关于精细化管理的实践与思考Word下载.docx

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矿区服务业务相对简单，体现的形式主要是“服务”，

但涉及到的专业、服务的对象又较为繁杂，涉及供排水、供电、房屋维修、绿化养护等等，没有较强的专业知识和管理能力是不行的；

面对的群体有本单位的，还有社会上的，有在职的，还有买断、退休、孤寡户等等，如果没有严格的制度、服务的界面、科学的流程、统一的标准和规范作保障，就很难实现矿区服务质量水平的提高，因此矿区服务精细化管理不断引向深入。

一是从转变观念入手，加强精细化管理理念的宣贯引导。

观念的转变成为推行管理变革的首要保障，所以我们要，加强对不同层面人员的宣传与培训。

企业推动精细化管理的最大阻力和障碍是高层管理者对精细化管理的认识以及推进的决心，其次是中层管理者的协调与配合，最后是基层岗位人员的认同与执行。

推行精细化管理，我认为不是要推翻以前的管理全部重来，不是全员的“洗脑”运动，更不应该是短期的“做秀”。

因此转变观念需要从几个层次来考虑：

首先，公司领导要转变观念，统一认识，目前我们实行的是总经理领导下的分工负责制，每个领导按照各自的分工行使职权，但许多方面工作需要相互配合和协调。

因此首先要真正弄清公司管理处于什么状态，存在的主要问题，对现状和问题要有一个统一的认识，形成统一的思路，然后才能共同下决心进行改正。

否则你认为需要引进新的管理技术，而他认为传统的也能解决问题；

你认为存在这样的问题，他认为几十年都是这样做的，始终统一不起来，也就很难推动管理模式的转变。

其次机关各部门、处室长要转变观念，机关是公司生产经营活动的管理机构，是领导决策的参谋部门，公司的一切管理活动要通过各部门制定规则，来行使管理，也就是说各部门制定的各种办法、制度、规则的好坏直接影响着公司的管理水平。

因此机关各部门，特别是处室长的观念转变至关重要。

要真正把新的管理观念、管理技术理解、吸收、消化，才能体现在各个办法、制度、规则之中，否则经验主义、两张皮的现象就会渗透到我们的具体管理上，体现在规则中。

第三，二级单位领导要观念转变。

二级单位是执行层，单位领导是执行过程中具体的组织者和落实者，对整个执行过程负责。

因此各单位领导观念的转变，直接影响到各种制度办法的理解和执行，影响到一个团队。

我们一切工作的落脚点在基层、在岗位，基层各项工作执行的好坏关键在领导。

因此，观念转变不是某一个领导、某一个部门，而是各个层次、各级领导群体观念的转变，只有这样才能统一思想、统一认识、共同推动新的变革。

二、总结经验

三、查找不足，为稳步推进矿区服务业务增添后劲

四、严格对标，积极探索精细化管理的新途径

为推进精细化管理，适应不断发展的油气战略通道、骨干管网运行管理工作，公司多措并举，加快了推进精细化管理的步伐，矿区服务业务也进行了积极的探索和实践。

大家知道，矿区服务业务与职工群众的日常生活紧密相连，为切实提高矿区服务系统保障生产、服务生活、维护稳定的能力，我们以“服务基层”为重点，结合矿区服务业务的实际，切实转变工作作风，积极推进精细化管理。

近几年，我们热读的几本书，如《细节决定成败》、《赢在执行》、《世界是平的》、《精细化管理》等，在日常工作中引入了“完整性管理”“安全评级”“国际对标”以及传统的“三基”管理等等，其核心就是一个管理理念和管理技术问题，但真正读懂，并理解、吸收消化还有很长的路要走。

我们仍然处在一边学习新的管理理念和技术，一边沿用传统的管理方式处理工作，始终形成不了理论与实际相结合、新与旧相融合的适合管道公司特点的管理方法，我认为其主要原因是管理观念、管理基础和管理能力问题。

推行精细化管理，实现由粗放管理向精细化管理转变、由传统管理向信息化转变，关键要解决三方面问题：

建立参考标准体系，认真做好对标工作，不断降低运行成本

对标是现代企业改进管理、提高绩效的科学有效手段，是国际大公司的通行做法。

为不断提高管理水平，矿区服务系统要建立一套消耗和成本参考标准体系，开展对标工作。

矿区服务工作部要尽快组织相关专业的专家认真分析研究矿区运行的各种情况，充分考虑地区差异，制定相对统一的参考标准体系，并合理确定地区系数。

各单位要进一步提高对对标工作的认识，遵循“以指标对标为先导，以管理对标为核心，以绩效改进为目标”的原则，通过管理和工作改进提高各项指标的先进水平。

要建立成本费用对标机制，通过开展对标，认真查找薄弱环节，分析存在问题，提出整改措施，高于参考标准体系的各项消耗指标要坚决降下来，不断降低运行成本，全面提高管理水平和绩效水平。

三、严格规范 

积极探索深化专卖精细化管理的新途径

专卖精细化管理就是要按照精确、细致、深入的要求，细化专卖管理目标、规范专卖管理内容、采取有效管理手段，建立起内部岗责设置科学、工作目标明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的专卖管理机制；

“大巧不工、重剑无锋”，意指精细方能善其事，精巧才能成其利。

要突破“疏于管理、淡化责任”的瓶颈，要解决专卖管理粗放的桎梏，要摆脱大而化之的束缚，出路就在规范管理的基础上，全面实施精细化、科学化战略。

（一）、从规范标准入手,实现专卖工作质量管理的精细化。

精细化管理的目的在于提高管理质量和效益。

专卖工作质量管理是全面、全过程、全员参与的质量管理。

实现专卖工作质量管理精细化，必须从规范标准入手，突出过程控制，强调环环相扣，追求“高标准、精细化、零缺陷”，实现质量水平的提升，保证专卖工作质量管理持续地“向深度延伸、向广度拓展”。

规范标准可导入和使用iso质量管理标准理念,进行标准化建设，使专卖工作质量管理过程从服从于领导安排到服从于相关职责标准转变。

应用高效的工作方式和科学的工作流程，将工作标准、岗责体系、能级管理体系、绩效考核体系、岗位规范整合，达到业务标准精细、工作流程精简、绩效考核准确、管理体系精湛。

让大家知道，实施和深化精细化管理应该怎么做，每一步的程序是什么，考核标准是什么，再深化一步应该怎么做，一环扣一环，一步接一步，让理论上的科学管理模式变成伸手可见的实实在在的操作模式，使大家在工作中自觉地加以运用和落实，产生实实在在的效果。

（二）、从规范评估入手，实现专卖管理的精细化。

专卖管理是整个烟草市场规范化管理的基础，要实现专卖管理的精细化就必须规范专卖管理绩效评估工作，提高专卖管理绩效评估和市场服务监控质量。

首先是提高专卖管理人员的管理绩效评估和市场监控能力，要规范推行专卖市管员制度，实现传统的集权式管理向分权式管理转变，全程式管理向环节式管理转变，管户与管事的有机统一；

其次是科学建立专卖管理绩效评估体系，运用行业链条的相关信息，建立绩效管理数学模型和指标参数，综合分析辖区市场净化率、占有率、持证经营率，以及违规烟侵害率，从中探索规律，建立绩效管理评估指标体系，加大计算机评估力度；

三是做好客户分类管理和个性化评估，按照客户的行业类型、经济成份、经营规模、运作能力、守法程度、诚信等级等因素，进行分类管理,实施个性化评估。

另外，要做好市场状况比对工作，加强内部各职能部门以及与外单位的信息比对，把信息变成整个专卖部门的共同信息资源，注重完善和扩充专卖管理绩效监控和分析系统的功能，提高市场监控的实效性、准确性和及时性。

（三）、从规范分工入手，实现流程管理的精细化。

流程管理的精细化，主要运用过程控制的原理，对专卖管理的每一个环节、每一个节点实施细节控制，理顺专卖管理各序列之间的业务关系，压缩管理层次，简化管理程序和手续。

一个根本前提是按照功能的设定进行细化分工，将每一项工作按照环节或管理对象的不同特质进行细分，确定岗位与职责，并做到职责定位的准确、明了、全面、细化。

如规范市场稽查流程必须包含专卖管理工作的全部内容，包括建立健全信息收集、证件查验、资格认证、小票核对、品牌监控、渠道稽查、专卖服务、违法违章处理、专卖工作质量督察等相关制度，按专卖管理流程明确各环节、各岗位的职责分工、职责定位、工作内容、工作要求、时间要求、限制性要求等，更重要的是要明确各环节之间的连接和相互控制关系，如证件查验、资格认证、小票核对、品牌监控、渠道稽查、客户服务、违法违章处理、专卖工作质量督察等环节之间的信息交流等。

同时，要在做好每一个单元的小事上下功夫，尽可能地把小事做细，把细事做透。

彻底摒弃“本位主义”，着力养成系统地观察问题和思考问题的良好习惯，从而使精细化管理真正取得实效。

（四）、从规范系统入手，实现信息化管理的精细化。

专卖信息化是专卖管理精细化强有力的技术支撑，运转顺畅的信息化系统是整个精细化管理体系运行的物质保障。

整体上要统一软件系统，逐步整合行政管理系统与专卖管理系统，整合烟草行业内外各个系统。

当前的专卖管理软件至少要实现以省为单位的统一，开发整合一套功能完备、系统规范、运行顺畅、切合专卖工作实际的专卖管理软件系统；

纵向上还必须加快主体软件的推广与优化，尽快完善与主体软件配套的应用系统，选择一个或少数几个工作面进行信息化管理，然后逐步扩展到其他工作面，最终实现全面的信息化管理；

横向上先实现区域性专卖数据共享，逐步实现全国专卖管理工作的信息化、专业化、网络化，形成“功能齐全、协调高效、信息共享、监控严密、安全稳定”的全国统一的包括生产、经营、管理在内的“三者合一”的烟草行业管理应用系统、专卖行政管理应用系统、外部信息管理应用系统、烟草决策支持应用系统在内的烟草管理信息系统；

最后要以“一站式”服务、“一户式”储存为突破口，强化数据管理，推进信息集中，加快整合信息资源，形成与烟叶种植、卷烟生产、香烟销售、专卖管理，以及银行、工商、税收、物价等各部门的信息共享网络，发挥信息增值应用的效应。

（五）、从规范评价入手，实现人力资源管理的精细化。

人力资源科学管理体系的缺位，专卖精细化管理就是无本之木，无源之水。

根据人力资源管理要求，专卖要从四个方面予以精细化：

建立专卖人力资源规划体系，进行职位分类分层管理；

构建专卖人力资源素质评价体系，实行能级管理；

建立精细化专卖人力资源管理绩效考核体系，量化指标（或明确目标）、自动考核；

建立现代化专卖人力资源培训与开发体系等。

其中最关键的是实现绩效考核评价体系的精细化。

最近国家出台的政府绩效考核指标体系将过去对gdp过分关注分解到居民收入、社会治安、办事效率等30几个相关指标中，符合现代管理学的绩效管理要求。

专卖部门要借鉴政府绩效考评指标的设置，研究制定专卖工作绩效考评指标体系。

考核评价要基于功能、流程、制度、目标设定的标准化，分工、程序的精细化，必须从目标到行为直至结果进行全面考核，将概念性的评价改为显性的数量考核。

通过推行工作绩效考核评价，把专卖人员的业绩与对单位的贡献程度对应起来，加大奖惩力度，从而实现人力资源管理的精细化。

四、慎重推行 

努力把握专卖精细化管理进程中的几个问题

专卖精细化管理成功与否，不仅要有科学的决策和管理体系，更重要的是把管理目标逐一贯彻落实，关键在于执行者的执行力度。

通过近年来的实践，我们认为，真正实现管理的精细化，还应当注意把握两个界限，处理两个关系：

（一）、把握好精细与繁琐的界限。

精细化不等于繁琐化，恰恰相反，精细化是解决工作繁琐复杂的一个重要手段。

“精”的本质就是抓主要矛盾，抓重点工作。

“细”是落实“精”的内容，细的本质就是落实与执行，把工作做细，做实。

如果没有把握住“精”的本质，只是狭义地理解“细”，必然落于繁琐化的泥坑。

衡量精细与繁琐的标准有两条，一是工作效率是否提高，二是工作质量是否提高。

如果没有同时达到这两条标准，就必须重新审视和修正工作标准和工作行为。

绝对不能因为精细化管理过程中短时期工作量的加大而以“繁琐化”为借口否定“精细化”。

（二）、把握好管理中“细”与“粗”的界限。

管理中粗细搭配得当，是做好精细化管理的一条重要工作方法。

精细化管理中的“细”不等于事无巨细，而是“有所为有所不为”中对“有所为”的细。

科学的“粗”同样也是精细化管理的一种形式。

如，我们在完善专卖内部管理体制工作时，敢于转移和下放许多管理权限，对基层的许多工作采取不管而管的办法。

虽然在管理表现形式上看，这是一种粗放式管理，但从另外一个角度看却细化了管理责任，让基层在权责统一中去解决问题。

实践证明，把这些放在机关既管不了又管不好的工作下放到基层，基层比机关管得更好。

另外，精细化管理又是动态的，同一件事在不同的管理环节应当有紧有松，在不同的工作时期有粗有细。

如去年我们在信息化建设工作中，把精细化管理的重点放在信息系统的开发上，倾注了大量的人力物力。

相形之下，其他工作便显得粗一些。

今年我们把信息化重点放在数据分析应用上，放在已开发系统的稳定与提高上。

（三）、处理好定性与定量的关系。

量化指标是精细化管理的一个主要手段，但定量指标不可能包罗万象，这就需要对那些不可能量化的许多工作进行一定的定性管理。

“定量”的表现形式多为看得见、摸得着的具体数字，“定性”则是采用准确的表述性语言进行分析、评价，也可以看作是严格意义上的定量管理。

二者是一种互补的关系，定量当中有定性，定性当中有定量，二者相辅相成，共同构成精细化管理的两个侧面。

如国家局的“六条禁令”和我们自订的专卖人员“十不准”的规定，大都是定性的严格管理要求，是始终充满“100%”的要求含义，与市场净化率、持证经营率、违规烟市场侵害率，以及查扣量、挖窝点数等规定一样，起到同样的约束与规范效果。

（四）、处理好市局、县局和基层中队的关系。

实践证明，这三者的精细化管理的侧重点应各有不同，市局机关的侧重决策和思路上的精细化，县局的侧重点应在分析与落实上，基层中队的侧重点应在贯彻执行上，并及时反馈执行过程中的存在问题。

三者之间不能相互代替，不能以上级的精细化去代替基层的精细化，不能越俎代庖，也不能用基层的精细化来说明上级精细化的成果。

同时，推行精细化管理还要兼顾社会方方面面，如是否增加服务对象的经营成本问题，不能因为精细化管理而增加上下客户的负担。