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参考文献12
一、技术创新管理的重要性
开展自主创新是企业和社会可持续发展的灵魂和推动力，从企业和社会的角度，我们有必要了解和发挥技术创新的重要性并积极有效地开展技术创新活动。
这篇论文主要从技术创新的起源，动力，进化以及经济分析的角度探讨技术创新的重要性。
技术创新是经济增长和经济发展的源动力，企业是经济增长和经济发展的载体，企业的技术水平、技术创新能力，不仅直接决定企业竞争力，并且对整个产业和经济的发展有着重要的基础作用。
在技术创新中，科技型小企业和大企业一样重要。
大企业具有较强大的资金和技术实力，使它们有能力从事产品创新与大规模的工艺更新，而科技型小企业很多是由具有创新意识和能力的科技人员创办的，机制灵活、决策果断，一旦有资金支持，会更愿意从事创新。
了解企业技术创新所面临的问题，是在“创业创新”背景下实施各种扶持和促进企业技术创新的重要依据。
文章从企业内外两个方面考察了制约绍兴企业技术创新的要素与制度的诸多问题，并为解决这些问题提出了对策建议。
弗里曼定义技术创新为：
包括与新产品的销售或新工艺、新设备的第一次商业性应用有关的技术、设计、制造、管理以及商业活动。
因此技术创新是一项综合的经济活动，而不是一项单纯的技术活动。
因此技术创新在经济活动中作为一种技术推力的重要性显而易见。
另外技术创新可以看成是在某种意义上超越生物进化论的一种技术进化论，从进化的角度，技术创新是一种优胜劣汰，适者生存的经济全球化的“圈”中企业和社会生存必备的手段。
从经济分析的角度，发展出了很多技术—经济增长关系理论，有亚当·
斯密技术进步及知识价值观、马克思的技术进步分析方式、熊彼特的技术创新推动理论、新古典经济增长理论中的技术决定论等，阐明了技术创新在经济增长中的重要地位。
加强企业技术创新不仅是绍兴贯彻落实“创业富民、创新强市”战略的重要内容，也是提升产业结构、转变经济增长方式的重要步骤。
只有了解制约企业技术创新的各种因素，才能为实施各种扶持和促进企业技术创新的政策提供重要依据。
制约企业技术创新的因素颇为复杂。
因此，国内外关于制约技术创新因素的研究也较为丰富。
熊彼特认为，技术创新是由科学发现和技术发明推动的，因而把研究开发视为技术创新的主要来源。
诺斯认为，制度安排好坏决定技术创新高低。
施穆克勒认为，社会需要是拉动、牵引技术创新的主要动力。
莫厄里和罗森堡认为，技术创新是由科技推动和需求拉动综合作用的结果，科学技术进步和市场需求都是决定创新成功与否的重要因素。
除上述观点之外，制约企业技术创新的理论还有：
英国肯尼迪、冯·
威杜克、费尔普斯等人提出的“企业家的创新偏好说”，加尔布雷恩的“厂商规模说”，卡曼、施瓦茨等人的“市场结构说”等。
西方技术创新理论被引入我国后，从上世纪80年代中期以来，国内许多专家学者在引入和评析的基础上，对技术创新进行了较深入的研究。
有一个食品制造企业，叫做麦趣尔。
（杨文士，李晓光，2004）为提升产品品质，满足消费者的多样需求，麦趣尔在技术研发的道路上从未停下脚步，不断追求创新和进步。
麦趣尔通过自主研发、合作开发、引进技术等多种方式提升公司研发实力，产品研发和品质控制能力在同行业处于国内领先地位。
麦趣尔的技术中心被认定为“国家级企业技术中心”，在乳业和烘焙食品领域拥有一支经验丰富的研发队伍。
麦趣尔建立了独具特色的四层次技术创新体系架构：
第一层为决策咨询系统，包括技术中心及下设的技术委员会和专家咨询委员会，确定企业研发战略并提供智力支持；
第二层为科技管理系统，科技管理中心负责科技规划、项目管理、经费管理、人才团队管理、知识产权管理、支撑服务管理等；
第三层为产品技术研发系统，麦趣尔设有焙烤食品研发中心、乳制品研发中心、冰淇淋速冻研发中心，博士后科研工作站.第四层为支撑服务系统，设有乳制品实验室、烘焙食品实验室、冰淇淋实验室、并配有试验检测中心、信息中心、情报中心和技术培训中心。
正是这种从企业技术上不断的创新以及独特的管理制度，让一个食品制造企业蒸蒸日上，由此可见，技术创新管理对于企业来说十分重要。
二、关于提高技术创新管理的讨论
我认为从国家角度来说应从根本上改革，政策上扶持企业的创新改革，并介绍先进的创新管理理念：
一、改进和完善企业技术创新激励政策，增强企业技术创新“动力源”
2、深化国有企业产权制度改革，建立健全现代企业制度，使国有企业，特别是规模以上国有企业真正成为面向市场的市场主体。
3、鼓励高等学校、科研院所、国有企业的科技人员、留学回国人员和社会各界领办和参与创办民营科技企业。
4、调整完善企业技术创新税收激励政策。
从鼓励引进外资和技术向激励企业自主创新转移，重点对企业技术创新的研发过程给予系统完整的扶持，重视技术创新企业中人力资本的税收激励，逐步试推行同等技术条件下高科技产业区内和区外的税收优惠平等政策。
税收优惠优先鼓励科技水平高、可迅速转化为生产力，并能使生产效率显著提高的技术创新企业与科研项目发展，促使企业不断进行技术创新。
5、灵活运用政府公共采购、公共财政政策。
要在借鉴国际通行做法和符合WTO规则的前提下，结合我国具体情况，依据政府采购法规来制定激励自主创新的政府采购政策，激活企业对技术创新的投资和内在需求（温池洪，2006）。
6、鼓励企业在技术引进的同时，大幅度增加技术消化吸收的投入，提高技术消化吸收经费占企业科技经费支出的比重，对企业引进的关键技术和装备进行消化吸收和再创新。
2积极推动企业建立技术开发中心或技术联盟，提高企业技术创新能力
（1）制定发展计划，加强地方立法，引导企业，特别是规模以上企业建立技术中心或技术联盟，提升企业技术创新能力（温池洪，2006）。
（2）鼓励高等院校、科研院所通过联营、投资、参股等多种方式与企业联办技术中心或技术联盟，发展以企业为主体，科研机构、高校相互连动的技术创新网络。
根据优势互补、利益共享的原则，实现技术资本、产业资本和人才资本的优化组合。
（3）强调技术开发中心或技术联盟的市场意识、整体意识、效益意识和创新意识，为本企业发展提供技术支持。
技术中心可通过承担国家、省和其他企业的研究项目，开展技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务等技术活动，拓宽资金来源渠道，提高研究开发水平。
技术开发中心或技术联盟要与企业的组织结构和发展规模相适应，兼顾企业的远、中、近期研究开发。
（4）围绕电子信息技术、生物技术、新材料技术及环境科学技术等优先发展领域，选择部分条件较好、积极性较高、具有先进、成熟科技成果的企业、科研院所，建成一批为高新技术产业、支柱产业提供技术依托和产品开发的技术开发基地，为科技成果转化提供系统化、配套化、工程化的技术、信息服务。
（温池洪，毕新华，2006）
三、案例分析
下面我们从一个知名企业海尔公司的经营之路分析下企业的创新管理。
依据2002年企业营收排序,海尔集团以711亿元的营收荣登第17届中国电子百强首位。
海尔的711亿元营收是17年前首位的125倍,是第一届百强所有企业营收的6倍。
中国电子信息产业的企业巨鳄已经产生,而相对于国际500强企业,500强的底线是100亿美元,海尔似乎让人们看到了制造企业进入世界500强的希望。
18年来,海尔集团保持了平均79%的高速稳定增长。
由于海尔集团的惊人增长和瞩目业绩,海尔在中国企业界乃至全球经济圈中创造的“海尔神话”近年来已成为企业家和研究者关注的热点,研究的角度、观点众多,甚而正驳不一,本文不再赘述。
从技术创新管理的角度来看,我们认为,海尔的成功源于一种“全面”的管理理念,这一理念主导着这个企业健康、持续的发展方向。
经过对文献和调研结果的分析可知:
海尔在长期实践中形成了独特的创新之道,1999年以来,为适应新经济和激烈的市场竞争,加快响应市场速度以满足顾客的个性化需求,提高创新绩效,海尔逐步实施了以全员创新和全时空创新为主要特色,以战略和市场导向、管理制度、组织结构等的创新和有效协同为基础的创新管理（本文将之称为“全面创新管理”范式）,取得了显著成效,大大提高了海尔的核心能力和市场竞争力。
对于技术创新出现的困境,海尔的境况却不然。
因为其研发部门总是能取得较好业绩:
能在市场出现大量需求之前,运用前瞻性的眼光获取创新思路,且能久以来不断出新,这不能不说是其创新管理的一项突破。
而这项突破.据调查和分析,并非一招一式（仅抓企业的技术因素）之功,而是企业从战略、文化、组织制度、管理等全方位齐抓共管所获的成效。
1.技术创新平台
海尔技术创新的成功有两个坚实的基础:
对技术资源的充分利用和整合--通过有效利用外力,实现自主开发与借力开发相结合,在世界范围内建立庞大的外部创新网络,对海尔的科研体系形成强大支撑;
同时,大力开展群众创新活动,塑造创新型的文化氛围,并通过有效整合各部门、全体员工的创新形成海尔创新的坚实基础。
（1）技术创新自身在能力和规模上的不断升级
以生产制造为主的企业,如果只从技术的角度考虑,那么,企业能够获得的最大成功莫过于有突破性的技术创新,从而创造独一无二的或是具备更优性能的新品来吸引和占领市场。
因此,在对世界尖端技术的跟进和研制上,海尔毫不懈怠,并致力于对技术“超前性”的把握:
因为超前性是培植新的增长点、向多元化发展的基础。
超前研究方面,海尔建有11个超前技术研究所及有关实验室。
通过该子系统开发与集团发展密切相关的超前5～10年的基础研究项目和应用技术项目,为其技术在能力上的不断升级储备技术资本。
海尔技术创新能力和规模不断实现升级,其更成功的实施方案则是通过构建特有的网络状金字塔型的技术创新组织体系,有效地利用和整合外力。
在海尔集团内部,海尔集团技术创新体系由中央研究院、产品开发中心、生产手段开发中心、产品质量监测中心构成。
庞大的外部创新网络包括:
国际化的科技开发网络、全球范围的人才网络和全球范围的信息网络。
通过遍布欧、美、亚各国的设计分部,实现了全方位利用世界各地的设计资源,为海尔产品的本地化设计开发创造了条件;
通过常年与国内著名科研院所和国际专家的密切联系,构筑了全球范围的人才网络;
信息的支持对于获取最新科技资料、全球各地的需求也很重要,因此,海尔在各国的中心销售城市都设立了信息分中心,方便自己能够动态及时地获取全球信息资源。
通过从软、硬件方面建设,海尔的产品才能够不断且灵活地驰骋市场,才能够做到市场有所需,技术立刻就能供应上,急市场之所急,创市场之所需。
在全国上下抗非典的这一非常时期,海尔同样用完备的技术能力为市场献上了急需品:
如海尔纳米光催化冰箱、海尔“三保险”家庭中央空调、海尔“双力消毒”滚筒洗衣机的及时推出,不仅为家庭的卫生和健康上了保险,而且为医疗机构奉上了贴心的产品和服务。
（傅建华，黄文灼，2001）
（2）创新型文化建设推进全员创新
海尔的文化建设及其绩效无疑是非常成功的:
已经步入了哈佛的工商管理课堂。
这里对海尔以独特的文化无形资产激活“休克鱼”有形资产的事例不再详述,仅就其创新型文化氛围对技术创新的有力支撑做一要点分析:
海尔的创新型文化氛围对于企业创新的成功之处在于海尔的创新型文化氛围对于企业创新的成功之处在于造就了一批能够时时、事事创新的创新型员工,通过对企业内部（包括海外设点的企业）人力资源的挖掘和整合,把企业创新的难题通过无形的任务分解,化整为零到每位员工身上,激发员工从各角度开发思路,提供了许多极具市场潜力的创新契机。
而对企业而言,有市场价值的创新恰恰就是好创新,“大地瓜”和“小小神童”洗衣机的研制开发都是非常生动的例子。
2.创新导向
海尔张瑞敏首席的一句话非常简单,但也道出了一个企业创新至关重要的命题:
创新就是创造有价值的定单,也就是技术创新与市场如何结合的问题。
在研发管理理论中,技术创新要和市场需求相结合是一个早已公认的模式。
因为从根本上讲,企业只有在市场上占有一席之地,才能够生存、发展;
企业所有行为的根本目的就是能在市场竞争中获利。
研发部门如果研制的是没有市场需求的产品,那么就只是在浪费企业生存发展的资源。
但对于我国经营机制陈旧的一些大中型制造企业来说,这一理论聊胜于无。
因为企业机制不灵活,市场化意识不强,对企业的发展方向也不甚明了,所以在企业中处于孤立地位的技术创新该何去何从当然就成为一个难题了。
海尔在这一点上做得很好,值得同类型生产制造厂家借鉴。
（朱文双，2007）
3.创新的保障机制
任何一种过程,不论是技术创新管理的过程,抑或是企业的整体发展过程,或多或少都会出现和发展阶段相脱节的管理制度上的弊病、和新环境不相适应的组织结构等问题,这是一种"
行为刚性"
产生的结果,所以伴随着企业发展阶段的更迭,管理制度和组织结构——企业运行的保障机制也需要不断更新以适应发展。
（1）管理制度创新
如今,海尔的OEC等管理模式在业内脍炙人口,但其核心思想却并不一定为他人理解,我们认为,这体现了“人本管理”理念。
通过严格的制度管理,并赋予每种行为的具体意义,使员工在履行企业义务、成为真正的海尔人的同时,获得了自身素质的提高,培育了工作能力、创新意识和不断创新的能力,同时使个人的规范行为成为企业高效运行的基础。
海尔人在管理与被管理的过程中实现了个人发展与企业成长的互动。
但是,仅有OEC还不够,管理水平到了一个阶段,出现了问题,仍需创新,所以,张瑞敏创造性地推出并实施SST市场链管理制度,把OEC中培育的员工螺丝钉精神提升,使员工的自主创新精神进一步加强,实现“人人都是SBU”。
在强调员工主人翁精神的同时,又一次推动企业的管理进程,使企业管理水平与发展阶段不断吻合、相互促进,实现企业目标。
海尔的创新为什么能够持续?
为什么能够激发员工有不断的创新激情?
其人本观管理很好地回答了这一问题。
（2）流程再造
如何保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力?
海尔认为企业的组织形式要不断打破旧的,建立新的;
不断调整,不断适应,始终处于一种有序的非平衡状态,适应企业不同的发展阶段,其宗旨即是绝不让旧的组织结构制约需要新环境的企业创新行为。
纵观海尔组织创新的过程,可分为三个阶段:
第一阶段:
直线职能制（1984～1991）。
该阶段海尔用7年的时间做好冰箱品牌,使得海尔冰箱家喻户晓。
该时期海尔主要通过直线职能制组织结构形式来实施全面质量管理。
第二阶段:
事业本部制（1992～1998）。
进入多元化发展阶段,随着产品业务领域和规模的日益扩大,直线职能制已经日益显得力不从心,于是海尔采用了事业本部制,也称“联合舰队”制。
第三阶段:
基于流程的扁平化组织结构（1999至今）。
自1999年,海尔对其原组织机构再次“革命”,以订单信息流为中心进行了业务流程再造。
企业的全部工作都必须围绕订单来做。
业务流程再造使组织结构更加扁平化、信息化,成立了物流、资金流、商流、海外四个推进本部,通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源,形成了以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行新机制。
通过流程网络型组织结构的建立,海尔集团基本上实现了与客户间的零距离,从而为海尔赢得了更高的竞争力。
（温池洪，2006）
4.“全面创新管理”观
从上述分析中可知,海尔的技术创新之所以未落入“困境”之阖,获得成功,是在不断提升企业自身技术能力的同时,基于有导向、有保障的协同创新机制,成功培育了创新契机,继而才实现了高创新绩效。
这一管理模式并非一朝一夕构筑,而是海尔在具有创新特性管理思路的指引下,逐渐摸索走出的成功之路。
海尔在全面创新管理的过程中,体现出三点特征:
（1）整体性:
全面创新管理是一项系统工程,需要各部门、各要素协调配合才能完成。
（2）广泛性:
创新活动渗透到组织的每个流程、每件事、每位员工、每处角落。
（3）主导性:
强调创新活动在企业经营活动中的主导地位,并制定公司必须遵循的准则。
TIM将会使企业的创新管理步入崭新阶段,使创新成为企业增强核心能力、提高国际竞争力的关键,对于创新能力普遍较弱的中国企业来说,尽快掌握TIM的精髓并付诸实施是尽快缩小与国际先进企业差距的重要途径。
值得注意的是,目前我国大多数企业技术创新能力薄弱,仍处在传统的创新管理模式下,未从根本上意识到创新管理模式更新的重要性和紧迫性。
而且,当前TIM理论与实践在国内外都还处于起步阶段,其运作机制也需不断完善。
本文只提出了初步思路和框架,我们希望本研究成果能成为TIM后续研究的基础。
正如40多年前全面质量管理（TQM）的提出掀起了企业质量管理的革命性变革,大大提高企业的竞争力一样,我们也希望TIM的提出能够在企业掀起全面创新的热潮,使全面创新的观念深入人心,并使创新成为企业每一部门和员工的必备能力和DNA。
从海尔这个例子，我觉得我们可以从中学习和借鉴许多。
对于中小企业来说，大企业的成功之路值得借鉴和学习，但是也要发展适合自己的创新管理之路，营造有利于自己企业发展的内外部环境，同时加强风险管理，我相信大部分的企业都会在社会上存在立足之地。
结论
改革开放以来，最为大家重视的就是创新和可持续发展，可见创新理念的强大和重要之处。
创新是一个企业不断发展的原动力，而技术创新管理正是在说明这这一点，总之一个企业要想发展，必须懂得创新之道，而创新之道重在管理，一流的企业不仅具备一流的创新技术和设备之外，还具备了一流的管理之道，只有在流程化的管理之下，才能使得我们看似无章可循的创新思想，变得可实施，可操作，才能够真正的实现梦想和现实的对接。
总之来说，一个创造性的想法，必须先经过可行性的研究，然后在进入策划，然后实验试行，最后才能够出炉，而不是所有的想法都能够应验和实现。
而没有前面的研究、策划、和实验，那想法必定为空，但前面的这些铺垫，又需要严格的制度去规范和管理，如果用一个很好的比喻，如果说创新的想法是苹果，吃到苹果对我们来说很重要，甚至决定了我们的存亡，而那些管理制度却是苹果树，皮之不存，毛之焉附，所以企业重在创新，创新贵在于管理之道。
参考文献
[1]杨文士，李晓光.管理学原理.中国财政经济出版社.2004
[2]傅建华，黄文灼.上海中小企业发展战略研究.上海财经大学出版社.2001
[3]项润，高媛.中小企业竞争与发展.企业管理出版社.2001
[4]温池洪，毕新华.中小企业如何构建核心竞争力.企业研究.2006
[5]朱文双.如何加强企业资金集约化管理，财会月刊（综合），2007年第1期
[6]易克等.公司资金集约化管理研究，当代经理人，2006年第8期
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