中小企业的BPM之路Word文档下载推荐.docx
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流程的每个组件都具有嵌入式逻辑（embeddedlogic），可发出信息来激活下一个组件。
然而，由于流程控制编写在每个应用程序中，不能够轻易改变。
iUniverse需要管理业务流程的方法，使之能与公司共同成长和变革，同时保持此前信息技术投资的价值。
iUniverse选择了Intalio公司的业务流程管理系统——Intalio|n3，并开始移植（migrate）公司向各发行渠道发送目录信息的流程。
他们从一个Oracle数据库中提取书籍和发行渠道的相关信息，然后根据渠道的要求编排目录信息，并发送给渠道合作伙伴。
选择这一流程入手是因为它相对简单，并且是周期性地出现。
成功完成这一任务后，iUniverse将其他流程移植入系统，包括打印确认和书目跟踪。
“我们正在将一个主要的后台生产流程移植到Intalio|n3之中，”iUniverse的副总裁弗农·
斯坦贝克（VernonStinebaker）说道，“我们希望，最终所有的业务流程都将由此系统管理。
”
由于iUniverse的员工适应了这一技术，使用中只出现了极少的文化方面的问题。
然而，开发团队必须从把应用程序看作大型的、孤立的个体，转变为将其看作更强调服务的、可重复利用的组件体系。
斯坦贝克说，新的业务流程管理系统减少新流程开发时间达50%甚至更多，并能实现在以前的系统中不可能完成的功能。
Intalio|n3并非针对小企业，但其中的一些要素对于小企业也有吸引力。
比如“页面设计”软件能让开发者利用一系列拖放式工具来构建互动式用户界面或表格。
这一软件提供的开发环境，能促进信息技术人员和业务人员之间的合作。
一旦系统开发成功，业务人员用户能直接进行流程变更。
“由于需要编程知识来创建应用程序，这阻挠了让业务人员用户掌握决定权的意图的实现。
”Intalio的共同创始人兼首席战略官伊斯梅尔·
加里米（IsmaelGhalimi）说道，“小公司尤其难以找到编程专家。
Delphi集团副总裁兼首席分析师纳撒尼尔·
帕尔默（NathanielPalmer）认为，随着时间推移，业务流程管理技术可能会与数据库技术并行。
“这将帮助中小公司减少对编程的需求。
”一些标准的设立将有助于利用现成的产品来管理业务数据。
如果业务流程出现同样的演化，企业便可将更多精力运用于编制流程，而非仅仅着眼于使流程得以运转的技术。
创建实时企业
Tetra控股公司生产水产品，他们想改进公司内部设计变更通知（ECNs）的流程。
要对产品做出从尺寸到标签的任何方面的改变，ECNs都是必需的。
变更通知的过程要经过6个不同部门的多达40个人员。
为了优化流程和缩短设计周期，Tetra选择了Metastorm公司的e-Work管理系统。
为了缓和新系统的冲击，公司的所有200名员工最初都接受了针对一个在ECN系统之前引入的较为简单的流程的培训，这是一个休假变更申请流程。
这一流程潜在地影响着所有员工，在其中使用了将被用于ECN流程的所有e-Work功能。
“即使是非专业用户，也能非常轻松地使用它。
”信息系统顾问查理·
利桑蒂（CharlieLisanti）说道，“然后我们大面积应用了ECN模块，至今为止没有发生任何抵触使用e-Work管理系统的情况。
实施e-Work之后，ECN申请流程从平均5天或更长缩短到了1天。
用户能通过e-Work浏览所有有关文件夹和文档，并了解到申请所处的阶段。
“员工们大都喜欢自己对情况具有掌控感，”利桑蒂补充说，“他们能够看到申请所处的阶段，以及谁已经批准了自己的请求。
Tetra公司计划继续推广应用程序的使用，并在e-Work中引入了一个实验室测试申请和批准流程。
此流程被选为高优先级，是因为申请是通过各种不同形式和渠道提交的，包括电子邮件和硬拷贝，并有着不规律的信息。
申请被标准化，使之包含所有必须信息，跟踪也变为自动化。
为实现客户信息和定价变更的表格及程序标准化，开立单据的指示流程的自动化是另一个高优先级项目。
随着时间的推移，Tetra计划整合美国业务运作的自动化与在德国生产Tetra品牌鱼食的工厂运作的自动化。
无论企业规模大小，业务流程的连贯性和效率是所有公司共同追求的目标。
Metastorm的首席执行官鲍勃·
法雷尔（BobFarrell）认为，中小型公司也可以用与大公司完全不同的方式使用业务流程管理产品。
“小企业的灵活性是其竞争优势的重要来源，”法雷尔指出，“而业务流程管理正是为实时企业所设计的。
”与其像大公司那样着重于给复杂的流程做出明确的界定，以便于实施，中小型公司不如利用业务流程管理工具获取新的流程，并重复使用。
以最小成本实现流程自动化
Cardinal物流管理公司是一个综合运输和物流公司，提供承包货车运输和本地送货服务。
散布于美国境内的所有90个办事处都必须对用户需求迅速做出反应。
为满足需求，公司征募、筛选和考核大量货车司机。
Cardinal的战略规划是：
在使公司显著成长的同时，尽可能利用其独特的管理费用结构的优势。
Cardinal有大约500名员工和1,200名司机，其中一部分司机为员工，其他的则是承包司机。
为更好地管理办事处和位于北卡罗莱纳的公司总部的事务，Cardinal实施了Buoy5公司的iApprove，这是一个能将请求和批准流程自动化的软件解决方案。
Cardinal目前对新司机查证程序实施了自动化。
当一个司机在办事处提交申请时，申请表被马上扫描，关键信息在线输入iApprove。
申请被发送给6名人员，他们仔细检查司机的历史，包括驾驶记录和犯罪记录。
这个贯穿整个总部的工作流程全部在线进行管理。
在流程结束时，被批准的司机的数据直接进入薪水系统。
“我们发现，使用iApprove并不比使用任何别的软件产品更加困难。
”Cardinal的管理信息系统总监乔纳森·
特纳（JonathanTurner）说道。
特纳认为，业务流程管理软件使用便捷、成本低廉，对于中小公司而言更有吸引力。
“我们希望聘用有业务经验的非技术型程序管理员，来安排和修改我们的流程。
”他说。
尽管iApprove系统仍处于实施过程中，但特纳已经看到了巨大的潜力：
“这一软件提供了了解总部信息的渠道，我们便能随时掌握申请所处的阶段。
”其他计划包含在iApprove中的流程包括其他员工申请和审批流程。
凭借系统的灵活性，在花费极少的额外开发或实施成本的情况下，就能实现几乎任何流程的自动化。
“我们的绝大部分顾客来自规模为500到2,000人的公司，”Buoy5公司的首席执行官大卫·
威尔希（DavidWillsey）说，“我们将iApprove设计为现成的解决方案，而无需进行大量的定制化工作。
”威尔希说Buoy5的目标市场为中小型企业，因为这个市场的需求远未得到满足。
然而，iApprove也能服务于大的客户群，并能跨部门使用；
比如，它在葛兰素史克有40,000名用户。
Forrester研究公司下属的Giga研究公司总监肯·
沃尔默（KenVollmer）认为，即使是大公司也会在实施业务流程管理解决方案时遇到困难。
“你必须有高明的信息技术人员，以及变革公司的决心。
”沃尔默指出。
此外，虽然流程的界定工作通常不需要编程就可以完成，整合的步骤却有可能对信息技术资源有限的公司造成相当的困难。
然而，对于那些有着发展动力，流程相对直截了当的中小型公司，业务流程管理能够提供同样的吸引力——效率、速度和成本节省。
完成BPM与其他应用的整合
华盛顿教职员信用合作社（SECUWA）的组织规模虽然小，但是会员众多。
SECUWA有2个分支机构，100名雇员，服务于遍布美国的超过75,000名会员。
SECUWA的45名财务管理代表为会员提供“一次性”服务——Visa信用卡的申请。
Visa信用卡申请来自各种渠道，包括SECUWA网站、传真和电话，等等。
申请是通过手工处理，数据重复输入，需要通过电子邮件交流，并缺乏信息跟踪能力。
为了改善客户服务和增进员工的效率，SECUWA希望将流程自动化。
目前，该信用合作社正在实施HandySoft公司的BizFlow来安排和跟踪这些应用。
当系统完全投入运转时，SECUWA预期将把处理时间从48小时减少到30分钟。
他们也在对BizFlow进行评估，以便运用于其他业务活动，如贷款处理和员工费用报表。
有时，尽管公司会找到与其功能需求十分吻合的业务流程管理产品，但却发现整合工作比预想的困难。
为启用业务流程管理系统，中小型公司信息技术资源可能会显得捉襟见肘。
AptSoft公司最近推出了AptSoftDirector软件，使用户能利用浏览器和下拉菜单组合流程。
数据映射在运行时动态完成。
这种内置式整合手段，使业务流程管理解决方案与其他应用程序的整合变得简单。
“我们的产品依赖于一个对象模型，”AptSoft公司的营销及产品整合副总裁大卫·
卡梅伦（DavidCameron）说，“业务规则、触点和流程都是能重复使用的组件。
卡梅伦指出，即便是大公司，也在巧妙运用业务流程管理解决某些问题；
可以说，企业级市场（enterprisemarket，即大企业客户）和中端市场（mid-market，即中小企业客户）的界线已经模糊。
项目涵盖的范围比公司的大小更能决定企业需要什么样的技术。
对企业来说，流程管理的问题可谓与生俱来。
随着流程的日趋复杂化，寻求流程管理解决方案就提上了企业的议事日程。
上文所述的四个案例告诉我们，中小企业有必要用BPM产品来整合、优化更有效率、更灵活的运营。
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原载《世界经理人》2004年第9期
为中小企业BPM答疑
业务流程管理（BPM）对中国企业来说，并不算是太新鲜的名词。
但在目前选择BPM的客户中，基本上都是年销售规模在五个亿以上的大中型企业，而中小企业要么直接选择了ERP，要么还没有把管理信息化提上议事日程。
那么，BPM究竟能为企业带来哪些好处？
是什么因素影响了中国的中小企业选择BPM？
IDSScheer集团的中国区副总代理那克夫解答了这些疑问。
根据2004年初美国Gartner公司的报告，德国IDSScheer集团提供的BPM解决方案已经连续六年排名世界第一位。
怎么以直观的方式来理解BPM的含义？
比如说，房地产企业想建造一套市场畅销的欧式花园别墅，这可以看作是他的目标；
建筑公司根据图纸去承建施工，这是生产实践；
设计公司根据这个目标设计建筑图纸的过程，则是其中的流程。
BPM实际上就是一个承上启下的中间环节，它把决策层制订的战略目标贯彻到底层的生产环节去实现，是属于战术层面的。
如果企业制订出行之有效的BPM机制，通过整合流程的设计、实施和控制的完整周期，持续改进就能达到既定目标。
BPM能够解决企业的哪些问题？
其实，企业只要正常生产就存在流程管理的问题。
通过BPM可以把好的流程固化推广，把不好的部分剥离出去。
这样等于是理顺并且优化了各个工作环节之间的上下游关系，减少了不必要的成本损耗，并且节约时间，提高效率。
在做流程管理的时候，咨询顾问只是把项目的理念和应用的方法教给企业经理人，特别是中高层管理者，最终要依靠他们自己去分析、整合。
大多数中小企业总觉得BPM是大企业要做的事，与自己无关。
你怎么看这个问题？
是否要选择BPM，和企业规模大小并不是直接相关的，而是要考虑企业经营模式的复杂程度。
小企业由于流程不规范造成管理混乱的例子比比皆是。
现在中小企业普遍有“头痛医头，脚痛医脚”的心理，比如库存有问题先上一套库存管理软件，财务有问题就先选一套财务管理软件等等，没有整体贯穿的流程管理意识，所以业务运行不能上到更高层次。
有的企业小，产品比较单一，业务模式单调，那么流程的确会简单一些，这不容否认。
但需要有发展的眼光，BPM也是不断随着企业的成长在发展的。
现在世界上每一个行业都有相应的BPM模板可以参考，包括人员、IT系统的配置以及相关的供应链如何管理等等，中小企业可以借鉴这些成熟的业务模式，少走些弯路。
有些中小企业在做信息化管理时，会直接选择ERP，而国外的很多公司在ERP之前通常会先做好BPM的准备工作。
这两者之间有什么样的联系呢？
ERP起到的作用，是通过IT手段加速业务流程运转，是一个加速器的角色。
它一旦做起来，等于是固化了企业现有的流程，那如果这种流程本身就存在缺点，以后再想改变就很困难了，而且流程不畅容易造成战略贯彻上的断层。
所以在ERP之前先优化业务流程是非常必要的。
甚至有些企业做了BPM之后，并不继续上ERP，因为它只是加快了BPM的信息流量。
特别是有些小企业，哪怕你完全手动管理也没有问题，这只是速度上的差异。
而做好了BPM再去选择ERP解决方案，可以达到量身订做的效果。
这也是为什么BPM常被称为是ERP的“基石”。
实际上我们做BPM的后续工作，就是站在企业的角度，根据流程分析得来的量化标准，帮助他们选择合适自己的ERP解决方案。
BPM做得成功，除了技术因素之外，需要企业的员工有哪些相应的转变？
所谓“流”程，它是一个动态的过程，很多节点连在一起。
而国内大多数企业员工工作时，都把自己看作是一个孤立的点，好像谁和谁都没有关系。
做BPM需要让员工了解他的上下游都在做些什么，彼此有什么联系。
让他知道他自己的工作效率会影响到下一环，而他的工作顺利是来自上一级的保证。
这样不仅有一种互相督促的作用，也能够提升团队协作。
在您曾经接触过的BPM失败案例中，企业容易犯的错误有哪些？
应当如何避免？
最主要的问题是，企业把BPM当作一个项目来做，过几个月以后就放在那里不管了。
这其实也是通病。
事实上，只要企业存在一天，就有流程管理的问题存在，是每天都伴随着你的。
我们建议，企业的高层领导应该首先给予强有力的支持，然后建立一支专门管理的核心队伍，并且把BPM和企业的IT、人力资源以及知识管理作为一个整体结合起来实施。
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