汽车零部件及整车设计和开发流程的建立Word格式文档下载.docx
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对技术文件具有批准权限;
产品总工签署权限没有术管理基础工作、技术研究、政策研究等方面，出现
多头重复现象，同时也不利于设计和开发工作效率定义。
和品质的提升。
（3）审批系统不一致零部件采用PDM（产品数。
根据技术资源现状和企业发展实际，公司决定，据管理）系统进行技术文件审批，而整车仅图纸和产对公司零部件及整车技术资源进行整合，扩大调整品数据，采用PDM系统审批，大部分技术文件仍旧为公司技术中心，同时具备外部市场零部件及公司使用OA（办公自动化）系统审批。
自主研发整车设计和开发职能。
（4）发布和发放要求不一致。
零部件在PDM中
批准即发布，但同时仍需实物版本发放P，DM发布和
实物发放的技术文件同等有效;
整车则是仅将在OA
或PDM中的流程定义为审批过程，以实物版发布和1技术整合带来的流程运行问题
发放为准。
1.2工程更改要求不一致由于市场和客户的推动，即使在进行这样重大的
机构调整过程中，我们的设计和开发工作依然不能停零部件工程更改指令编写，要求规范、内容详细下来。
但由于外部市场零部件设计和开发与自主研发并要求必须附零件变更状态对照表，并跟踪到物料整车设计和开发工作流程差异大，技术队伍整合后，断点结束;
整车工程更改编写，要求比较开放化，工人员被打散并重新定了新岗位。
新的组织机构重新建程师自行发挥，指令发布后没有跟踪到物料断点执立，职责不清或流程冲突的矛盾立即呈现例如，工程。
行情况。
师们最直接的问题，是该用哪个模板、按哪个流程、找
1.3采购件开发流程不一致谁签字怎么发放文件发放给谁找谁协调谁负责、、、、
零部件发布SOR（汽车产品开发要求）后，工程这块工作以及我应该负责什么工作，等等。
我们对技术队伍整合后的现状，进行了分析，确师参与供应商的选择，向供应商提出交样要求和资定了存在的主要问题有:
料交付要求，跟踪并指导供应商开发，最后对供应商
提交的样件和资料进行确认，符合要求后，发出样件
收稿日期:
2012-0616-
作者简介:
黄秀芳（1979—），女，广西来宾人，工程师，学士学位，主要研究方向为汽车产品设计和开发流程;
李展197新（0—），
男，广西苍梧人，工程师，从事汽车研发过程中的工艺技术研究工装设计与制造
《装备制造技术》2012年第9期
三是按规范好的模板，调整PDM的标准模板;
认可报告，才能进入下一步小批量试生产的工作;
整
车采购件发布SOR后，工程师参与力度开始减少，主四是更新PDM配置的标准模板，并在技术文件要由采购部门对供应商产品进行样品鉴定后，即可新创建时自动带出标准模板。
进行小批量生产技术文件模板统一后，工程师在需要时，只要在。
PDM相应的文件类别中创建新的技术文件，就可以1.4PDM数据管理方法不一致
同一个PDM系统中存在两个独立的数据库，即马上调用到正确的标准模板，方便了工程师，也减少零部件数据库和整车数据库，两个数据库的标准不了流程工程师对模板使用时大量的宣贯和协调工作。
（2）签署权限的统一。
组织机构的重新调整，除一致，使用方法和要求均不一致。
零部件产品数据
（BOM）、图纸、数模及各类技术文档，均已进入PDM了人员岗位变化较大外，组织机构的科室和层级设
置，也发生了较大的变化。
零部件及整车签署权限均系统管理;
整车仅有一个车型的产品数据（BOM）图、
纸和数模进入PDM系统管理。
不能套用，签署权限必须进行调整和发布。
对零部件及整车签署权限进行综合分析，要取
其优点，避免缺点。
我们依据岗位基本定义及各岗位2流程整合建立工作计划
对应的基本工作职责，将签署权限按技术、项目、行
政区分，例如，项目经理不能对技术文件进行批准;
针对以上整合存在的主要问题，分步骤制定了
流程整合建立的工作计划:
而对技术具有总负责的产品总工，不需要对项目进
2.1覆盖面最广且最紧急的流程度等相关文件进行批准。
为了稳定技术中心日常工作的开展，必须先解对各级人员的审批权限，进行了基本原则规定。
决覆盖面最广且最紧急的流程:
工程师具有编制、校对和会签权、主任工程师及科长
具有技术文件审核权，总监具有批准权，总工对整车
（1）一周内完成基础流程中的技术文件模板和
签署权限的统一;
方案及总体进行批准。
按照定义的基本原则，我们将
技术中心100多项设计和开发交付物按类型和重要
（2）一个月内完成审批系统和发布发放流程的
统一。
度分类，按照基本原则，一一确定每类技术文件相应
的审批权限并发布。
2.2重要但需花费较多时间讨论决定的流程
基础流程整合完毕，再进行重要但需花费较多签署权限发布后，各岗位人员均明确了自己的
工作职责，各司其责，不交叉，不相互抱怨，但又能相时间讨论决定的流程:
互配合。
（1）在3个月内，完成工程更改流程和采购件开
发流程的统一;
（3）审批系统的统一。
针对技术文件存在审批流
程和系统不统一的问题，我们对OA系统和PDM系
（2）在4个月内，完成PDM系统所有数据和流
程的合并统一统特点进行了分析:
。
OA系统。
OA（OfficeAutomation）系统，即办公自2.3系统总体规划发布和改进
动化系统，具有易用性、开发性的特点。
公司内所有最后进行系统总体的规划发布和改进:
（1）半年内完成技术中心流程的总体规划;
电脑均可登陆OA、远程也可登陆OA，但因可登陆范
（2）一年内完成技术中心流程的总体建立和围过大，技术文件保密策略不佳。
同时OA流程审批发布。
结束后，技术文件不方便查阅，且没有与产品数据相
关联。
PDM系统。
PDM（ProductDataManagement）是专3流程整合的建立实施
业的产品数据管理软件，用来管理所有与产品相关
信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权3.1基础流程的整合改进
限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和
（1）技术文件模板的统一。
管理）的技术。
其提供产品全生命周期的信息管理，一是对照零部件及整车所有技术文件模板，了
并可在企业范围内，为产品设计和制造建立一个并解其使用情况后，确定唯一模板或者微调模板，使其
行化的协作环境。
同时，PDM具有专业的数据保护安符合零部件及整车设计和开发要求;
全机制，可设分级权限查阅数据。
二是调整模板标志，并全部重新编号;
107
EquipmentManufactringTechnology,2012No.9
对OA系统及PDM系统特点进行分析后，确定放，确保所有关联更改的同步执行;
OA中只审批行政类及项目类文件PDM中审批技术、（7）最后，断点工程师记录物料最后实际断点的类文件。
时间，关闭流程。
按此原则，我们分类分步将OA中技术流程，转工程更改流程，既体现了工程更改发布的严肃、移到PDM系统中，在交接前做好PDM流程的建立严谨性，同时又确保了工程更改的闭环，使得工程更
改得到有效控制。
并反复测试，制作流程操作指导教材，利用非工作时
间将流程切换，停用OA系统流程启用PDM流程。
审批系统的统一，工程师在进行技术文件编写
和发布时，只需使用PDM系统即可，使设计和开发
工作规范化标准化，同时也为我们的发布和发放流、
程的统一打下了基础。
图1工程更改流程的整合改进（4）发布和发放流程的统一合并后，资料员人。
数减少了一半，工作相应增加了一倍为了解决人力3.3采购件开发流程的整合改进。
资源和工作效率及品质的矛盾，我们决定，将PD批M公司大部分装配零件来源于采购，因此采购件准后的技术文件定义为PDM正式发布除开需要发。
的品质尤为重要，直接影响总成产品或整车的品质。
放实物版本到供应商、客户及生产现场的技术文件供应商开发制造能力与供应商开发过程监控，以及外，其他部门均以PDM发布为准，不再发放实物版对供应商提交的样件进行认可，是采购件品质保证本。
同时，我们在PDM建立发布和发放流程，技术文的关键只有在保证采购件前期设计和开发品质后，。
件批准后，各部门的文件接收人员，立即能收到文件后续的批量生产才能减少风险。
发布的通知邮件，并可以立即登陆PD进行查阅M。
借鉴通用系统优秀的采购产品开发理念，零部
发布和发放流程的统一和改进，无纸化办公工件一直推行对供应商选择时的技术评估/技术评审作得到进一步推进，同时也节省了人力资源，提高了工作开发过程的跟踪和技术指导工作样件制造完、、工作效率，提高了文件发布的准确率，减少了后续技成后样件认可工作，并且推行效果良好，采购件的品术文件变更的难度。
质在开发前期，得到有效控制我们决定，将零部件。
3.2工程更改流程的整合改进采购流程推广至整车采购件:
（1）修订采购件流程，将范围扩展至整车采购件;
工程更改流程，是技术中心也是公司内一个重
要的流程。
借鉴零部件工程更改流程，一直以来比较
（2）在原基础上，针对整车采购件少量的特殊订好的经验教训，拟在整车中推广该流程。
在了解了整单产品，非工装样件时，简化交付物要求，节约开发车工程更改需求后，将工程更改指令模板修订，并反周期;
复推敲，最终完成了同时符合零部件及整车开发要（3）制作样件认可培训教材，对未接触过样件认求的工程更改指令模板。
同时工程更改控制程序，也可的工程师，进行培训和宣贯;
经过多部门的反复推敲后才发布，从技术部门发布（4）向公司各部门宣贯，促进各部门各项支持采指令前后工作，到最后各生产区域完成生产断点等，购件开发工作流程的统一。
一系列多部门合作的工作均考虑周全。
全面推行新的采购件开发流程后，整车采购件
工程更改工作通过整合改进后的流程控制，达开发品质得到大步提升，有效降低二次更改工作，节到以下效果:
约成本，提高效率。
工程师们也改变了以往设计开发
（1）经过严谨的技术方案多层级人员校对、审工作的理念，关注采购件产品开发实现过程，认真执核、审定、批准，保证更改方案的权威性和可行性;
行样件认可流程。
同时公司采购部门、品质管理部
（2）经过关联更改会签，确保关联更改得到同步门生产部门的工作也相应得到了统一，效率得到了、
变更;
提高。
（3）经过数据审核，保证更改数据的正确性;
3.4PDM各类数据和流程的整合
（4）经过标准化审核，规范图纸和数模标准;
零部件与整车PDM中的各类数据，包括产品数
（5）经过工艺会签，确保更改方案的工艺可行性;
据BOM、数模、图纸、各类技术文档，均是两支技术队
（6）批准发布后，发放步骤控制关联更改同步发伍独立按各自的标准和方案，进行开发和管理，数据108
管理的理念，存在较大差异。
为了保证数据的准确
性，在数据库没有调整前，前4个月数据保持原来的
存放方式，工程师按产品不同，在不同的分类下建立
数据。
在这4个月时间里，我们制定数据整合的方案，
制定每一个分类数据属性的标准制定数据创建变、、
更的流程及数据处理的方案，并与供应商工程师对
方案进行反复的逻辑推理。
之后，建立测试库，对所
有整合方案进行反复测试，将方案问题一一排除。
同时，我们也制定了数据迁移的方案，即能保证
数据迁移的准确性，又可以不影响工程师们的日常
工作。
当全新的数据库框架搭建和测试完毕后，我们
利用周末两天时间，在没有影响工程师们工作的情
况下，将原两库的数据迁移到新的数据库中，数据整
合工作圆满完成。
PDM数据库整合后，数据管理的标准得到了统一，设计和开发平台得到了统一，是技术整合工作的图2技术中心流程的整合一个关键里程碑。
3.5技术中心流程的总体规划和发布管理4结束语
基础流程、工程更改、采购件开发以及PDM数
据库整合统一的顺利实施，解决了技术中心最紧急通过对这次流程整合工作分析，笔者总结了一
的基础工作。
为了更好地管理技术中心各项工作，我些经验和教训，并提出一些建议:
一是流程整合规划应提前进行，谋定而后动，不们开始进行技术中心所有流程的规划，制定流程框
打无准备之仗。
技术队伍整合工作规划时，将流程的架，确定统一合并的流程或需分开的流程，确定流程
整合建立规划工作纳入其中，可减少整合发布后初清单。
期的流程混乱状态。
按照规划，经过半年多的时间，完成了40个控二是流程既要规范，又要灵活。
对于类似我们这制程序的编制和发布。
其中27个控制程序实现了合样既开发零部件供不同的主机厂、又自主研发整车并统一，6个控制程序独立于整车设计和开发7，个的技术中心，各项工作需求不可能达到一致。
在建立控制程序独立于零部件设计和开发。
流程时，不能针对零部件和整车制定两套流程，那将
失去技术整合的意义，也不能武断采用一刀切原则，为了让大家能快速找到流程，我们建立了流程
强制执行某个单一流程，结果不仅引起大家强烈的管理专属网页发布流程，工程师们在遇到流程问题
抱怨，更是降低流程效率和工作品质因此，在进行。
时，可以快速查找到相应的管理规定。
同时选择重要流程规划时，应多听取各方的意见和建议，多与各科的或者常出错的流程，编制培训教材并进行培训和室进行讨论，才能制定出大家可接受可执行的流程。
宣贯。
编制简单易懂的操作指导书，以便新进技术中三是整合流程的建立，需要有序进行。
在资源有心的工程师能够快速入门。
对工程师提出的流程疑限的情况下，建议先进行覆盖面较广的基础流程的问进行解答，发现流程设计的问题，及时进行原因分建立，再进行需花费时间较长的重点流程的改进。
析并整改。
四是流程管理是一个不断持续改进的过程。
流
技术中心流程的整合，体现了技术管理资源的程框架虽已基本搭建完成，但随着公司业务的发展
与运行的不断变化，流程需要适应公司发展并持续有效整合和效率提升，同时又灵活地适应不同的产
改进。
同时，随着业务的发展，能力提升的高要求，需品和市场。
同时，我们持续关注流程执行的效率，找要我们研究更高效率的流程，提高设计和开发的工出瓶颈点，改进流程;
关注技术中心各项工作运行，作效率和品质。
出现问题，从系统角度进行原因分析，提出改进建
议，改进管理规范。
109
参考文献:
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TheEstablishmentofAuto-Part&
VehicleDesignanDdevelopmentWorkProcess
HUANGXiu-fang，LIZhan-xin
（LiuzhouWulingAutomobileIndustryCo.L,td.,LiuzhouGuangxi545007，China）AbstractIn:
thispaper,waenalyzedandsummarizetdheestablishmentprocessofauto-part&
vehicledesignanddevelopmentworkprocess,tocnotinuousimproveauto-part&
vehicledesignanddevelopmentworkprocess,sothawtecanimprovetheefficiencyandquliatyofthedesignanddevelopmentwork.
Keyword:
auto;
part;
vehice;
desgnanddeveopment;
processslil
!
，上接第77页，
曲柄臂及主轴颈在发动机工作中的受力情况，以此表2曲轴圆角安全系数判断出曲轴的设计是否满足强度要求。
转速Web6Web7Web8由于曲轴受交变载荷作用，其圆角位置可能会（rpm）JMPinMJPinPinMJ发生疲劳失效。
以曲轴多体动力学计算结果作为载40001.461.361.251.671.431.27荷谱，利用疲劳计算软件计算出曲轴各圆角的安全44001.491.421.281.721.451.29
系数，从而判断出曲轴也满足疲劳安全性。
48001.501.371.261.681.461.30
52001.481.361.291.601.411.28
56001.431.281.211.581.341.25
60001.461.301.251.651.391.26参考文献:
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[3]郝志勇，段秀兵，程金林.柴油机曲轴轴系的柔性多体动力
学仿真分析J.铁道机车车辆，2003，23
（1）:
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寿命预测[J].浙江大学学报200，7，41
（2）:
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曲轴多体动力学计算可以准确地计算出曲轴各
SafetyAnalysisoafGasolineEngineCrankshaftBasedonMutiBodyDynamic-
12MARong，ZHOULong
（1.DepartmentofEngineManufacturing，SGMW，LiuzhouGuangxi545007，China;
2.InstituteofAutomotiveEngineering，SJTU，Shanghai200240，China）AbastractB:
asedonthesoftwareofAVLExcitePowerUnit,Multi-bodydynamicmethodisusedtocalculatethecrankshfatmainjournalsandwebsforceandmome.ntThenusethesoftwareofMSC.Fatiguecombiningthemethoofdfiniteelementanalysistocaculatethesafetyfactorofcrankshfatfilletmodelusingtheresultosfmulti-bodydynamicastheloadsspectrum.Thesaellmayestablishabasistoanalysisthesafetyofenginecrankshaft.
Keywords:
multi-bodydynamic;
crankshaft;
submodel;
fatigue;
safetyfactor
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