对企业运营效果的管理，是所有管理中最核心最重要的一部分内容。

对于企业而言，用绩效管理体系来评价和提高绩效，获得薪酬、激励、培训等方面的信息依据是十分必要的；

对于管理者而言，绩效管理是把握员工的工作、评价员工的绩效、推动自己的工作、提高员工业绩的重要工具；

对于员工而言，通过绩效管理体系来获得自身的成长、绩效的提高以及应该获得的激励是必由之路。

关键词：

绩效管理企业提高

1.概述

1.1绩效管理的定义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；

绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：

绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效回馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;

另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。

但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

1.2绩效管理的内容

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

绩效管理成功的关键在于体系建立的科学性。

表面上看，大多数失败是客观原因造成的，如没有完善的职位和薪酬体系，企业管理职责不清等，但实际上，失败的最大原因是管理者对绩效管理的认识不清，失败的种子是在还没开始进行绩效管理时就埋下了。

成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换。

本文将从阐述建立绩效管理系统的必要性开始，找到建立绩效管理的关键过程，帮助您建立切合本企业实际的绩效管理体系，将绩效管理变成一个轻松的过程。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。

当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；

无效的绩效管理会带来很多问题：

例如缺乏绩效沟通辅导和绩效回馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；

和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；

不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。

因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。

2.绩效管理的现状

绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。

当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样—“果子好吃树难栽”。

由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。

总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。

2.1对绩效管理和绩效考核的关系不明确

根据中国企业战略绩效管理调查报告显示：

在所有实施绩效管理体系的企业中，有22%的企业用绩效考核的结果来发放浮动奖金或固定工资薪酬调整，仅有不到13%的中国企业综合运用绩效管理结果。

目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。

他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。

事实上，绩效管理绝不是其它人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其它管理系统不可替代的作用。

它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果回馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。

此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。

长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。

绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

2.2考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。

根据中国战略绩效管理调查报告的图表显示显示：

对于绩效考核，有21%的企业在部门经理以上实施，14%的企业在主管级以上员工实施。

从绩效管理制度的制订来看，85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82.7%的被调查企业的高层管理者参与了绩效管理制度的制定，59.30%被调查企业的中层管理者参与了绩效管理制度的制订，16.50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订。

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。

但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。

长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

2.3对于绩效管理的目标了解不够

在中国企业绩效考核现状调查报告图表显示：

只有4.9%的被调查企业认为绩效管理在“推动员工工作能力的提升”方面所起的作用很大，有24.1%的企业认为作用比较大，12.1%的企业认为作用不是很大，58.9%的企业是没什么作用。

绩效管理作为企业发展的强有力工具，但是在大部分企业眼里他仅仅是作为对员工考评的一向数据，他们并不能很好的利用这一管理技能，他们仅仅看到了绩效管理的一方面，对于绩效管理的综合作用他们并不了解。

2.4绩效管理沟通较少

绩效管理很大程度上是一个沟通的过程。

从绩效计划的制定到绩效指导与应用，都离不开沟通，沟通决定了绩效管理实施的效果。

然而，实践中中小企业很少意识到这个问题。

无论是指标的制定、或是绩效结果的应用，都是管理者或人力资源部闭门造车，而绩效辅导、绩效反馈更是被弃置不用。

员工被迫接受。

久而久之，员工对绩效管理的了解越来越少，而没有员工支持的绩效管理也最终无疾而终。

3.绩效管理存在的问题

3.1混淆了绩效考核与绩效管理的概念。

首先,绩效考核与绩效管理在概念上有着明显的区别。

绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效管理工作通常包括绩效指针和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效回馈和结果的应用等。

其次,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:

绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

3.2认为绩效管理是人事部门的事情

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。

高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心。

绩效管理不仅仅是人事部门的事情，需要去那提员工的配合。

3.3没有明确绩效管理的目的

企业把绩效管理的目的仅限于薪酬发放分配。

他们认为绩效管理就是为了企业评定员工工作状况的一种手段。

他们没有正真认识到绩效管理的目的，仅仅是作为企业管理的辅助方法。

他们将绩效考核的结果作为员工工资发放的一项标准，他们并不认为绩效管理是全面促进企业发展的管理方法。

3.4绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用

原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。

这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。

从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。

4.对于绩效管理问题的正确解决方法

成功的绩效管理,是用来确保企业目标达成的一种管理工具。

就是通过有效地整合与协调企业资源,达到企业成长与获利的目标。

如果企业仅仅盯住绩效管理系统的一个环节,那么绩效管理是不能很好地发挥作用的,残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。

对以上提出的几个问题，可以有着如下的解决方法:

4.1树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。

绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。

要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

4.2建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制

如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。

有效沟通包括三个方面内容：

即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。

从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。

要引导考核双方认识到：

首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。

其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。

最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。

4.3明确绩效管理的目的

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。

绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。

而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。

只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

4.4为员工建立一个反馈的通道

绩效考核的目的是为了改善绩效，员工只有在充分了解前一阶段工作表现及其差距，才能够运用各种方法，来实施对自己绩效行为的改善。

因此，我们需要一个良好的反馈通道，来帮助他们了解，促进他们改善。

例如在绩效考核后开展总结工作，对每名员工出示绩效改善的建议，寻找机会找员工了解情况，与员工谈话等等。

这个过程中，会存在员工对考核结果的异议，我们同样为他们建立一个通道来申诉，解决问题。

当然，我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来，用以长期巩固绩效的改善。

参考文献

∙1.赵兰臣《甘肃科技纵横》2010第4期-维普信息网

∙2.章秀英戴春林《河南师范大学学报（哲学社会科学版）》2005第1期-万方资料

∙3.赵兰臣《甘肃科技纵横》2010第4期-维普信息网

∙4.李春华严明《财会月刊（B财苑）》2004第12期-万方资料

∙5.丁岳枫刘小平《商业研究》2003第13期-维普资讯网

∙6.徐双敏《中南财经政法大学学报》2003第5期-万方数据

∙7.李燕凌《重庆大学学报（社会科学版）》2002第4期-万方数据

∙8.梁樑罗彪王志强《科研管理》2003第5期-万方数据

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致谢：

在此再次感谢我的指导老师赵老师，是她的认真教导，才使我完成了这一中期论文。

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