加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键精选多篇Word文档下载推荐.docx

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而大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：

如管理者比较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；

重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；

大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目研究、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

4、企业责任中心规范不明确。

企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预。

价格转移的不规范，不能真实地反映各责任中心的经营成果，抑制了各责任中心的积极性，这有悖于以人为本的成本管理。

所谓以人为本的成本管理是指：

以人作为成本管理的中心和出发点，积极调动广大员工管理和控制成本的创造性。

因此，只有建立起清晰明确的责任中心，采用规范的转移价格，才能形成成本控制的内在动力。

5、企业不重视成本的内部控制，而比较偏重财务成果的事后审计。

相当一部分企业内部控制制度很不完善，成本考核制度不健全，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。

这种事后审计使企业成本管理中违纪违规现象总是久禁不绝。

二、开拓创新，树立全新的成本理念

1、摆脱传统成本观念的束缚，树立现代成本管理观念。

随着企业内外环境的变化，以及管理理论和方法的创新，现代成本管理的内涵和外延都发生了很大的变化。

其具体表现为：

成本管理领域由产品生产扩展到产品的整个生命周期；

成本的管理范围由企业内部扩展到企业外部；

成本管理的效果由短期管理扩展到长期管理；

成本管理从单纯的经济型转向经济与技术结合型；

成本管理从战术管理转向战略管理。

只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

2、努力提高企业的创新精神,建立科技驱动型的成本管理。

在瞬息万变的市场环境中，在以需求

为导向的前提下，企业一定要重视产品的创新、技术的创新、工艺的创新、管理的创新以及营销策略的创新。

因此企业要鼓励创新，积极寻找创新途径。

例如，让科研机构、高等院校与企业紧密地联系起来，使科研机构走向市场，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力。

而建立科技驱动型成本管理的关键是：

在提高产品市场占有率的同时，创新

所带来的产出必须大于对创新活动的投入。

3、加强价值链中各项成本的管理。

企业应该将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；

向后延伸到顾客的使用、维修和处置。

按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。

对所有这些成本内容都应该以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。

与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

三、强化企业内部成本考核，做好成本的控制和分析。

1、建立健全企业内部成本考核制度是强化成本控制的保证。

企业在生存发展过程中，外有激烈的竞争压力，内有员工要求改善待遇的压力，抵御内外压力的唯一出路就在于降低成本。

成本考核要遵循两项法则：

一是“鱼缸”法则，二是“热炉”法则。

“鱼缸”法则指的是透明度问题。

考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开，象玻璃鱼缸一样，从任一角度看都是透明的。

“热炉”法则指的是考核制度的公平性、严肃性问题。

热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。

2、成本考核的原则

（1）、重要性原则。

企业的成本项目很多，成本考核要抓住成本中关键因素加以控制，注意力集中于重要项目，对数额很小和无关大局的项目可以从略。

如工资、材料、电力支出所占成本比重较大，应列为关键项目加以控制。

（2）、灵活性原则。

企业生产经营和市场一样都在不停地发生变化，为了保证考核系统发挥作用，如出现不可预见的特殊情况，就需要系统有一定的灵活性。

考核机构应根据具体情况分析出成本项目中的特殊因素，实行“例外管理”，使成本考核更符合实际工作。

（3）、适用性原则。

成本考核要适合企业的特点，考核项目和考核目标要适合特定部门的具体情况。

由于各部门的职能不同，对各部门的考核项目要与其职能相适应。

即考核目标要切合实际只考核可控成本，如果说该部门不能左右考核项目的发生或支出多少，考核就失去了实际意义。

（4）、领导层与员工平等参与的原则。

成本控制是全体员工的共同任务，只有全体员工同心协力才能完成。

如果领导层不参与成本考核，不参与奖惩，各项制度都将被扭曲。

在成本考核体系中，要求领导重视并全力支持成本考核工作，平等地参与奖惩。

成本控制不能好高鹜远，更不能急功近利，唯有脚踏实地，按部就班，才能成效；

要求员工具有控制成本的愿望和意识，养成节约的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，树立“材料就是工资，节支就是增收”的观念，据以改进工作，降低成本。

3、考核体系组成

（1）、责任对象。

成本控制系统应适应企业的组织机构，将总成本分解到各部门，分别为各职能部门制定其可控成本目标，也就是根据各部门的职能，划分责任中心，明确被考核对象的责任。

（2）、考核机构。

指具体落实考核制度的部门，在考核工作开始之前，考核指标要由考核机构下达给被考核对象，他们以此控制自己的活动。

考核机构定期核算各考核项目的实际发生数，分析偏差，编制业绩报告，定期报送领导层审议。

（3）、考核制度。

考核制度中要规定考核项目的指标，对考核指标具体内容的界定，业绩考核的计量办法，确定责任归属，防止责任转嫁，同时规定业绩报告的内容、时间、详细程度。

将这些内容以文件的形式规范下来，形成企业的考核制度。

（4）、奖励制度。

奖励制度是维持考核系统长期有效运行的重要因素。

员工的努力程度受业绩评价和奖励办法的影响，奖励是对超额完成目标成本的回报，是实现企业目标的有力手段。

奖惩的目的是为了调动员工的积极性。

对员工的评价要实事求是，要有客观、准确、适用的控制标准，减少个人偏见及主观性。

同时让员工了解企业的困难和实际情况，只有了解实际情况，才能激发士气，自觉完成成本目标。

4、具体操作

（1）、政策的制定。

由领导层提出初步目标，由考核机构及相关职能部门联合提出考核管理办法，上下级一起研究考核办法的可行性，在调查研究的基础上，领导层提出企业的总目标，以此作为一切工作的中心，同时明确各部门的任务，每个目标都要有一个责任中心和责任人。

制定考核办法和拟定总目标是一个反复循环的过程，在实际运行中，发现新的问题、情况，广泛地听取意见，不断地改进、完善。

（2）、目标分解和业绩报告。

设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构及管理职能逐级分解，落实到有关部门。

为了反映成本考核的结果，让领导层知道体系运行情况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于纠正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。

报告成本控制的状况，提供改进工作的线索，实施奖惩的依据。

报告的内容应当包括以下几个方面：

实际成本的资料，反映“完成了多少”；

控制目标的资料，反映“应该完成多少”；

两者之间的差异和原因，反映“完成的好不好，是谁的责任”；

偏差分析，反映执行过程中是人的原因，还是目标不合理造成的，如果制定目标时，没有充分考虑到可能因素或情况发生了变化，该目标不再适用，需据实重新制定目标。

（3）、兑现考核结果，实施奖惩是保证考核系统有效运行的关键。

奖励时应注意：

奖励对象必须是为成本节支做出贡献的行为人；

员工事先知道达到何种水平，会得到何种奖励；

避免奖励侥幸取得好成绩的人，由于客观条件发生变化而节约成本的不应该给予奖励；

奖励要前后一致，保持政策的一贯性。

惩罚时应注意：

在调查研究的基础上，确定责任归属，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力，要保持政策的时效性；

员工事先知道成本超支多少，要受到什么样的惩罚；

惩罚要一视同仁，前后一致，体现公平性和一贯性。

这样，才能获得员工的广泛支持。

（4）、纠正偏差是成本考核的目的，也是各责任中心主管人员的主要职责。

主管人员应通过调查研究找出成本超支的具体原因，并有针对性地采取纠正措施。

纠正偏差的措施通常有调整计划、调整人员或进行业务培训、改进领导工作等。

成本指标具有很强的综合性，无论那一个生产环节或管理方面出了问题都会引起成本失控，因此，纠正偏差的措施必须与其他管理职能结合起来才能发挥作用，包括计划、组织、人事等。

由于管理过程的复杂性和人们认识上的局限性，纠正行为不一定都能达到预期的效果，有的会出现新的偏差，这要求我们进一步深入分析研究，采取行动，达到目标。

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第二篇：

浅谈强化企业成本管理和内部控制的必要性

摘要：

加强成本费用管理，严格成本费用控制，是提高企业经济效益的有效途径；

建立健全内部控制目标和内部控制制度，以提高企业经营管理水平和风险防范能力。

两者有机整合是实现企业价值最大化的关键。

关键词：

成本管理内部控制措施

我国自进入市场经济至今，随着市场经济的迅速发展和改革开放的不断深入，企业的竞争日趋复杂而激烈，为了保证企业的持续经营，永立不败之地，必须坚持更新成本管理观念，加强成本费用管理，严格成本费用控制。

这是提高企业经济效益，实现企业价值最大化的关键。

一、加强企业成本管理的意义和作用

1.加强成本管理提高企业的市场竞争能力

产品的质优价廉是提高市场竞争能力的关键,在保证产品质量的前提下，降低产品成本是提高企业整体竞争能力的最佳手段。

2.加强成本管理是增加企业经济效益的根本途径

在激烈的竞争环境中，企业对本单位的产品售价根本无法完全控制和随意调整的，所以，为了获得理想的经济效益，除了加强市场调研和提高产品质量之外，还必须实施行之有效的内部产品成本管理，产品成本的目标控制。

降低成本，才是增加经济效益的有效途径。

3.加强成本管理是企业增强竞争能力，寻求生存的有力保障企业在保证产品质量的前提下，必须把产品成本控制在同行业的

先进水平以下。

只有降低了成本，企业才能占有竞争的优势，争取更大的市场空间，获得更大的经济效益，这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。

二、树立并提高企业全员的成本费用管理意识和成本管理素质

1.加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是企业获利的有效途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。

成本费用的管理是一个全方位的管理，涉及面甚广，必须使企业全员树立成本费用管理意识，进一步提高成本费用管理素质。

2.企业的成本管理必须实施职能部门各司其职，各尽其责，共同做好成本管理和控制工作。

企业必须认识到，应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本费用管理和控制的重点之中。

同时，对成本费用的控制实行归口管理，即在企业财会部门负责全面成本费用管理的基础上，再由各职能部门各司其职、各负其责，共同做好成本费用的管理工作，形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本费用管理机制。

三、转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件

1.企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。

因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本费用管理和控制的一条创新之路。

2.传统企业成本费用的管理，主要强调的是节约、节省，力求避

免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的经济效益。

随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。

因此，现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本费用控制的关键。

成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本费用之间的比值。

其公式为：

成本效率=效益/成本。

虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。

四、加强企业成本费用管理的具体措施、制度

1.建立健全企业内部的控制制度

企业应当建立健全成本费用管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。

同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。

并配备合格人员办理成本费用的核算业务，办理成本费用核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本费用的管理工作。

同时，企业对成本费用的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。

规定办理成本费用业务经办人员的职责范围和工

作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。

2.建立健全成本核算制度

企业为了加强成本费用的管理和控制，首先必须建立合理有效的成本费用核算制度，成本费用的核算必须符合国家统一的会计制度的规定，应用会计方法，系统的记录企业生产产品所发生的一切费用，确定各种产品的单位成本和总成本。

对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，更不得出现多列、少列和不列成本费用的弄虚作假手法。

同时应制定必要的材料消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度，制定相应的内部结算方法和结算价格。

成本的计算方法应当保持各期前后一致，不得随意变更，有必要变更的必须经过有效的审批。

对与成本费用核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本费用制度管理。

3.制定成本费用内部控制目标

制定成本费用内部控制目标是进行成本费用控制的方向，企业能否正确制定成本费用内部控制目标，关系到企业成本费用控制的有效性，它最终的目标是成本费用的最小化。

确立成本费用控制目标的基本要求：

（1）保证各项成本费用的合法性。

企业各项成本费用开支，必须符合国家有关财经法规的规定，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准，不准随意扩大成本费用的开支范围和提高开支标

准。

（2）保证各项成本费用开支的合理性。

各项成本费用开支必须符合本企业经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到资金运用经济合理。

对成本费用建立严格的的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序和相关的控制措施。

经办人员应在其职责范围之内，按照审批人员的审批意见办理成本费用业务，不准越权行事。

（3）保证各项成本费用核算的正确性。

为了保证成本费用核算的正确性，必须建立一个完善的成本费用核算体系，严格组织成本费用核算，按照国家统一的会计法规制度，用科学的成本费用核算方法，采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本，努力节约成本费用开支，力求减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。

（4）建立健全成本费用的分析与考核制度。

根据企业内部控制的基本规范，建立成本费用的分析制度。

运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等分析方法，开展成本费用分析，检查成本费用预算的完成情况，分析成本出现差异的原因，记录有关差异，及时反馈有关信息，寻求降低成本费用的途径和方法。

根据本企业历史的成本费用数据，用行业企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源情况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动

成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势等进行科学的预测。

同时，企业还应当建立成本费用的考核制度，对相应成本费用的发生单位、部门等进行严格的考核和奖罚。

考核的目标可以通过目标成本节约额、目标成本节约率等指标和方法，通过综合考核加强对成本费用的监督检查，从而推动和调动职工的生产积极性，挖掘成本费用降低的潜力，以达到提高经济效益的目的。

参考文献:

1.中华会计网校，新企业内部控制规范及相关制度应用指南，北京，人民出版社，2014.12

第三篇：

怎样改善企业的强化营销成本管理

营销成本的对象是企业的所有客户。

利用作业成本法，可以确定客户成本。

通过对客户盈利能力的分析，也可以用成本销售利润率衡量营销成本的资源效率。

由于所有客户消耗资源的比率都不尽相同，所以把营销成本和费用分配给客户是有价值的。

对营销成本管理培训应该以客户分类为基础，以客户盈利能力为依据，细分目标市场，合理配置营销资源。

管理费用是最难管理的部分。

似乎没有哪个企业可以不设经理或者财务人员。

而对于管理费用的预算与控制往往形同虚设，在中国这种现象十分普遍。

通过作业成本法分配管理费用到作业，在考核主营业务部门的绩效时，会让业务部门对管理层产生压力。

这种压力，或许应该是控制管理费用的最好方法。

维护与高盈利客户的合作，努力从竞争者手中夺取高盈利客户。

维护高盈利、低成本的客户，其边际效益是不言而喻的，他们也是国际货运代理企业互相争夺的目标客户。

所以，全面加大资源的投入力度，就是要把这种高边际效益留在企业内部。

对于高盈利低成本的客户群体，继续投入营销成本的边际效益肯定会大于拓展新客户。

作业成本管理培训系统可以显示出那些目前已达到或不久将要达到生产能力限额的资源，改进积极性会集中在那些由这些资源执行的作业上。

同样地，作业成本系统也可以显示出组织中哪一部分存在着未使用的生产能力，在改进作业或做出有关产品、服务和客户的决策后，哪一部分将会出现生产能力过剩。

作业成本系统的这种显示功能促使管理者将注意力集中于制定计划以完全消除未使用的生产能力。

完全消除未使用的生产能力只能通过以下两种方法：

1.通过增加由这些资源所执行的作业量水平，增加收入

2.通过减少这些作业的资源的供应，削减支出。

当我们将有限的企业资源投入到生产经营中的时候，我们应该权衡放弃该资源进行另外一种投入的收益，用以指导企业资源的配置。

对于客户的退舱行为所导致的沉没成本，我们应该加以计量。

“退舱行为”是非增值作业，即使不能消除，也应该在客户盈利分析中予以考虑。

另外，对于企业资源的需求不仅来自于服务产品，而且来源于客户以及供应商。

对于国际货运代理企业来说，客户就是广大从事国际贸易的客商，供应商包括船东、报关行、场站以及陆运公司等，它们共同组成了一条国际物流价值链。

运用作业成本法可以很好地消除这条价值链上的非增值作业，共同降低成本，取得多边共赢。

国内外的研究结果表明，这期间，需要投入一定的人力物力资源，对原有的计算机信息系统要进行改造。

实现作业成本系统与国际货运代理企业现有的erp系统的整合是推动作业成本法应用的关键。

实施作业成本法，既要考虑实施的成本，又要考虑实施后的效益。

充分利用国际货运代理企业发达的计算机系统实现作业成本系统的机载，可以最大限度地降低该系统的成本，提高该系统的运行效率。

第四篇：

强化成本管理的途径

任何一种强化成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。

所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新强化成本管理方式，以适应形势发展的需要。

面对竞争多变的全球市场经济，企业如何寻求新的降低成本的方法，彻底消除浪费，从根本上避免成本的发生，强化成本管理为企业获得更好的经济效益。

1、增强成本观念，贯彻全员强化成本管理。

企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。

要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。

通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。

2、强化成本管理与成本核算两个基础工作。

一是强化成本管理的基础工作：

合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；

严格健全计量、检验和物资收发领退制度；

健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；

建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的1

材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。

二是要加强成本核算的基础工作。

如制定严格的成本开支范围和标准；

正确划分各种费用界限。

采用企业适切的成本计算方法等。

3、完善强化成本管理机构的经济责任制。

（1）