项目管理策划书编制指南Word格式文档下载.docx
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监理单位
设计单位
投资性质
□国资□企业自筹□外资□民营□其他
工程类别
□公建□厂房□住宅□路桥□其他
工程地点
项目规模
工程总价
人民币元
承包方式
□总承包□其他：
合同工作内容范围简述
按照招标文件所规定的建筑、装饰、给排水、采暖、电气、通风等全部内容
项目部主要管理人员构成
各项总目标
质量目标
工期目标
计划年月日开工，计划年月日竣工；
总工期：
节点工期：
安全目标
杜绝死亡、重伤和重大机械事故，获文明安全工地
环保目标
节能降耗，减少污染，排放达标
成本目标
降低%，另行化解投标及市场风险金额。
其它目标
表1说明：
□需做出选择，打√
表2项目初始风险清单
序号
风险原因
可能产生的风险损失与影响
建议化解的措施
需化解的金额及要求
责任人
总负责人
备注
1
2
…
合计
公司成本控制部编制：
技术质量部经理：
总工：
公司总经理批准：
日期：
表2说明：
风险原因包含合同条款、投标的各类单价及其他注意事项。
该清单由公司成本控制部根据项目测算成本与投标报价对比分析后填写，经公司总经理、总工程师审核批准后，作为公司下达给项目部需要化解的风险指标，且作为项目部深入策划的依据之一。
风险一经化解，公司将按照目标责任成本规定给予奖励。
3施工组织策划
3.1总进度计划优化（有优化时进行文字阐述，必要时可进行对比分析）
当施工组织设计中的一级网络进度计划，在实施中可以优化时进行策划。
根据施工项目具体情况，分析、优化和控制措施一般有：
（1）一级网络计划中关键的里程碑是否可以实现，是否需要采取抢工措施；
工期是否可以进行优化及优化的办法；
对一级网络计划中的难以达到的工期目标，确定风险金额，如采取抢工措施增加的投入与工期延误带来的损失对比。
（2）是否将甲指分包工作内容列入总进度计划的关键线路，是否对甲指分包和甲供物资进行严格控制，尽可能地缩短甲指分包的施工时间、限定甲供物资的进场时间。
（3）计划实施中重点关注：
业主是否按期提供场地，是否按时保证工程的水、电、道路畅通，现场地质报告是否与实际相符等；
甲指分包是否满足约定的计划节点，甲供物资是否按时进场。
若发生上述不能满足情况，我方应以书面函件形式得到业主确认，将工期风险转至甲方和第三方。
施工总平面计划采用总平面布置图。
内容一般有：
（1）水、电、热源的设置。
在四通一平基础上，应对施工需要的水、电、热源进行规划。
（2）临时设施。
围挡、道路、办公及生活用房、各种作业场所、雨污水管沟、堆场。
（3）大型机械设备。
应对其布置和运行进行协调控制。
（4）施工总平面图。
红线桩和高程的引入，各承包单位区域划分、各引入点分配、干道及消防布置、现场障碍物及红线外环境等内容。
举例：
某项目工程合同工期为510天，前期编排施工进度计划过程中，按照工期满算进行考虑，在实际生产过程中，项目将对工期进行压缩，可在2007年冬休前，完成住宅和车库工程全部的结构施工、抹灰工程和部分墙地面工程的基层。
针对施工的图纸与投标图纸变动很大问题，项目部为避免由于图纸不到位造成不能动工或在施工过程中停工，积极联系设计院，了解设计意图，通过设计院出图指导前期施工。
本工程位于院内，考虑噪声对周围环境的影响，夜间9点至早晨6点之间、午休时间不进行喷锚、砼施工、石材、面砖切割打磨等噪声较大的施工内容；
砼运输受市交通问题影响较大，选定距施工现场较近的商品砼供应单位，并避开早中晚上下班高峰供应。
本工程施工阶段存在搬迁拆除问题，安排进度计划时考虑在结构收尾时期开始车库工程的土方工程。
如在期间因甲方搬拆不到位，导致车库工程不能按计划施工，项目部将完善相关手续，向业主提出并要求整个工程工期顺延。
3.2施工总平面计划
3.3分包策划
分包策划应结合项目特点，化解部分合同风险；
公司负责资源策划（主要是单价），项目部负责量的策划和具体实施。
主要包括劳务分包、工程分包、甲指分包等策划。
类别
分包内容
投标报价
分包招标价
盈亏对比分析
盈亏
说明
拟采取的措施
招标时间
拟进场
时间
效果
工程量
单价（元）
合价（元）
量差
价差（元）
劳务分包
工程分包
总计
表3项目策划书---劳务/工程分包策划表
编制：
审核：
表3说明：
根据以上量化对比，详细分析主合同，针对亏损部分进行策划，积极向业主签证。
根据以上量化对比，详细分析主合同，针对亏损部分策划，积极向业主签证。
表4项目策划书---甲方指定分包策划表
指定分包
工程名称
分包范围
分包造价
（万元）
分包单位名称
收取总包服务费（配合费）的比例
收取总包服务费（配合费）的时间
分包合同签约方式
我方
职责
进场时间
安排
表4说明：
充分利用甲指分包与业主的关系，对工程量及单价进行签证，增加利润。
日期：
3.4主要材料采购策划
表5项目策划书---主要材料采购策划表
物资名称
规格
型号
单位
投标
报价
实际
量价
对比分析
物资采购单位
（打√）
进场
数量
单价
价差
公司
项
目
部
分包商
合计
表5说明：
（1）本表重点是钢材、砼、电线、电缆等的投标量与测算量的对比，投标价与市场采购价的对比。
对于市场波动较大的材料应做好预测说明，业主有调价规定的要做好数据分析,说明何时的采购价是我方的最佳价格。
（2）各种材料的控制措施应在此处说明。
如：
约定分包钢材节约率3%，商品砼节约率3%；
并约定材料超耗在劳务结算中扣除。
施工过程中使用的主要材料，如商品砼、砂石等进场进行抽查，做好现场抽查结果记录，要求供应商现场签字。
如抽查量低于标准量，在与供应商办理结算时，该批量或该阶段材料供应量按照抽查量计算。
如抽查量高于标准量，则按照标准量进行计算。
严格按照下料单进行下料，做到长材不短用，同时加强回收利用，对于预留洞、止水螺杆垫片等零星项目的模板，尽量使用边角余料。
3.5周转材料和主要机械设备使用策划
表6项目策划书---周转材料和主要机械设备使用策划表
材料/设备名称
规格型号
原计划使用量
优化后使用量
原计划
使用时段
优化后使用时段
优化前
需用金额
优化后
盈亏情况
总
负责人
周转材料
主要机械设备
总计
表6说明：
针对施工组织设计在具体实施中有节余的部分进行策划。
缩短工期是节约周转材料费用的主要途径，钢管主要使用在外架的搭设和模板支撑。
在主体阶段搭设架体时考虑装修阶段的要求，避免后期改架。
策划思路或拟采取的措施举例：
1、加强机械设备的进场验收和日常保养，减少设备的故障维修时间，使设备一直处在正常的使用或待命状态，为工程施工创造良好的条件。
缩短施工工期，从而节约机械费用的开支。
（表6说明续）
2、塔吊及施工电梯的进出场时间、报停管理等方面策划，举例如下：
塔吊启用日期的控制：
合同约定为安装验收完毕、资料齐全后方开始计取租赁费用。
因前期出租方办理准用证需要一定时间，此期间，项目可以根据生产需要要求出租商启用设备（必须是安装单位出具自验合格相关证明以后，并经过国家建筑城建机械质量监督检测中心检验通过），项目部尽量掌握此段时间的结算主动权。
塔吊停用日期的控制：
①积极与甲方及分包协调，控制其屋面设备的进场时间，以缩短塔吊在主体完工后的使用期。
②如果后期工程开挖日期与前期工程主体完工日期之间间歇较短，可以向出租商暂时报停但不拆除，报停期间费用可要求出租商降到正常租费的30%以下。
砼输送泵使用：
①合同签定时可在结算方式上，改过去以小票结算的方式为图纸计算量，从而控制泵送费用超标的可能性。
②在实际施工中，塔吊吊送砼的情况时有发生，应将该部分量作好记载，从输送泵结算中扣除。
施工电梯使用：
①启用日期的控制：
视工程的进展情况，待工程二次结构施工大面积展开后再申请进场安装（将各引路样板定在一层，二次结构进场前期就可先施工一层）。
②停滞费：
若粗装修施工跨越一个冬季，存在冬休期机械报停与来年重新启用问题。
项目部协助分公司与租赁商进行磋商，尽量降低或不计取停滞费。
③拆除时间的控制：
合理组织施工，将大量需用的材料提前运至各楼层，在大面积施工完成后，先拆除其中一台。
零星机械：
熟悉分包（劳务）合同，杜绝对非我方提供的机械的投入，若施工中出现非预期机械投入时，应与分包磋商，尽量让其提供。
由于变更引发的机械投入应配合签证人员及时办理签证。
合同约定的工期，如存在风险，其化解措施必须以文字形式描述如何规避风险，达到目的，并想方设法确保使业主在相关证明资料上签字确认。
工程合同约定的质量标准，如存在创优和奖罚风险，需进行投入和收益分析对比，考虑适度加大投入，确保创优；
同时，签订分包合同时，应按主合同约定分包的质量标准，对施工质量不能达到要求的处以重罚。
施工过程中，项目部对施工质量进行严格控制，对于不符合质量标准的分项工程或工序要求立即整改，整改符合要求后才能施工或进行下一道工序。
对业主往来函件，项目部应派专人负责，专人管理，按合同约定时效及时办理；
项目商务（预算）负责人和项目经理为经济往来函件的总负责人，与经济有关的工期函件、会议纪要等都必须复印给预算员，所有的经济函件无论是否已被业主确认（签收、反馈、认可），均应连续编号、单独建档，注意保密。
合同条款中约定：
承包商承担因没有及时提出设计存在的缺陷而导致的风险。
碰到这种情况，我方应及时提出保守做法方案，便于一旦今后出现质量问题实现风险转嫁。
如提出增加钢筋含量、后浇带改用铜板止水带、防水材料改用结晶防水材料、加抗裂剂等。
3.6合同条款（工期、质量等方面）及往来函件风险化解策划
4工程商务分析策划
4.1合同条款明示和隐含的风险策划
表7项目策划书---合同条款明示和隐含的风险策划
主要合同条款
评审时提出的问题
合同谈判时是否解决
化解情况
一
明示条款
二
隐含（或暗示）条款
三
其他
表7说明：
该表由公司组织相关部门填写，在《项目初始风险清单》基础上细化。
针对合同谈判的内容及公司下达的初始风险清单，给项目部主要人员进行交底。
合同的主要条款的风险应剖析清晰，让项目的主要管理人员了解，并制定办法和措施力求化解所有的风险。
4.2价款风险清单
表8项目策划书---价款风险清单
测算成本
差额
造成差额原因
拟采取措施及建议
合价
主要工程量清单
措施费
表8说明：
（1）一般情况下，将单项效益在5万元以上的项目列入清单。
（2）“项目名称”栏列出主要工程量清单中差额较大的清单项目及措施项目，剩余的差额项列入“其他”项中；
若为定额投标，也可以人工费、材料费、机械费的分类进行比较，在此栏中列出。
（3）本表由公司组织相关部门完成，公司总经理审核。
公司总经理：
4.3价款风险化解策划
价款风险从变更、签证、材料认价等方面进行化解策划。
表9项目策划书---变更、签证及材料认价策划
签证内容
市场价
投标单价
签证单价
签证预计效益
实施时间
项目预算员：
材料负责人：
项目生产经理：
项目技术负责人：
项目经理：
表9说明：
项目部在大额签证单报送业主前必须提前15天报公司审核；
其他零星签证，当签证利润率小于15%时，必须报公司主管领导同意后，方可向业主报送签证单；
但利润率大于15%时，由项目部自行办理。
（以上三项按分类进行编制）
表10项目工程图纸设计变更策划清单
原设计图纸做法
拟设计变更后做法
变更前的金额
变更后的金额
盈亏金额
总责任人
项目技术负责人编制：
项目预算员：
表10说明：
本着抓大放小，增加盈利水平原则进行策划；
需跟设计院加强沟通，通过设计变更增减设计内容或改变设计做法，以达到化解风险或增加盈利。
该表中图纸设计变更须经设计单位等签字同意。
表11项目施工工艺优化及工序调整（减免）清单
设计
做法
减免
程序做法
（元）
减免前的金额
减免后的金额
3
项目生产经理编制：
项目经理审核：
表11说明：
该清单是在保证工程质量的前提下，根据施工图纸策划减免部分工序。
（1）先由项目根据设计图纸的要求分层、分部位列出清单，提出不做部分意见，经公司工程技术质量部、成本控制部、领导评审后实施，存成本控制部；
（2）该清单一经批准必须严格遵照执行，若无法实施时，必须经公司书面同意后方可修改（公司必须经过相关部门沟通后确定），这条规定必须在分包合同中注明。
（3）该清单作为分包招标和结算的依据。
5资金流量策划
表12项目策划书—资金流量策划（单位：
万元）
XX施工阶段
．．．
月
月
现金流入（收款）
累计现金流入
现金流出（付款）
分包工程支出
人工费支出
物资采购支出
机械设备使用支出
其它直接费支出
现场管理费用
财务费用
保修费用支出
缴纳税金
本月现金净流入
累计现金净流入
存在主要资金缺口的阶段、原因，解决方案：
......
表12说明：
此表为资金流量策划表汇总表，根据财务部门下发的资金流量策划明细表汇总。
收款策划：
在给业主进度报量上有策略，力争多收款；
提前收取甲指分包款缓后支付，甲供材款项尽量让业主暂缓扣除。
支付款策划：
材料、设备、分包等款项的支付比例和时间建议分公司招标时注意调整，对于大额分包和主材，首选有资金实力垫付的供应商；
对分包、材料进场时间进行严密策划，尽量跨月结算跨月集中支付资金。
在办理分包、劳务进度结算时严格按照合同执行，对未完成或有争议的工程量部分一律不予结算，未办理结算的，部门不得支付款项。
若净现金流量出现负值时，项目部应作出预警，同时调整资金策划方案。
计划财务部负责人：
委派财务负责人：
附举例各阶段降低成本的措施
一、施工准备阶段
根据工程总包合同内容、公司制定的本工程管理目标（如：
工期要求、质量要求、安全目标工程盈利水平等）结合工程施工特点（如：
施工难点、施工季节、结构形式、装修内容等）对项目进行初步总体策划：
1、合同中明确约定本工程的质量目标为优质工程，达到该目标将奖励工程造价的1%，否则将有2%的罚款。
根据此条款，项目部在施工过程中严格按照×
×
优质工程标准严格控制施工质量，积极组织优质工程的验收，保证依据此条款获得收益100万元左右。
2、本工程合同工期较长，为天。
在实际施工过程中，项目将根据现场实际生产，加快施工进度，缩短工期，以缩短周转架料的使用时间，其中住宅基础阶段缩短周转架料使用时间10天，住宅主体阶段缩短周转架料使用时间。
3、导墙高度控制在300以内，以节约模板的使用量。
4、土方开挖过程中，考虑取消防水保护层以上的找平层做法，在土方开挖过程中少挖4cm厚，并减少2cm厚找平层和2cm厚防水保护层，节约土方工程量和砼约220方。
5、土方边坡支护原设计放坡坡度为1：
0.3，由于现场土质较好，实际施工控制在1：
0.2左右（边坡支护为甲指分包，不与我方办理结算），节约土方开挖量约2750方。
6、业主考察或推荐材料供应商和分包队伍时，项目部必须第一时间了解有关情况并向分公司汇报，同时协调材料供应商和分包队的报价模式及相互之间的配合，在单价确认上达成共识；
在材料供应商和分包的使用上，尽量使用业主推荐的材料供应商和分包队伍，充分利用分包商和材料供应商的社会资源，实现项目的效益。
7、每天关注钢材的市场价格浮动，在钢材价格下跌至谷点附近时购入钢材
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