集权还是分权Word格式文档下载.docx
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与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。
集权和分权是一个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。
这在现代社会经济组织中显然是不可能的。
而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。
所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。
我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
1.集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
2.分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散；
1.衡量集权与分权的标志：
（1）决策的数量。
（2）决策的范围。
（3）决策的重要性。
（4）决策的审核。
2.影响集权与分权的因素：
（1）决策的代价。
（2）政策的一致性。
（3）组织的规模。
（4）组织的成长方式。
（5）管理哲学。
（6）管理人员的数量及素质。
（7）控制技术与手段。
集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；
缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
集权和分权主要是一个相对的概念。
在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。
过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下：
1、降低决策的质量
在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。
2、降低组织的适应能力
处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。
过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
3、不利于调动下属积极性
由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。
长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。
4、阻碍信息交流
在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。
集权和分权主要是一个相对的概念。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
1、集权的优点
1）政令统一，标准一致，便于统筹全局。
2）指挥方便，命令容易贯彻执行。
3）有利于形成统一的企业形象。
4）容易形成排山倒海的气势。
5）有利于集中力量应付危局。
2、集权的缺点
1）不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。
2）缺少弹性和灵活性。
3）适应外部环境的应变能力差。
4）下级容易产生依赖思想。
5）下级不愿承担责任。
秦总面临的问题，是很多企业集团老总面临的共同问题：
集团企业如何确定集团总部与下属企业之间集分权关系，对下属企业采取什么样的管理模式？
企业管理，要集权还是分权？
（汇总）
谢谢少天把这样一个难题分配给我和飞猫兄，说它是难题，一是古老，集权与分权是一个古老话题，古往今来，围绕这个话题的争论可以用尸横遍野来形容。
二是没结论，在互联网上，检索“企业管理＋分权＋集权”，可以获得五万多条检索结果，说明什么？
没有权威结果；
三是急待答案，我国的经济发展已经催生了一批规模化企业，多数都面临了一个这样的问题“统则僵死、放亦失控”，企业达到一定规模就开始徘徊。
集权与分权表面上是一个统治（管理）决策权的分配方式，然其背后是利益的分配，是国民或员工对国家或企业归属权认识的问题。
这一点必须要明确。
中国封建社会，百姓认为国家是皇帝个人的，皇帝是真龙天子，拥有至高无上的权利，皇帝个人意志可以决定一个属民的生死。
所以，中央集权模式在中国可以延续几千年，朝代、皇帝可以更替，但皇权不会改变。
西方社会，特别是美国立国后，百姓认为国家是国民共有的，人民有权参与国家管理，这就产生了民主选举、三权分立彼此制衡的政治体制。
我们再来看企业管理，企业的所有权比较清晰，个人、合伙、国有三种情况
对于个人企业，所有权当然属于投资者个人，享有法律所允许业主拥有的所有权利。
因此，在独资企业中，员工无权向业主要求分享企业的经营管理权，只有根据业主授权，在授权范围内履行委托义务的权利。
独资企业发展到一定程度，会产生引集权而带来的决策失误、贻误商机等弊端，但这时，员工也只能选择离开或忍受。
业主在面临这些风险时，可以通过引入幕僚体系，改善决策机制；
扩大授权范围；
或通过资本运作，引入战略投资、内部分配股份，改变持股结构等方式进行防范，但这些措施的决策权，全在于业主。
合伙企业或股份制企业，业主不再是个人，而是一个集体，这时，企业经营管理中的决策权产生了分权，这种分权是在业主间产生的，对员工而言，企业依然是集权特征，由一个人说了算，变成几个人的代表说了算。
这个代表可能会改变，但集权模式的倒金字塔权利结构没有改变，业主代表拥有全部权利，权利逐级向下委托，上级可以否定下级权利的模式没有改变。
国有企业中，企业所有权是国家，是虚位的，部分员工虽然属于国民（国企存在外籍员工），但依然无权要求分享企业经营管理权。
这时，企业的权利是通过国家行政机关任命的官员来代表，如国资委。
职工代表大会对企业管理层决策的制衡作用没有现实意义，因此，在我国国企中，集权模式依然是一种自然选择。
从上述分析中，我们可以看到，企业中的分权现象只发生在股份制企业的股东之间，而与雇员无关，雇员只能在授权范围内工作。
一些企业鼓励雇员参与企业经营，这种参与也只是限于雇主希望更多的获得雇员的智力资源，雇员只有建议权而无决策权。
现在，一些企业也进行一些不涉及股权的分权实验，如海尔搞的SBU（StrategicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位），这种将员工按岗位虚拟成一个个小老板的内部市场化运作，表面上是将一些决策权转移给员工，实质是一种将企业风险转嫁员工，而利益不完全转化的方法，绝大多数员工并没有从中获得利益。
集于上述观点，我认为，企业发展倒一定规模后，虽然内部会产生一些对集权模式的不满，但企业绝不可以采取逐级承包的所谓“分权”模式，对于这个问题，我是主张加强集权，扩大授权的方式。
下面，给出一些分析，希望飞猫指正。
集权强调终裁权的绝对统一，分权则要求部分终裁权的分散。
企业管理也需要集权，创业期的企业，权利分配一般为两种，一是独裁，二是议决。
企业发展到一定规模，“议决”的企业会逐步向独裁（集权的极端模式）过渡，原来参与决策的创业兄弟不是离开就是臣服，这是一种不争的现象亦或规律。
独裁型企业是典型的集权模式，当企业发展，如少天所言，达到5000万以上资产时，企业的规模膨胀造成决策者的精力难以应对时，部分集权开始演变为“有限授权”。
这里大家要注意，“授权”决不同于“分权”。
“分权”是一种法定形式，分权的对象只能在股东之间以及被法律授权的独立董事；
“授权”是在集权基础上，因事对人的一种临时性安排，张三做财务经理，可以有50万以内开支的审核权，换了李四，对不起，你只有5万。
再如，大客户部经理冯五去投标，岗位职责规定他可以掌握10％的标底浮动，但行前老总告知，递标前要将文本传真法务部确认一下，只要汪总同意就行，实际上这时的冯五已经没有一点决策权；
换一个项目，老总说好去吧，在这个项目冯五就拥有10％的决策权，这就是集权下的授权模式。
企业中为什么不能采取逐级承包的分权？
很简单，利益决定。
以承包为基础的分权机制，虽然表面上灵活，但因为存在可能的利益风险，企业必须要再设立一套机制来制衡。
例如，国有企业的厂长经理承包责任制，就是分权，但结果是企业经营者为了追逐短期效益，毁坏了长期发展的动力。
还有一些分权的销售部门，利用权利的价差损公肥私。
趋利避害是人的本性，权利代表着利益，拥有权利而不谋私利者甚少，因此，分权对于企业而言是风险大于利益。
集权是否会影响企业发展，这个回答是肯定的，会！
但放慢发展所带来的损失远小于分权风险可能承受的损失。
集权本质上不会影响企业的发展，前面，我们讲到，集权企业发展到一定时期便会开始走向“集权下的授权”方式。
我们熟悉的西方大企业，都是董事会集权下的经理人授权模式。
董事会是企业的最高决策机关，拥有企业决策终裁权，总裁、CEO也只是授权执行人而已。
前几年，开始有一些企业尝试经理人和董事会分权，运行的结果就是出了“安然”这样典型的失败案例。
我们从社会政治到企业管理看到，由于利益关系，集权模式一定是管理的终极选择。
我们看到的很多关于集权和分权的讨论，其实是集权模式下“授权”程度的技术讨论，不能动摇集权模式的根本。
理解了上述问题，大家应该清楚，集权下的授权是老板把自己一定决策责任临时性托付给你，老板还要承担最终利益和风险，因为这个责任并没有转移。
既然是“集权模式下的授权”，那么在个体之间便失去了可比性。
我在甲企业能够有50万的决策权，到了乙企业只给我10万是不是丢脸了，不是，因为没有可比性。
什么程度的授权是恰当的，决定权完全在老板的判断，下属间争夺授权的行为在老板看来有益的。
这里有一个案例，一个企业的销售部经理是一个平庸的人，但手下一直是人才辈出，为什么？
因为销售部的人都看出经理的平庸，很多人都认为自己有机会可以取代他，老板在授权设计上很得当，一些费用性的决策权都集中在经理，但价格浮动权直接授权给了销售经理。
几年下来，销售业绩一直提高，一些优秀的人才也被提拔到其他管理岗位，但那个平庸经理确一直没有变动，虽然因此走了一些人，但不断有新人进来努力创造业绩，跃跃欲试的要取代他。
现在，很多人不明白任何一种集权下的授权，都是老板的一份风险托付。
自己认可的能力老板并非认可，在一个成熟的企业里，只要你的忠诚、能力被认可，老板会主动把一些权利授权给你，一个成熟的经理人会选择性的接受授权。
说到分权和集权，我们先看看有哪些权力，权力是怎么来的，权力是怎么分配和使用的，就可以看到权力是根本掌握在少数人手里，多数人分到的只是执行的权力，也就是少数人定了的事，多数人去做事。
1、权力分强弱（余老师的内容，案例已经取舍）
弱的权力1．合法权平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的一个权力了。
因为中国人有句古话，叫做“阳奉阴违”，别人表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定知道了。
在政府组织内，组织安排很重要，因为资源由国家分配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的时代已经过去了，已进入了市场经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组织的制订，所以这是最弱的权力。
2．报酬权赖昌星没有受过在这方面经验和知识很丰富。
他说过：
“是石头就有缝，是人就有弱点”。
赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲望的。
只要有欲望，人肯定就有了弱点。
如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望就非常刚强。
但人们都是凡人，禁不住欲望的诱惑。
所以赖昌星以利益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。
3．强制权交通警察并不是人们的长官，也不是上面派的领导，可是他因为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。
同样，一个坏人，一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子威胁人们的生命，这也是一种强制权。
可是作为一个领导最喜欢用的强制权，就是“你小心，我叫你下岗，我可以调你”，这种权利最好不要常常挂在嘴上。
强的权力作为一个领导最需要的权力是一个是专家权，另一个是典范权。
1．专家权专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。
作为一个领导，从基层开始做起来，其技术能力和专业技巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。
因为作为一家现代化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。
所谓职业经理人或专业经理人，就是要具备现代化的多元观点。
如果一个人具备这样的专家权，具备这样的专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你当成一切技术的领导者，一切知识的拥有者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。
所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们，就不能在员工中树立起威信。
2．典范权一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。
精神领袖的典范权最大。
英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。
美国著名歌手麦克?
杰克逊，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人魅力。
2、权力是怎么来的
现实中权力是怎么来的，从国家来讲可以是天赋民权，但总要选出小部分人来执行；
可以是君权神授，但也要指定少数人来实行。
从企业来讲，个人公司和公众公司都是要有一套领导班子，并且会以资本的代表方的名义赋予。
可以看出权力的来源是一个复数词，但这个复数词绝不是多数人的意见，只是少数人自认为的大多数且从来也不是大多数人的意见。
所以从权力的来源看权力就是集中的。
3、权力是怎么分配和使用的
权力集中倒不一定是“独夫”治理，但绝对是集中治理。
上到国家大政方针，小到企业发展战略，一般都是少数人通过适当的程序做出，然后再细化推广执行，泱泱亿兆人听命也不例外。
所以除了高管，那么以下的人基本上就只有办事的权力了，只不过是组织加构中某个节点的分工对应人，所以一般所谓的管理人员的分权其实只有分工。
并且我们常说的分权也就是常说的民主一般也只是个建议权，这虽然能算是民权的一部分——发言权，但好不好用不用还是要少数人判断。
政治中的民主也只不过是大多数人在少数人的影响力下前行。
从历史上看、东西方各国的强盛的时代莫不是集权的时代，而在权力分散到不知谁来支配时都是一片混乱的时代。
不用说东方国度，看过《光荣与梦想》的都知道所谓的民主国家美国在二战时罗斯福也要当皇帝了。
在企业管理中，高管分得的权力也是相对具体的治理权，企业那么做与不做也就是战略，还要看资方代表的意思，然后再往下分工。
当然有的人会说我的什么什么推动了企业的什么，实际只不过是实权当局采纳了你的建议而已，并不是你权力如何。
如果权力在手只管发布就好了，而不是建议。
所以从建议和意见两个词汇的使用不同，就公发现只有少数掌握权力的人出意见，而大多数人只能提建议了。
并且能提出真知灼见的也只有少数人，大部分人只不过是发发劳骚罢了。
以某最佳雇主100年企业为例，所有的自动波已经被员工演绎成了自动不要乱拔，因为你说了是不算的，同时维护权力的基础的两条高压线是不能碰的，一是财务，一是人事，钱和人的事一定是总以上的人们来判断。
4、集分权的东西之别
最后说一下这方面东西的不同，在政权方面，东方国度喜欢集权，西方喜欢分权；
在企业方面东方喜欢分权，分不成就分家，比如联想、宏基，西方喜欢集权，并且经常不停并购，以信息产业飞速发展影响后尤其是如此，比如汽车行业，比如软包装，更不用说韦尔奇把GE变成了一个投资公司了。
有兴趣大家就此题再议。
在中国,真正分权的企业是没有的,集权是现阶段中国企业长期发展的必要条件.
这其中的原因主要有:
1、企业对人才的认识程度，大多以学历识人，文凭高的就是人才，可知现在文凭的含金量是多少？
2、职场经理人职业化程度较低，这是中国存在的普遍现象，也是阻碍企业发展的一大瓶劲；
3、中国的文化很大程度阻碍了企业的发展，中国的文化太具有包溶性，所有的新鲜事务、价值观在中国都有其生长的土壤；
4、中国的教育体制问题，中国的大多正规教育注重硬式教育，不关注人们心智模式、思维方式、价值观念的引导，特别是教育人员素质问题。
就企业的老板而言，都是非常的希望能够分权，这样他将有更多的精力想发展的问题，想战略的问题，想宏观的问题，何乐而不为，但话又说回来关键是什么？
权分给谁？
分权的程度是多少？
怎么分？
这都是头痛的问题。
说白了一名话，老板可以信任谁，信任，在分权的过程中本身就是一个实质性的不容忽视的问题。
老板总不能为了分权而冒着公司失控的风险吧！
！
分权管理ＶＳ集权管理，谁更重要？
先哲马克思曾说：
“二十世纪所生产的物质财富，是前面十九个世纪累积生产的物质财富之总和。
”那21世纪又将如何？
在上世纪中叶，西方发达国家的管理正式步入了“以人为本”的“社会人”管理阶段。
随着时间巨轮的不断前进，越来越多的企业领导者都清醒的认识到——“人”——已经成为企业最重要的资源。
同样，管理理论发展到今天更加令人眼花缭乱，情商管理（EQ）、智商管理（IQ）……都从不同的角度阐述了对管理之道有价值的观点。
走进21世纪，企业领导者们独占信息的时代已经一去不复返了，人类已置身于一个极剧变革的伟大的互联网时代。
以互联网为核心的知识经济、层出不穷的科技发明与日益更新的技术应用，使人类从未像现在这样的紧密联系，并享受着大海一样宽广的的知识财富与信息，使人类社会以前所未有的速度不断改变与发展。
时代在发展，科学在进步。
面对互联网传递资讯的速度、效率和日益深远的巨大影响力，市场上大量的产品转瞬即逝，产品的生命周期正在大大缩短，公司今天的利润之源，明天可能很快就会枯竭。
而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。
无论今天企业控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。
保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的冠军位置。
面对当前社会企业生存环境的急剧变革，企业内部“自上而下”式的一言堂领导和控制模式已经不再显得那么灵活、有效，有能力的员工越来越善于使用自己的头脑与手脚，越来越不愿意接受上级的控制和领导。
企业在传统的管理方式下，诸多问题都要反馈到领导权威当中，由领导层决策，但往往可能对市场、对许多变化的反应跟不上节奏，反而会错失良机。
随着现代社会商业环境的不断变化，效率和速度显得非常重要，让所有员工充分地发挥潜在能力，提升创造力，提升他们的绩效，已成为领导者的当务之急。
在计划经济时代，中国的企业管理依赖的是行政指令，行政指令的特征是僵化性和独断性。
在计划经济向市场经济转型的过程中，这种管理模式很快就显示出它的种种弊端，计划经济的国营企业VS市场经济的私营企业（即集权VS分权）的现实效益对比，国营企业（集权管理）的种种弊病，已为今天的商人们所深深认同。
在市场经济环境下，管理制度化、作业流程化的重要性和科学性被越来越多人认识到，从而在中国企业中广泛推行。
集权管理与分权管理，既有联系又有本质区别，集权管理是收敛体系、是对人负责制，分权管理是扩张体系、是对事负责制。
在集权管理方式下的干部，他们习惯于事事都请示上级。
在时间与效益的角度上而言，这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
在分权管理方式下的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，是对人负责制，它是收敛的。
我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？
秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。
例行越多，经理就越少，成本就越低。
对于承担最大责任的企业家而言，飞猫非常喜欢许伯源老师在管理课程中的一句话：
“规避风险第一，大家有份第二，拓展生存空间第三。
”
那什么是风险呢？
——责任权利不明确、不能落实到个人（责任权利必须唯一，也就是个人本位制），业绩考核体系出了毛病，这就是最大的风险。
它削弱了个人的积极性、主动性、创造性，使整个组织死气沉沉，发展缓慢。
就像中国的国营企业（集权管理）一样，这一问题的根本原因在于，出资人长期不到位和政府的娇生惯养。
前者指没有业绩考核做监管，国企负责人只剩法律监管最后一道防线；
加上政府的娇生惯养，国企基本是依靠垄断“帝位”得以生存。
“就像食草动物，低头啃地上一动不动的青草、抬头咀嚼唾手可得的树叶一样，他们养成了许多臭毛病——盈利模式靠加价，增长方式靠贷款，发展方向靠政策”。
对比国企和外企，过去我们一直搞不懂到底缺什么——说缺管理，但每年花几十亿元对企业经理进行管理培训；
说缺质量保证，却全面推行ISO质量认证；
说缺法人治理结构，也下大力气建立现代企业制度。
多少年来，几乎缺什么补什么，好像什么都有了，可一比管理水平、经济效率，还是落后，甚至出现了新的问题。
比如，强调法人治理结构、扩大法人自主权，却带来了国企老总上演失踪案、国企新窟窿等等……”
这一切，难道不是集权管理所带来的种种弊病吗？
计划经济国营企业的昨天，难道不是市场经济私营企业的今天吗？
国家管理之道与企业管理之道，异曲同工，在本质上都是一样的。
就像今天的中国始终还未建立起信用体系，无法真正完全驾驭中国的企业、个人！
历史，往往会惊人的重复着！
中国又真正有几家企业是事事责任权利清晰明确、落实到个人呢？
业绩考核体系没有问题呢？
飞猫不敢说中国企业百分之百是这样的，但飞猫敢说９９％的企业是这样。
这就像当初中国的改革开放一样，产权、责任真正明晰落实到个人了，企业家们自然尽心尽力的干好属于自己的哪一份。
但如果是利益归属于集体，则削弱了个人的积极性、主动性、创造性，使整个组织死气沉沉，发展缓慢。
作为承受最大责任的企业家，第一就是要学会分钱（分钱的同时意味着责任，没有责任就没有权利，能够承受多大责任，就可以享有多大权利）。
就是当企业赚钱的时候，把每个人应该得到的钱准确地分给他。
什么叫准确？
就是不多不少。
多了他当然高兴但是你没有也不愿意给，少了人家有情绪。
看着容易说着容易，做起来可不简单。
国营企业为什么容易跨？
就是不会分钱。
私营企业为什么人才走了？
也是不会分钱。
其实无论
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