项目经理部管理制度Word文件下载.docx

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项目经理部管理制度

按照“筹划、计划、组织、协调、控制”十字科学管理方针，规范公司各项目部各职能人员生产、经营过程中的各项行为，使之有章可循，特制订本制度。

本制度适用于项目部各职能人员生产、经营过程中的各项工作行为。

2.1对成本控制指标实行“事前计划,事中控制和事后分析”的把关、督促、落实；

2.2对项目施工进度计划及财务、材料、机械、设备、用工和资金使用等计划的编制工作进行实时监控，发现问题进行及时纠偏；

2.3与甲方、监理建立畅通的沟通渠道，发现矛盾及时解决；

2.4职工工作和生活中遇到的问题及时解决问题、化解矛盾；

2.5抓好项目的质量工作，尤其是钢筋、混凝土等材料的质量；

2.6抓好项目的安全工作；

2.7抓好项目变更、签证、发文工作；

2.8抓好项目后勤保障工作；

2.9抓好技术方案的优化、施工组织方案的把关、监督和落实工作；

2.10抓好项目机械、材料组织与供应工作；

2.11抓好项目的人工工资、限额领料工作；

2.12抓好对项目管理人员和工人的培训工作；

2.13及时对各项目的成本进行分析，出现偏差采取措施。

2.14每位管理人员工作必须要有明确的职责、标准和要求；

2.15必须发扬民主集中制，加强沟通，听取各方面意见；

2.16内部管理的重心是“反复查，反复抓”，重点解决不断出现的老毛病，对于这些问题要一抓到底，问题不彻底解决决不放过；

2.17加强对企业与个人形象的管理；

2.18加强对内部各种资料的管理。

项目管理是一门科学，它越来越被人们所重视，项目经理要做好一个项目不但在各种管理上要有所建设，在沟通环节上也是不可忽视的。

项目经理是项目中承前启后的关键人物。

项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。

项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。

项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。

要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。

一个有序的项目管理是由许多方面组成的。

它包括项目安全生产、文明施工管理要求、项目施工质量控制要求、项目施工进度控制要求、分包管理要求、物资管理要求、职业健康与环境管理要求、项目形象建设要求等。

3.1项目安全生产、文明施工管理要求（具体内容详见«

项目部安全管理制度»

）

3.1.1项目经理是本项目安全生产的第一责任者，也是上级安全检查整改落实的第一责任人，负责整个项目的安全生产工作。

要坚持安全生产“五同时”的原则，认真贯彻执行国家安全生产方针、政策和法规。

3.1.2项目经理要督促安全员做到一事一交底，事事指派专人负责，不违章指挥，认真履行分部分项安全交底制度，随时随地检查纠正和处理违章作业人员，根据不同情节给予批评教育或经济罚款。

3.1.3项目经理必须参加项目周一的安全例会，总结上周安全工作，提出本周安全要求或传达上级有关安全文件会议精神，督促安全员做好记录。

3.1.4项目经理每周必须组织技术员、安全员、工长对施工现场进行一次安全自检，对检查出的隐患问题定人员、定时间、定措施整改落实，并做好记录。

3.1.5项目经理负责组织落实本项目安全教育，培训和持证上岗的管理工作，并督促安全员做好记录。

3.1.6发生人身伤亡时，立即停止施工作业，启动项目应急预案，保护现场和抢救伤员向上级报告，接受上级调查和配合查清事故原因和责任。

提出整改措施，经上级主管部门验收合格后方准恢复施工，不得擅自撤除现场保护，强行复工。

3.1.7按建设部检查标准，项目部人员要认真落实安全生产责任。

制定项目安全管理目标，对安全责任目标进行分解，落实到人，并定期考核。

3.1.8项目部要组织对现场使用的脚手架和机电设备、安全防护设施的检查验收，不合格者不能使用。

并经常检查其安全使用运行情况，对突发故障可采取可行措施及时处理，保证安全生产。

3.1.9项目经理掌握项目施工各阶段的主要安全管理规定，并督促安全员、工长、认真落实有关安全措施。

3.1.10项目经理掌握季节性因素如冬雨及特殊环境作业（如防火、防爆、防触雷、防汛、防暑、防寒、防冻）的有关安全管理规定，并监督安全员、工长、认真落实有关安全措施。

3.1.11项目部要制定项目文明施工目标，在现场安全标志、封闭管理、施工现场布置、材料堆放、职工后勤生活等方面制定详细规定，组织落实，处处、时时体现公司形象，树立公司品牌。

3.2项目施工质量控制要求（具体内容详见«

项目技术管理制度»

、«

项目质量管理制度»

3.2.1项目经理是本项目质量管理的第一责任者，也是上级质量检查整改落实的第一责任人，负责整个项目的质量管理工作。

要坚持质量管理“三检三控（事前事中事后）”的原则，认真贯彻执行国家规范及设计要求以及公司内部的质量管理要求。

3.2.2技术员、质量员要一道工序一交底，及时组织三检，抽检技术复核，对职能人员质量管理不力项目经理给予批评教育和经济处罚。

3.2.4项目经理必须组织周检和月度检查，对检查发现的技术、质量问题和隐患，要定人定时定标准安措施进行整改，并组织对结果复验。

3.2.5项目部要组织落实项目质量教育培训及职工技能取证的管理工作。

3.2.6发生质量事故时，启动项目应急措施，及时向有关上级汇报，授受上级调查及配合调查，并组织落实有关整改措施，吸取教训总结经验。

3.2.7按国家有关规范要求，项目经理组织项目有关职能人员及工长认真落实生产责任制，制定项目质量管理目标，对质量目标分解到人，定期考核实施奖罚。

3.2.8加强内部管理，及时组织分部分项工程验收，确保工程质量符合合同要求，项目经理要及时督促有关人员办理验收手续，确保工程竣工交付。

3.3.1项目经理是代表公司履行项目合同，确保工程在合同工期内交工的第一责任人。

3.3.2结合工程实际及配备的各种资源，广泛听取相关建议并结合合同要求，组织技术、预算人员及时编制总控进度计划及月、周、日分段施工计划。

总进度计划及月进度计划必须及时上报工程部审批。

3.3.3组织生产、技术、安全、预算、材料等人员，按既定的进度计划编制阶段性的材料、人员、机械设备等资源使用或退场计划，以计划确保生产任务和进度的落实。

3.3.4制定进度控制的阶段目标，及时将进度计划任务分解落实到相关工种及责任人，确保进度计划落实。

3.3.5项目经理要及时掌握进度计划的完成情况，协调各方面的关系，与业主和公司内部等保持沟通，确保资源的供应，保证进度目标的逐一实现。

3.3.6及时进行进度计划的优化和调整，对执行过程中出现的滞后和偏差，及时采取必要的措施进行调整。

3.3.7制定保障目标实现的奖罚措施，并及时兑现奖罚，以确保进度目标的实现。

3.3.8公司每月检查考核的控制节点的划分：

控制节点项目名称

工程类型

多层带地下室

多层

高层

备注

开工日期

★

挖土

基础

地下室一层一个节点

主体三层一个节点

封顶（含高层的砖砌体）

主体验收

屋面

内抹灰三层一个节点

外饰面（多层为一个节点、高层六层为一个节点）

脚手架拆除

门窗安装

室内腻子油漆

竣工验收

3.4.1公司建立劳务分包单位花名册及信用档案，对成建制、施工能力强的劳务分包单位进行定期跟踪并保持一定的联系

3.4.2在公司内部劳务力不足的情况下，考虑劳务分包显得尤为必要；

优先从合格劳务分包单位花名册中选择签定劳务合同，花名册中没有的劳务公司必须经公司、项目部考察后方可签定劳务合同，待劳务公司完成施工任务后，进行评审，是否将其纳入合格花名册。

3.4.3劳务分包公司签定合同后进场，对进场职工和管理人员项目必须进行注册管理，登记进场人员的姓名、家庭住址、联系方式、身份证号码及安排的宿舍和床位号，并进行跟踪，掌握动态情况。

3.4.4及时提供劳务单位所需求的生产资源，对劳务单位进行进度、质量、安全、成本等方面进行全过程的控制和管理。

3.4.5劳务单位进场后，按公司的后勤管理要求进行统一管理，统一服装、安全帽、宿舍、床铺、胸卡。

3.4.6劳务分包单位工程款支付按合同约定进行支付，工程款支付单必须有质量员、技术员、仓库保管员、项目经理签字，经公司职能部门审核后由公司统一支付工程款。

3.5.1项目经理在工程开工前的施工准备阶段组织项目部相关职能人员及时编制项目机械、料具使用计划、项目材料供应计划，并负责按现场情况进行审核，审核后及时报分公司工程部和预算部审核批准。

3.5.2项目使用的机械和料具必须优先使用公司自有机械料具，没有的再另行租赁。

租赁程序按«

合同管理制度»

执行。

3.5.3材料计划按要求审批后，根据«

规定的认价权限和流程进行招标、确认供货商、合同评审、签订合同，交项目部采购。

3.5.4机械设备、料具、材料进场的验收、入库、使用的流程和要求按照«

物资管理制度»

3.6.1职业健康管理要求：

3.6.1.1针对各种可能存在的风险因素编制专项管理方案和应急措施（如临时用电、高空作业、起重设备的装拆、脚手架的搭设等）。

3.6.1.2各种施工机械设备、电气（焊）设备的使用、维护、保养和管理工作要严格按照规章制度，不得违规操作。

3.6.1.3职工宿舍要有卫生管理制度，宿舍内保持清洁卫生，做到整洁有序，无污物、无污水、无异味。

3.6.1.4食堂在采购运输、储存保管、制作销售过程中应严格遵守食堂卫生管理规定，做到安全、卫生、可口。

3.6.1.5厕所要按有关规定的设置，要有专人管理，实行定期清扫制度，做到无积垢、无垃圾、无明显的异味。

3.6.2环境管理要求：

3.6.2.1对噪音污染、光污染、办公污染、固体废弃物污染、水体污染、大气污染、土壤污染等可能造成的污染因素，要编制管理方案和应急预案。

3.6.2.2施工区、生活区应明确划分并有划分的标识牌，确定责任区，做到专人负责，使环境管理工作保持经常化、制度化。

3.6.2.3职工食堂须设置隔油池，食堂渣水经隔油池处理后再进入排水系统，施工现场须设置沉淀池，污水经沉淀池沉淀后再进入排水系统，按国标要求设置化粪池，厕所排污经化粪池处理后再进入城市排污管网。

3.6.2.4对稀释剂、油类、液化气体罐装瓶等易燃易爆物品应做到妥善保管，存放时应符合消防要求。

项目形象建设是项目管理中的一个重要组成部分，是项目的一面“镜子”，能照出施工企业的面貌，是施工企业对外宣传的一个窗口。

通过对项目现场的观察，施工企业的精神面貌和管理水平赫然显现，能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。

反之也会损害企业的声誉。

3.7.1场容管理要创造清洁整齐的施工环境，达到保证施工的顺利进行和防止事故发生的目的。

周期较长的项目，在可能的条件下对现场环境进行绿化。

3.7.2合理的绘制施工总平面图，平面图中应对施工机械设备设置、材料和构配件的堆场、现场加工用地、现场临时运输道路、临时供水供电线路以及生产办公、生活设施进行合理的布置。

3.7.3办公室、会议室、围挡、入口、旗帜、生产辅助设施的标识标牌及员工的服装、安全帽、胸卡统一按公司视觉识别系统（VIS）进行设计。

3.7.4对可能造成环境污染的因素（如空气污染、水污染、土壤污染、躁声污染）制定防止污染的方法，同时制定运行控制及应急准备和响应措施。

3.7.5按国家消防法的有关规定，在施工现场建立和执行消防制度，现场必须安排消防出入口和消防道路、紧急消防疏散通道，并有明显的标志或指示牌。

有高度限制的地点设置限高标志。

4.1.1资金拨付比例

4.1.1.1施工阶段：

材料款和人工工资按照进度节点进行支付，按照3.3.8中1~3个节点合并作为付款节点，或参照甲方付款节点推迟一个甲方的付款审批时间进行。

每个进度节点付本期应付款的60%。

4.1.1.2跨年度工程付款：

跨年度工程施工的项目，年底材料款付至当年总材料款的65%，人工工资付至90%。

4.1.1.3竣工验收后：

材料款

人工费：

4.1.2资金拨付程序：

施工至每个付款进度节点后，由项目部按当期的工程量预估单或当期的材料入库单汇总表，根据公司付款比例规定编制资金计划，报分公司经理审核后支付。

4.1.3在每批次付款总量的前提下，项目部经理和分公司经理有权将各单位的付款比例适当调整。

4.2工程款的回收：

分公司经理作为工程款回收的第一责任人，项目经理作为工程款回收的直接责任人。

项目经理应保证甲方的工程款严格按照合同时间进行付款。

如未能到位或未能全部到位，该项目本期的资金支付公司将按工程款回收的比例进行审批。

并对项目经理和分公司经理处以延期工程款数量的%进行处罚。

5、项目成本控制要求（具体内容详见«

项目成本管理制度»

5.1项目经理是项目成本控制的第一责任人，组织成立项目成本控制体系，组织技术、预算、材料等进行项目成本控制指标的制造数编制，用以全面成本控制的核算分析。

预算部门应及时编制成本制造计划，限额领用材料计划。

5.2在成本控制计划的基础上，负责制定项目各阶段成本控制目标，并分解到人，落实措施，实施专线专管控制。

5.3按成本控制计划组织资源进场和使用，做到成本控制有序化。

3.4.4组织阶段性的总结及成本控制计划的变更和调整，对前期成本管理进行分析，找出不足，进行改进和计划修正，有效降低项目成本。

5.5对特殊情况及特殊事件或业主有关特别要求，及时向公司汇报，并采取积极措施及时应对。

5.6制定成本控制奖罚措施，对阶段性的成本控制结果实施必要的奖罚，对现场过程中检查发现的成本资源浪费现象予以严厉处罚。

5.7项目成本控制的主要指标

5.7.1管理人员工资包干总额：

（占总造成比例%）。

5.7.2项目办公费用、车辆费用包干总额：

（占总造成比例%）。

5.7.3项目招待费用包干总额：

5.7.4机械费包干总额：

5.7.5临时设施费包干总额：

5.7.6主要材料消耗的降本率。

钢筋、水泥、砂、石、木材等材料降本率见附表。

5.7.7木方、多层板的消耗量或金额指标：

元。

（试行）

6.1.1项目中标后，由项目经理根据工程规模、结构形式等编制项目部的管理人员计划，报分公司审核后报总公司行政人事部审批。

分公司根据总公司审批后的人员计划进行项目部管理人员的组建。

项目部的主要管理人员由总公司确定（项目经理、技术负责人、材料员、仓管收料员）。

6.1.2项目上其余人员由项目经理在公司管理人员中选择，不足的由项目推荐、分公司经理批准，或由分公司经理直接组织招聘。

所有新进人员（包括工人）招聘手续必须齐全并报总公司行政人事部备案。

6.2.1管理人员的工资总额控制：

总公司根据工程的规模、结构、工期等特点，结合管理人员编制计划和公司管理人员工资架构，确认项目的管理人员（包括工人）工资总额或工程总价的比例。

（不包括绩效奖金）

6.2.2管理人员工资的确定：

6.2.2.1项目经理的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效奖金组成。

a基本工资：

根据工程规模大小每月5000~8000元，接受月度考核，其中40%部分为考核工资，与项目部其他管理人员一同参加公司的月度团队考核，考核办法按公司考核制度执行。

b岗位工资：

按完成产值的2‰计算，但当项目赢利率低于%时，项目经理取消岗位工资；

当赢利率达到~%时，项目经理拿完成产值的1%的岗位工资；

当赢利率达到~%时，项目经理拿完成产值的2%的岗位工资。

6.2.2.2项目部其他管理人员薪酬由固定工资和绩效奖金组成.

固定工资:

由项目部参照公司的管理人员工资架构、结合管理人员的实际能力确定每个管理人员的工资，并报分公司经理审批，审批后报行政总监室备案。

其中30%为考核工资考核办法按公司考核制度执行。

项目部管理人员由公司采用项目部团队考核的方式进行考核，考核结束后由项目经理根据公司的考核结果，根据管理人员的贡献和责任大小进行二次分配，经分公司经理、行政人事部审核后交财务每季度发放。

6.2.2.3绩效奖金：

绩效奖金由效益奖、安全奖、质量奖、工期奖四大部分组成。

a.效益奖：

赢利率在（不含）时项目经理有岗位工资但无效益奖金，赢利率达到（不含）时奖项目部现金万元，（不含）时奖项目部现金万元，赢利率超过（不含）奖项目部现金万元，赢利率超过时奖项目部现金万元，另奖项目经理一辆万元以内的小轿车。

b.安全费用：

本项目安全奖按元/平方米计取，发生安全事故的损失（含工资、补偿、医药费、鉴定费、诉讼费及所有为此而发生的费用）在此奖金里列支，节约部分归项目部所有，超出部分由项目经理承担20%、生产经理15%、安全员承担10%。

发生重伤、死亡事故则所有处理费用在奖金中全额承担。

（分包班组被追究的款项按50%比例冲销费用）。

安全奖:

达到安全目标的:

市文明工地奖项目部元。

省文明工地奖项目部元

未达到标准的罚项目部元。

c.质量奖：

达到质量目标且达到杯的，奖项目部元，达到杯，奖项目部元，达不到质量目标的罚项目部元。

质量奖和安全奖不重复计算按最高的计算。

d.工期奖:

工期每拖延一天按总造价的万分之罚款（有签证的顺延），每提前一天按总造价的万分之奖励。

以上奖罚金额项目经理占70%,其余金额由项目经理根据奖项不同、岗位不同、责任和贡献大小确定分配方案,经分公司经理和公司总经理审批后发放。

6.2.2.4工资奖金兑付时间：

a项目经理基本工资的60%项目部其他管理人员固定工资70%由公司每月发清，项目经理的岗位工资在工程完工内部审计结束后统一发放。

考核工资按季度进行发放。

b项目部全体管理人员的绩效工资在工程完工内部审计结束后同时兑付。

7.1每日生产例会、周安全例会、周全体管理人员会议、月度全体职工大会项目必须按时召开。

7.2会议召开必须要讲究会议质量，发言人必须有发言稿，用普通话发言，有专人记录会议发言，会议内容不宜拖沓冗长。

7.3会议记录严禁弄虚作假，会议不召开，搞形式应付。

7.4每周的周检必须定期进行，项目经理组织，工长和各职能部门负责人参加。

7.5周检的覆盖面要广，考核细则要细，有评分标准，有奖罚措施。

7.6对周检过程中检查出的问题必须有针对性的整改措施，落实到人。

7.7周检严禁弄虚作假，周检不进行，搞应付形式。

项目经理是全面履行施工合同的实际主体，对施工项目的全过程、全方位负责，要从企业大局去思考，在项目上为企业争荣誉、创利润。

8.1.1在施工合同签定后，项目经理组织参与施工项目合同履行的所有当事人熟悉和掌握合同的内容。

8.1.2施工合同评审要对合同的关键性和难点内容进行分析、研究，并采取有利措施保证实施合同，合同的执行要注意合同通用条款的默式形式的履行，对有争议的合同，最佳解决办法为协商，省费用，不伤和气，有利合同的继续履行。

8.1.3合同管理的对象为工程项目，在合同管理中，要明确合同双方的权利和义务，做好“四控制”，处理不可抗力、索赔、违约责任和争议等。

⑴进度控制：

分为施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段的进度控制。

⑵质量安全控制：

施工项目适用的法律、标准规范、图纸；

材料设备、隐蔽工程和中间验收；

竣工验收、安全和保修。

⑶成本控制：

确定合同价款的方式、工程预付款、工程款的支付方式、竣工结算方式，结合公司内部的低成本管理经济指标，制定成本节约措施指导和安排施工生产。

⑷妥善处理好履行合同中出现的不可抗力、索赔、违约责任和争议等问题，注意解决问题的方法和方式，不损害双方当事人的利益，努力将损失降低至最低。

8.2.1项目亲戚好友管理

①如公司管理人员的亲戚朋友及关系户人员,需要进入公司空缺岗位任职的，应上报行政人事部按正常招聘程序进行,面试合格后上岗,且应与有关项目领导异地交叉安排，并不得对关系人员进行特殊照顾.如发现未通过人事部正式录用而直接在本部门或其他部门按排上岗的,对该管理人员和所按排的人同时开除,并对接受部门的负责人处以1000元以上罚款.本条由行政人事部进行检查监督。

②领导亲戚好友违反制度必须严格按规定处罚，否则对包庇者按两倍标准处罚。

8.2.2项目风气管理

8.2.2.1严禁项目内部的请客送礼歪风，禁止一切形式的生日风，禁止人员调动迎来送往。

有类似现象，发现一例，罚项目经理500元，并将当事人在公司网络平台上曝光。

8.2.2.2各级管理人员严格按照规章制度进行奖罚，上级给下级穿小鞋，对项目乱罚款，项目对工人乱罚款及为难新招聘人员现象，每起罚款500元，并在公司网络平台上曝光。

对于挟嫌报复、诬告他人或造谣中伤的，经调查核实后，予以撤职处分。

8.2.2.3管理人员受贿索贿的，除全额没收外，数额在1000元以下的处予两倍罚款，数额在1000～5000元处予3倍罚款，数额在5000～10000元处予5倍罚款，数额在1万元以上者开除，并移交国家机关追究当事人刑事责任。

8.2.2.4一般管理人员赌博，每次罚款200元，召集人罚款500元；

项目经理以上人员赌博，每次罚款1000元，召集人罚款2000元；

对于情节严重、累教不改者给予免职或开除处分。

8.2.2.5管理人员嫖娼，发现一次罚1000元，影响严重或再犯的给予开除。

8.2.2.6工地上如出现整个工种工人无故怠工行为，项目经理、工区长罚款各罚800、500元，其余有关涉及人员罚款不低于300元。

如果发现整个项目部工人无故怠工的，追究项目主要负责人的责任，并罚款1500元以上，其他涉及人员给予罚款1000元。

8.2.2.7对于敢于揭发举报违章违纪人员的员工，公司给予200-2000元奖励。

若对以权谋私、假公济私及其他损害企业利益的行为进行举报，案值在10万元以内，对举报者奖励案值的40%；

案值在10-100万元，奖励20%且不低于4万元，案值超过100万元，奖励10%且不低于20万元。

公司承诺对举报人严格保密。

8.2.3其它

8.2.3.1在工作中，损坏和遗失的财物都要由个人赔偿经济损失，属于客观原因造成的，赔偿10%的经济损失；

属于主观原因或严重渎职造成的，赔偿50%