三国第一CEO兼HR文档格式.docx
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以现在的观点苛求古人，那我等这些泛泛之备历史又如何来评价我们呢！
也许还论不到历史来评价我们。
看看我们的周遭是如何评价我们的吧！
再来想想历史对曹操的评价再发言吧！
奸雄与英雄只一字之差，不同的历史价值观就有不同的评价。
在现代社会来说，此人为达成事业成就的目的不择一切手段，从个人的品格来说并不符合传统的儒家道德标准，并非学习的最佳对象。
但从其手腕来看，此人工于心计而且人尽其才又不拘一格，的确具备领导的风范，关键是他的个人目的并不是追求国家富强，民生改善，而是为了巩固一己势力，满足个人的权力欲望而己。
因此，评为战略家或权谋家不为过，评为英雄的话，还需要问过广大群众的价值观。
古人的功与过还轮不到我们给他们下定义，为什么不静下心来学学他们的优点呢？
做HR的人不能用一颗公平的心来看待别人，又怎么做HR工作？
功过是非，其实很难评论！
其实我个人的观点，曹操还是优秀的人才，只不过有小缺点而已，一个企业的老板做到这样也很不错了，人无完人吗？
一个优秀的管理者是善于发现并利用员工优点使之为己所用的人，比如刘邦。
曹操的用人之道
东汉末年的三国，是一个大动荡的时代。
以曹操、刘备、孙权为代表的魏、蜀、吴三家，为争夺全国的统治权，展开了一场又一场生死大搏斗。
“若建非常之功，必待非常之人”。
三国的创立者，都知道人才对他们功业的极端重要。
他们在争夺人才中争天下，在争夺天下中争人才。
因此从一定意义上说，三国的纵横捭阖、军事较量，是一场争夺人才的大战。
“盛衰之理，虽曰天命，岂非人事哉！
”
"
吾任天下之智力，以道御之，无所不可。
"
——《三国志·
武帝纪》
曹操在革新吏制中选贤任能，使用得当才问后代江山打下了基础。
曹操在收编了三十万青洲军后，有了一只具有战斗力的强大部队。
有了部队还不行，还需要能够调度管理这些士兵的将领，这时曹操便在衮洲招闲纳士，进行了交谈之后，对子良赞道“这是我的子房啊。
”子房便是张良，此人便是日后汉高祖的主要谋士之一，列位于“汉初三杰”之首位，可见人们对他的评价有多么的高。
张良又把很多人才推荐给咳曹操，这些人于是组成了曹操的骨干，为曹操东征西伐，平定中原，出谋划策。
每每在战争的关键时刻，这些人给曹操以有力的支持，使曹操坚持了下来，并赢的了最后的胜利。
这些谋士为曹操立下了汗马功劳，自然给予的待遇不低。
曹操对于人才没有感但过剩的时候，多多易善。
知道司马懿有才干，便让他出来做官。
可司马懿称病不出，曹操便吓他说不出来就收监，司马也只好出来了。
曹操对于人才，没有阅历和门第的偏见。
那么同时从历史上也可以看出人才对于曹操的重要：
建安十三年，曹军南下，攻占刘表之子刘琮所据的荆州。
依托于荆州的刘备向南奔逃。
江东的鲁肃受孙权之命与刘备会晤，商讨对策，诸葛亮又受刘备之命，于柴桑（今江西九江西南）与孙权结盟，共抗曹军。
孙、刘联军以少胜多，大败曹军水师于赤壁（一般认为在今湖北蒲圻西北，长江南岸），迫使曹军退回中原。
这就是促使形成三国鼎立局面的赤壁之战。
曹操北归以后，用兵于关中、陇西，把统一范围扩及整个北方。
汉延康元年（220）正月，曹操死；
十月，子曹丕称帝（即魏文帝曹丕），国号魏，都洛阳，建元黄初。
魏国建立不久，政权开始腐败。
齐王芳在位时发生了辅政的宗室曹爽和太尉司马懿的权力之争。
当反抗力量都被消灭以后，司马氏乘时立功，于魏景元四年（263）出兵灭蜀。
两年后，司马炎以接受禅让为名，代魏为晋。
魏国历五帝，共四十六年。
三国是兵慌马乱的时代。
是英雄辈出的年代，《三国演义》是乱世的故事；
乱世之中，人最聪明，计策最多，策略最绝，人物在最富有色采的。
但这些计策，策略，人物都在启示着今天的我们，应该如何应付日趋复杂的社会立于不败之地，因此具有借鉴
成大事的九种手段：
1、敢于决断——克服犹豫不定的习性
很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的最佳时机。
成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。
2、挑战弱点——彻底改变自己的缺陷
人人都有弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变;
能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，去把自己变成一个能力超强的人。
一个连自己的缺陷都不能纠正的人，只能是失败者!
3、突破困境——从失败中撮成功的资本
人生总要面临各种困境的挑战，甚至可以说困境就是“鬼门关”。
一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者则能把困境变为成功的有力跳板。
4、抓住机遇——善于选择、善于创造
机遇就是人生最大的财富。
有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都是绝对不允许溜走，并且能纵身扑向机遇。
5、发挥强项——做自己最擅长的事情
一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品;
成大事者关于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。
6、调整心态——切忌让情绪伤害自己
心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者则关于高速心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光。
7、立即行动——只说不做，徒劳无益
一次行动胜过百遍心想。
有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生;
成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。
8、善于交往——巧妙利用人力资源
一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。
成大事者的特点之一是：
善于靠借力、借热去营造成功的局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。
9、重新规划——站到更高的起点上
人生是一个过程，成功也是一个过程。
你如果满足于小成功，就会推动大成功。
成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。
可以讲任何一种手段，都可以导致一种结果，但这个结果是不是最佳的结果，恐怕就很难说了。
成大事者总是关于选择最佳的手段，达到最完善的结果，这就是非一般人所能做到的。
因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解决的问题就是：
你的手段对你推动成功的计划是否立竿见影!
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家乐福收购传闻哈雷家族管理企业管理零售商
在法国，所有人都被家乐福的新状况惊呆了。
3月7日，Arnault集团和美国私营股权投资集团ColonyCapital突然入股家乐福，就连家乐福最大的股东哈雷家族也没有事先得到通知。
Arnault集团（属于全球最大奢侈品公司LVMH集团）和ColonyCapital集团联合宣布，它们已通过一家合资企业购得6400万股家乐福的股票，这相当于家乐福总股本的9.1%。
加上AxonCapital已持有的0.7%的家乐福股份，Arnault集团和Colony集团已控制了家乐福9.8%的股份，这在3月7日那天的市场行情上这些股份价值38亿欧元。
Arnault集团和Colony集团指出：
“这关系到战略上和产业上的长期投资。
这是家乐福的一次大地震。
今年1月中旬，范德维德（LucVandevelde）辞去了哈雷家族麾下投资机构Citra的主席职务。
2月初，他离开了Citra的管理团队。
然后他又刚刚辞掉了家乐福监督会主席（并非日前国内媒体所言的“董事长”一职）的职位。
他的职位由罗伯特·
哈雷（RobertHalley）接替。
家乐福和范德维德的蜜月
只有了解了家乐福动荡的过去才可以理解它不确定的现在。
从一个普通超市到国际名牌，家乐福通过40年努力才成了世界第二大零售商。
1960年，在法国东部的小城市Annecy，零售市场竞争越来越激烈，JacquesDefforey和DenisDefforey两兄弟以及MarcelFournier这三个超市老板为了对抗其他超市而联合在一起，创办了第一家家乐福超级市场。
当时他们的对手还包括后来在法国非常著名的E.Leclerc。
随后他们从现代大经销商美国理论工作者BernardoTrujillo那里得到了启发。
1963年，他们发明了大卖场的概念，并在巴黎郊区开了一家面积达2500平方米的大型超市，包括一个大停车场，出售廉价商品。
刚开始，很多人批评家乐福的模式，但是后来这种模式大受欢迎。
1970年，家乐福上市了。
上世纪70年代是法国进入消费纪元的开始，家乐福成为国内大零售商。
1985年，家乐福的创始人之间开始出现矛盾，于是他们决定聘用集团外的人士做主席。
1992年底以后，在DanielBernard任期内，家乐福集团成为一个跨国公司，1995年，家乐福在中国有了第一家门店。
1999年是家乐福最重要的发展阶段。
家乐福和它的一个重要对手Promodè
s公司合并了。
家乐福一跃成为欧洲第一大零售商。
当时，Promodè
s公司的老板Paul-LouisHalley即哈雷家族成了家乐福集团的最大股东，拥有家乐福13%的股份和20%的投票权。
不过，因为家乐福一方面在忙着合并，另一方面加速海外的发展，所以并没有注意到国内的竞争。
越来越多的对手开始出售比家乐福更便宜的商品。
而法国的市场还贡献家乐福最重要的营业额。
2000年初，家乐福在金融市场的信誉度降低。
事实上，由于家乐福的资产很分散，它的股价开始下跌了。
2005年就曾传言世界第一大零售巨头美国沃尔玛和英国的Tesco公司对家乐福感兴趣，并打算公开出价收购。
2005年初，在这个艰难的阶段，哈雷家族找来它的心腹范德维德，他是前Promodè
s公司的主席，他出任家乐福监督会主席，接替被辞退的DanielBernard。
因为家乐福与Promodè
s公司合并之后就遇到了较多麻烦，现任董事会主席的José
-LuisDuran和监督会主席范德维德“二重奏式”的任务，就是提高家乐福的股价。
范德维德放弃分散式投资方式。
他关闭国外的亏损企业却扩大那些有收益的买卖，而在中国、土耳其、巴西开更多家乐福大卖场。
范德维德辞职的背后原因
但是今年2月中旬范德维德和哈雷家族的关系恶化了。
导致范德维德辞职的背后原因很多。
哈雷家族猜疑范德维德可能跟另外一个投资财团策划家乐福的一些新的计划。
他想把每股股票卖到６０欧元。
然而投资者觉得价格太贵，而且哈雷家族对这个财团并不感兴趣。
而从范德维德任监督会主席到现在，家乐福的股价只提高了26%，而法国排行前40位的股指公司的股价平均提高了44%，家乐福也是股指公司之一。
家乐福2006年最后一个季度的低营业额也可能是范德维德辞职的原因。
虽然现在范德维德不再是家乐福的监督会主席，但是他还是愿意维持自己对家乐福的投入。
今年2月，他花了1000万欧元购买了215030股家乐福股份。
这个家乐福第一股东的心腹，在他辞掉所有职务后却拥有更多的家乐福股份。
市场开始混乱了，没有人知道家乐福的前景如何，一些人开始购买家乐福股份，另一些人在出售。
法国的Socié
té
gé
né
rale和德国的DeutscheBank工商银行（行情论坛）则利用这种情况进行投机。
哈雷打算退出家乐福？
自去年7月之后，就一直传言哈雷家族打算将他们的全部股票出售给工商银行。
而且哈雷家族的第三代有12个成员之多，人多了就有矛盾，所以越来越多的人怀疑哈雷家族是不是要继续担当家乐福的股东。
另一方面，家乐福创始人的孙辈目前都30多岁。
他们跟家乐福的战略和经营没有关系，只是财务投资者。
据估计，1999年，他们在家乐福的资产达42亿欧元。
2003年，下降到31亿欧元。
现在，由于哈雷两年前又购得新家乐福的股票，于是那些继承人的财富又提高到45.5亿欧元。
不过这还是脆弱的平衡。
数个巴黎、伦敦和纽约的私人银行都承认，研究过收购家乐福的计划。
不过，法国今年4月底将要进行总统大选，所以这些银行都认为如果现在做这个计划还为时尚早，特别是对国外投资者而言。
然而他们都在关注有可能上市的家乐福的固定资产。
哈雷家族离开家乐福的传言还是越传越盛。
于是，今年3月12日家乐福的代言人重申了监督会上一周宣布的《继续相信董事会团队》，即监督会的新主席罗伯特·
哈雷会一直支持家乐福现任董事会主席José
-LuisDuran的管理和战略。
家乐福同时站出来辟谣，否认osé
-LuisDuran准备辞去董事会主席的职位。
此次成为家乐福第二股东的Arnault和Colony集团跟哈雷家族之间的关系还是未知数，所以很难猜测他们将来的合作怎么样。
LVMH集团主席BernardArnault向以不愿与人分享权力而闻名。
虽然他说，买入家乐福的股票是Colony集团的鼓动，而且也没有要和哈雷家族携手的计划，但是业内普遍认为，他极可能提高他在家乐福的股权比例。
到那时，这位喜欢并购的法国首富，可能会由目前的被动变为主动。
其实新股东的侵入给家乐福董事会主席José
LuisDuran之前公布的“发展盈利的空间”战略带来更多的压力。
Arnault和Colony集团会用各种各样的方法使他们新的投入增值。
根据法国的股市管理规定，投资者拥有10%以下的股份不必发表公开声明。
而Arnault和Colony集团却选择了高调，使得他们即将使用的战略变得更加扑朔迷离。
不过业界认为，这些新的股东八成不会利用公开出价进行收购。
家乐福面临的挑战依然很大。
目前国际销售商家乐福还有三大国内对手——欧尚（Auchan）、Casino、E.Leclerc。
由于现在法国经济发展特别慢，这三大零售商在法国国内的营业额不算高，去年只有E.Leclerc取得比较好的业绩。
昨天，家乐福华东区发言人于剑表示，自己一开始也是从网上获知家乐福股份被人购买的事情。
不过他个人认为，持有一个公司的股权与实际收购还有一段很远的距离。
家乐福继续扩张
家乐福2006年最后一个季度的业绩使很多股东和投资者失望。
同前面几个季度在相同规模下比较，家乐福集团的全法营业额下降了1.5%，而大型超市的营业额则大约下降了3%。
虽然法国现在的经济正经历慢速增长期，但是家乐福还是又得到了更多的法国市场份额，它在1999年拥有17.2%的市场份额，2004年下降到13.3%，去年又提高到14%。
而且家乐福2005年的营业额提高了4.3%。
2006年全年的营业额更是提高了6.3%。
为了稳定股东和买主，今年年初，家乐福董事会主席José
LuisDuran接受法国记者采访时指出：
“两年以来，我们试图理顺集团在法国的状况，现在已经取得了一些成果。
目前最重要的是继续卖低价商品。
而且家乐福不会再有合并的举动（家乐福不久前和Promodè
s合并）。
”José
LuisDuran公开声明，2007年家乐福在海外会开100家新家乐福超市，并准备在印度和俄罗斯站稳脚跟。
不过，家乐福也需要找到新的战略以便更好地在本土发展。
著名的固定资产增值专家Colony集团希望可以重组家乐福的固定资产。
欧洲证券公司KeplerEquities的分析师Cé
dricLecasble认为：
“一个较好的办法是把家乐福的固定资产投入交易所，在股市上寻找有很好标价的投资公司。
”据他的观点看来，家乐福可以上市的固定资产达50亿欧元。
世界第二大零售商家乐福在欧洲、南美洲和亚洲都有自己的分店。
而且在其他的国家也有合作公司。
2006年底，家乐福集团拥有7358家店，12547家合作商店。
员工总数达400000人。
它2006年公布的营业额是779亿欧元（不含税）。
牛津管理评论[]消息：
任何一个国家的经济发展主要取决于这个国家的企业家资源的开发与利用也就是说，人口中最聪明的那些人，是在做政府还是在做企业?
中国人是富有企业家精神的民族，但是在2000多年的历史长河中，由于封闭的市场和开放的官场，尤其“学而优则仕”，使得我们人口中最优秀的人都在做政府，这是我们在过去200多年来落后的重要原因。
经济全球化在200多年前的产业革命时就开始了，英国成为世界工厂之时，也就是全球经济一体化之初。
在100多年前，全世界的贸易、人员的流动比现在还要自由得多。
在这个200年中，发达国家之所以发达就是他们最优秀的人才在做企业。
所以，人家把企业做大了，我们把政府做大了。
统一规则才能经济一体化
在过去的半个多世纪里，中国人开始利用和开发自己的企业家资源。
今天来看，企业家资源开发利用最充分的是香港和澳门，其次是台湾，最晚也不充分的是大陆。
这与各地区之间的政治制度和市场经济的差异有关，香港在英国人统治下，港人政治上没有出路，但经济上有充分自由，他们只能去经商办企业，由此造就了香港的繁荣。
台湾在上世纪90年代前，也是封闭的政治，但它是一个开放的市场，所以大量具有企业家精神的人投身于工商业，所以创造了台湾的经济奇迹。
中国大陆的企业家资源只是在过去的20年里才开始从政府流向企业，特别在1990年之后表现得最为突出。
今天，历史给我们提供了一个机会，两岸四地的企业家可以在更大的范围内发挥自己的聪明才智，这就是我们面临的大中华区的经济一体化。
也就是说，两岸四地资源（包括资本、人才、技术）和产品都能无障碍流动，形成资源和人才在全大中华地区内的合理配置，进而推动经济的全球化。
为此，在大中华区内首先应该取消贸易壁垒，全面实行“三通”，按照WTO精神来统一市场规则。
有了统一的游戏规则，才能经济一体化。
在经济一体化的过程中，企业家负有重要责任，不仅要推动政府采取更积极的措施，更要在全中华地区配置资源并进行区域分工（包括研发、设计、生产销售），形成一个更合理的价值链的分工体系。
这样一个过程是一个巨大的财富的创造过程。
世界产业链的“微笑曲线”
200多年前，亚当·
斯迷给出的一个最基本的结论：
分工和资源的合理配置可以提高国民财富。
这个过程不仅在创造财富，而且有利于全世界的财富分配向大中华地区倾斜。
由此，改变中国人在世界产业链的“微笑曲线”上的地位。
“微笑曲线”是台湾的施振荣先生提出的一个概念，对理解世界范围的财富分配格局非常有价值。
如果我们不能利用大中华圈提供的机遇，很可能我们在全世界的财富分配当中，只能处于价值边际最低的那一个部分，如果我们利用了大中华的优势，我们就有希望走到价值比较高的那个位置。
在这个过程当中，如果按照人均来算，台湾收益最大，香港和澳门次之。
如果按照总量来讲，财富的增加是大陆最大。
从企业家资源的开发看，台湾企业家比大陆企业家更成熟，台湾企业比大陆企业管理得更有效，台湾高科技产业在世界上也有一席地位。
但非常遗憾的是，到目前为止，台湾的企业家并未有效地利用大陆所提供的机会，至少远远落后于韩国的企业家。
我相信，如果台湾能够更早地对大陆开放，台湾企业比起韩国企业不会像现在这样处于一种劣势状态。
香港的企业家资源开发也非常充分，金融人才济济，服务业最为发达，它们已经利用了一些大陆的机会，但要保持国际金融中心的地位，还要对大陆进一步开放。
现在上海与香港在竞争国际金融中心的地位，我相信，如果香港和深圳的边关取消，香港和深圳合起来，可以成为一个国际的金融中心。
产业领袖的三大支柱
经济一体化，自然伴随的是产业的整合。
在中国，大大小小各种各样的企业数百万家，基本上都是游击队，怎样把这些游击队变成正规军?
这就是产业整合的任务，把这些单兵作战的企业组成一个联合舰队。
全球经济为少数的跨国公司所领导，大中华地区还缺少具有领导力的企业。
只有产业整合，才能提高大中华地区整个产业的集中度，才能形成在价值链上更为合理的分工体系，才能产生中国人做的世界级大企业和中国人的国际品牌。
能够领导产业并进行产业重组的企业，我们称为产业领袖的企业，无非是靠三大原因：
第一，是否拥有核心技术，像微软、英特尔这样的企业，微软创造了软件的平台，所有的软件企业必须跟微软进行合作，依附于微软；
英特尔靠芯片核心技术，统治了世界计算机市场，其它厂家必须按照英特尔标准进行生产，所以它们成了行业领袖。
第二是靠品牌，品牌在服务业和技术复杂产业及消费类产品非常重要，像耐克、宝洁这样的公司，耐克不生产鞋，只是设计和销售鞋，中国大批企业都在为耐克生产鞋。
第三是靠供应链的管理能力，有能力为价值链的每一个环节承担起责任。
戴尔不生产商品，沃尔玛也不生产商品，但有成千上万的供应商为它们提供产品，它们通过管理能力向客户索取价值，成为全世界最大的公司。
我们可以比较，联想销售额只是戴尔的10％，但联想的员工是戴尔的30％（在与IBMPC合并之前）。
联想是中国管理非常有效的企业，其劳动生产率与戴尔的巨大差异在于，联想的很多事情靠自己来做，而戴尔把大部分事情委托别人来做，所以戴尔用相对少的员工占领巨大的市场份额。
中国企业可能误入歧途
从这个角度来看，我们不能不为中国企业担忧。
我们有不少世界级的富人，也有一些从资产上堪称世界级的大企业，但在这三个方面都没有做出来。
首先，我们缺乏核心技术和自主知识产权的技术，台湾企业在这方面比大陆和香港好得多。
在大陆最近评出的企业500强，研发支出平均占销售收入的比例只有1．08％，远低于发达国家的平均水平，而其中1／3的研发支出是华为、中海油等10家公司的，中国企业在广告营销上支出远远大于研发投入，在吃喝玩乐上支出数倍于在员工培训上投入。
第二，中国人目前为止没有做出真正的世界品牌。
在2005年世界品牌500强里，中国品牌有四个，海尔、联想、CCTV和长虹。
即使这四个品牌真的是世界品牌，中国品牌排名远低于我们在世界经济地位中的排名，好多品牌只是地方品牌，包括联想、长虹目前并未成为世界品牌，海尔在国外也主要靠销售商的品牌，而不是海尔自己的品牌，至于CCTV也未必能称得上是一个品牌，更多的是国家垄断的结果。
第三，我们的供应链管理能力是比较差的，很多中国企业只能自己做自己的东西，而不会利用别的企业生产，还不习惯于和别人合作完成一项工作
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