流程成熟度模型PEMMWord文档格式.docx
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即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。
不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。
一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。
然而情况并没有这么简单。
要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：
还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。
除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。
作者简介：
迈克尔·
哈默（），哈默管理咨询和教育公司（HammerandCompany）创始人．该公司位于美国；
萨诸塞州剑桥市。
在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。
他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。
他们的迷茫引发了种种混乱：
决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。
他们不停地相互询问：
我们是否一开头就做错了?
我们怎么才能知道事情有没有进展?
完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?
另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意见不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。
每个人的专长不同，就会有自己偏好的想法。
这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必引发混乱和冲突。
管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务简直毫无希望。
因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。
5年前，我与凤凰财团（PhoenixConsortium）合作开展一个研究项目，开发一套流程实施指南。
该财团由多家领先企业组成，我常与它们密切合作。
我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解，规划和评估基于流程的企业变革。
不久我发现，运行良好的业务流程和稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现（参见副栏“流程和企业成熟度模型”）。
其中一组指标适用于单个流程。
我们称这组指标为“流程能动因素”（processenabler），它们决定了一个流程的长期运行效果。
这些因素包括：
流程设计的详尽性；
流程执行人员的能力；
是否任命高管为流程负责人；
监督流程的实施和绩效；
企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：
流程绩效衡量标准的质量。
我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备．即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力”（enterprisewidecapabilities），即企业高管支持和关注流程；
员工十分重视客户，团队合作和个人责任；
企业优先招募流程再造能手；
企业的组织结构完善，有利于实施各种复杂的项目。
能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。
2004年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的初始版本，由他们进行广泛测试和修改。
2006年，我确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型”（ProcessandEnterpriseMaturityModel，PEMM）。
下文将详细讨论这五个流程能动因素和四种企业能力，揭开流程变革的神秘面纱，说明企业如何摆脱对直觉的依帧，而利用PEMM顺利推行流程变革，并对流程进行衡量，评估、改进和推广。
你的流程是否能取得高绩效
20年的业务流程经验告诉我，形式影响功能．也就是说，流程设计决定了绩效高低。
我说的“设计”，是指确定由什么人执行什么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务需要哪些信息，具体细节又要精确到什么程度。
当然，企业也可以运用六西格玛（SixSigma）和全面质量管理（TQM）等方法，确保员工正确执行流程。
但是要大幅提高绩效，唯一途径往往还是流程再造。
这样做可以精简掉许多非增值活动，而这些活动正是导致成本增加，错误频出，持续延误的根源。
另外，它还有助于企业发现流程创新（参见《运营创新改变你的公司》，本刊2004年7月号）。
虽然流程再造已不再是一个未知领域，但有一个问题却始终盘桓不去。
那就是，多数企业往往把新流程直接套到现有的职能型组织结构上。
然而，传统组织中的一些制度，如工作界定、绩效评估系统，管理层级等，并不都能支持高绩效流程。
例如，高管们可能鼓励经理建立跨部门的流程，但又不允许他们对企业的绩效评估系统进行相应的调整。
这是一种短视的做法．改造后的业务流程要求员工关注更广泛的、基于共同利益的结果，但如果企业还是沿用原来的绩效评估系统，那就等于是鼓励员工继续关注狭隘的部门目标．这么一来，新流程又如何充分发挥其潜力呢？
又比如，企业会投资对员工重新进行培训，以胜任新流程中的工作，却不愿意多花点钱，让员工了解流程的整体运行状况。
如果员工不清楚自己的工作环境，那么他们的决策往往就不符合整个流程的最大利益。
同样，有些领导者在建立新流程时，并没有对管理者的职责做出相应调整，这也会导致问题的产生。
高绩效流程往往需要跨部门运行，因此必须要指定一个高管对整个流程进行监管，否则，新流程就无法在组织内顺利推进。
在研究实施新流程的企业时，我跟踪记录了它们所疏忽的因素，也分析了确保业务流程持续运行的各种因素。
几年来，我对上述两类因素进行了测试，最后筛选出五个在我看来是任何高绩效流程所不可或缺的因素。
首先，一个流程必须有具体明确的“设计”（design），否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。
其次，执行流程的人，即“执行者”（performer），必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。
再次，流程必须有一个“负责人”（owner），一位有责任，有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。
还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等“基础设施”（infrastructure），以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。
最后，企业必须制定和使用正确的“指标”（metrics），以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们所希望的结果。
一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。
这些能动因素相互依存，一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。
流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；
执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计；
而如果流程设计不完善，那么不管流程指标有多周全，也无法优化流程绩效。
业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。
当然，就算所有能动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。
比如说，虽然有了流程设计，但如果设计不善那就毫无用处。
我不止一次地看到由于能动因素缺失而导致流程失败的情况。
例如，在一家知名的大型电子企业，一支团队设计了一个新的订单履行流程（order—fulfillmentprocess），试运行也很成功。
但是，流程负责人并没有权力要求各部门主管执行该流程，结果整个计划付诸东流。
再举一例，一家大型消费品制造商建立了一个新的流程，并培训了员工以执行新的工作。
但是，企业却没有让他们了解整个流程的运行。
结果，有些员工的决策无意中却给其他同事带来了麻烦，影响了流程绩效和员工士气，最后企业不得不放弃了该项目。
还有一个例子是关于一家制药企业的，该企业对销售和营销流程进行了改革，但是没有相应调整衡量指标和奖励制度，由于传递的信号相互矛盾，导致员工行为前后不一，最终该项目中途夭折。
令流程再造尤为棘手的一点是，企业内的每个能动因素在强度上都有差异，对流程的支持力度也就大不相同。
例如，很多企业遇到的问题往往不是有没有指派流程负责人这样简单，而是在指派负责人后，却没有授予他们应有的权力，今后者无法实施所有必要的变革，流程也就无法发挥作用。
我把流程能动因素的强度分为P-1，P-2、P-3和P-4四个级别，逐级递增（参见副栏“评估流程成熟度”）。
拿执行者来说，P-1级别的员工仅仅是知道有这么一个流程及其衡量指标。
P-2级别的员工必须能够描述整个流程，以及他们目前处于流程的哪个环节。
P-3级别的员工能够说明他们的工作会如何影响企业的绩效。
最后在P-4级别，执行者必须知道他们的工作会如何影响客户及供应商。
能动因素强度越高，流程的可持续性绩效就越高。
能动因素的强度决定了流程的成熟度，即流程持续创造高绩效的能力。
如果五个能动因素都处于P-1级别，那么流程本身就处于P-1级别：
如果五个能动因素都处于P-2级别，那么流程就处于P—2级别，依此类推。
但如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。
尤其是，如果有一个能动因素十分薄弱，连P-1级别都达不到，那么该流程就默认处于P-0级别，也就是企业尚未致力于发展业务流程时的自然状态。
在P-0级别，流程的运行无法保持稳定状态。
在P-1级别，流程较为可靠。
容易预测，也就是说，运行稳定。
P-2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流经整个企业的流程．P-3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效的贡献。
最后，P-4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。
副栏“评估流程成熟度”展示了流程成熟度的四个级别，行中列示的是能动因素，列中显示的是强度级别。
（表格共有13行，因为我把五个能动因素做了进一步细分）企业在使用这张表格来评估流程成熟度时，不要把有关能动因素的级别说明（方格内的描述）简单视为“正确”或“错误”，而应该作出“大致正确”，“勉强正确”，或“不太正确”的评估。
如果可以采用量化评估，“大致正确”表示陈述的情况至少80％相符：
“勉强正确”表示情况的相符程度介于20％至80%之间：
“不太正确’表示陈述的情况最多20％相符。
高管们常常会根据自己的评估，将那些方格分别用绿色、黄色和红色来表示。
绿色方格表示这些情况不会阻碍流程的进展，因此无需太多关注，黄色方格表示企业在这些方面还有很大的改进余地，红色方格则表示这些是阻碍流程创造更高绩效的障碍。
企业如果对问题置之不理，或处理不当，通常就会面临红色方格中描述的情况，当然也就应该马上着手处理。
我们可以来看一下，了解企业流程能动因素所处的状态会给管理者带来多大的帮助。
2004年，全球轮胎制造商米其林公司（Michelin）启动了一项流程再造计划，以强化客户至上的理念并降低成本。
当时，米其林的订单履行流程十分复杂，客户得和它的多个部门打交道，并经过好几个回合的沟通后才能完成交易。
为了解决这个问题，米其林决定建立一个新的高绩效流程，并称之为“需求—收款”（DemandtoCash，D2C）流程．一年后，公司设计出了一个精简、高效的流程，为大客户提供一站式服务窗口，由熟悉客户的员工为它们服务，并提供准确的信息。
在项目试行过程中，高管们发现，在某些情况下，新流程能将订单履行时间从4个小时缩短至20分钟。
米其林决定，2006年之前，将新流程推广到公司在北美地区30％的运营企业，之后再向整个北美扩展。
参照我的研究成果，公司的流程再造小组认识到，如果新流程要创造出卓越绩效，即达到P-2级别，所有能动因素都得达到P-2级别。
于是，在流程负责人的领导下，该小组对流程进行了评估，以确认是否所有能动因素都达到了该级别。
结果，他们发现，支持新流程的人力资源系统低于P-2级别。
这是因为米其林对人力资源经理的工作和职责范围界定得不够明确。
于是，公司在全面部署新流程之前，先举办了一系列研讨会，明确人力资源经理的新角色和该部门的规章制度，使它们与D2C流程更好地协调一致。
通过能动因素分析，米其林还发现，由于公司的绩效改进项目日益激增，D2C流程的实施可能受到影响．于是，公司高管决定，让D2C流程负责人监管所有可能影响该流程的项目，以确保该流程的执行或全面推广不至于受到干扰。
你的企业是否为建立高绩效流程做好了准备?
要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体说来，就是具备或培养四个方面的组织能力：
领导力（leadership）、文化（culture）、专业技能（expertise）和治理（governance）。
首先，企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。
流程再造需要进行大范围的组织变革，而这往往会引发上上下下各级员工的抵制。
如果没有企业高层的支持，流程再造就可能前功尽弃。
其二，企业的组织文化必须重视客户，团队合作，个人责任和变革意愿只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。
因此，执行跨部门业务流程的人必须拥有上述价值观。
其三，企业必须有一些人员具备流程再造的技能和相关知识，造诣不高或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。
最后，企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。
只有整个企业都具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。
如果企业能力欠缺，那么，即使企业高管能勉强确保部分能动因素符合要求，但流程的绩效不会持久。
因此，组织的企业能力必须达到基本级别，才能启动的进展，就必须达到更高的能力级别。
同流程能动因素的强度分级一样，企业能力级别也分四级：
E-1，E-2．E-3和E-4。
如果一个企业的能力为E-1级别，那么企业的成熟度就处于第一级级别．每一种能力的E-1级别都分别有具体的界定。
例如，若组织文化处于E—1级别，就表示它肯定拥有一定的团队合作经验。
但要想再进一步，企业就必须拥有E-2级别的文化，也就是说，它经常采用跨职能的项目团队，员工们也熟悉团队合作。
要想达到E-3级别，团队合作就必须成为企业的标准工作方式。
而要上升到最高的E4能力级别，企业还必须习惯于和供应商及客户的团队合作。
由于PEMM模型简单易懂，人们可以自行应用，无须依靠专家或顾问。
员工因此也更愿意相信评估结果，并根据结果采取行动。
企业能力越强，流程能动因素就越强，也就能创造出更好的流程绩效。
因此，当企业的领导力，文化、专业技能和治理水平都处于E-1级别时，它的所有流程也准备好进入P-1级别：
当所有四种能力达到E-2级别时，企业就可以把流程提升到P-2级别，依此类推。
副栏“评估企业成熟度”列出了企业成熟度的四个级别，并将四种企业能力分解成13个组成要素（组成要素的数量与流程能动因素的要素数量相同，这纯属巧合）。
高管们评估企业成热度的方式，同评估流程能动因素差不多，也是看表述的情况对组织来说是大致正确、勉强正确，还是不太正确。
然后用不同的颜色，标示出企业的哪些方面有利于流程实施（绿色），哪里仍需要努力（黄色），以及哪些方面非常不利于流程实施（红色）。
很多企业想当然地认为自己的企业能力是没有问题的。
例如，加州汽车协会（CSAA，即北加州，犹他州和内华达州的美国汽车协会俱乐部）进行了一项分析，以了解为什么有些流程的绩效比其他流程要好。
结果发现，问题出在自己的企业能力上。
在CSAA业务变革副总裁格雷格·
塔克（GregTucker）的领导下，一个研究小组调查发现，该组织在治理水平和专业技能方面存在不足，尤其是在流程负责人的培训上，从而导致其流程无法保持在P-2级别。
研究小组还发现，该组织的文化中缺乏跨部门团队合作的意愿。
因此，主要隶属于某个部门的流程，如理赔处理，在绩效表现上要优于跨部门的流程，如客户计费和付款。
根据这项发现，该组织采取了多项举措，包括扩大流程负责人的职责范围、将流程首要任务纳入战略规划，以及建立了一个强调流程能力的新领导力模型。
这些举措帮助CSAA提升了企业能力，稳定了流程的绩效。
有时，一家企业在整体上可能还没准备好实施流程再造计划，但它的一些部门却已经做好了准备。
在这种情况下，高管们应该对业务部门，而不是整个公司的企业能力进行评估。
事实上，一个部门率先推行变革所积累的经验，能够激励整个组织，使其整体的企业能力提升到某一级别，为流程再造在整个公司的推广打下基础。
例如，在包装设备和材料巨头利乐公司（TetraPak），CartonAmbient部门从2001年开始对流程进行再造，该部门生产的设备和材料可用于在室温下贮存牛奶、果汁等易变质产品。
它的企业能力也比整个公司的企业能力更为成熟，当然，这大部分归功于时任部门主管的丹尼斯·
约恩松（DennisJansson），是他积极推动了基于流程的企业变革．进行了流程再造后，该部门的绩效大幅提高。
例如，新产品的准时交付率从13％大幅提高到了85％。
部门的成功大大激励了公司士气，促使整个公司也开始开发新流程。
2006年约恩松出任公司首席执行官，进一步推动了变革进程。
PEMM框架的应用
流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，可以帮助企业评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接受程度。
该模型涵盖广泛，流程变革之复杂也可从中略见一斑。
同时，成熟度有级别之分，说明企业从毫无基础到臻至完美也不必一蹴而就，企业规划只需循序渐进。
再则，这种成熟度逐级递增的结构也表明，只要一步步地努力，组织就一定能够成为一个流程型企业。
有了这种认识，人们也可以减轻焦虑，消除困惑了。
PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡内基梅隆大学（CarnegieMellon）构建的“能力成熟度模型集成”（CapabilityMaturityModelIntegration，CMMI）框架。
该框架适用于软件开发和购置等流程，对具体流程的最佳实践进行了界定，并根据组织内已执行的最佳实践数量来评估该组织的成熟度。
而PEMM则不同，它适用于任何行业内的企业，而且不对特定流程的具体细节进行界定．它指出，无论是哪个企业中的哪个环节，若要设计和部署高绩效流程，应该实现哪些指标。
由于企业可以将PEMM应用于所有流程，因而整个组织就有了一套标准的评估方法，有助于方便地分享经验，快速地比较结果。
此外，每个组织都可以建立符合自身需要的流程，因为PEMM并不要求流程设计必须包含某些特定功能。
让员工评估某个流程或整个企业，实际上是在引导他们进行参与；
他们越是深入参与流程再造，对变革的投入就越高。
PEMM也很容易管理。
只要稍加介绍，不懂流程的人员也能够建立和解读这两方面的指标。
由于该模型简单易懂，人们可以自行应用，无须依靠专家或顾问。
与此同时，该模型使用的是可检验的表述，而不仅是提供主观意见，因此具有客观性，有助于人们避免情绪化和不必要的争辩。
让员工评估某个流程或整个企业，实际上是在引导他们进行参与，他们越是深入参与流程，对变革的投入就越高。
所以说，参与PEMM评估好比是在对员工进行培训，但又避免了培训的正式性以及一些敏感问题．再则，这是一个结构化的模型，以公司自身的经验为基础，使用者可以直观地判断陈述的准确性，因而使上至高管下至一线员工的各级人员都更乐于接受基于流程的变革。
借助PEMM框架，人们可以直接通过实践，而不仅仅是旁观的方式，来了解流程以及以流程为中心的组织。
许多企业已经在流程变革项目的不同阶段，以多种方式应用了PEMM框架。
在开始重新设计业务流程，或力求提升级别时，先进行成熟度分析是非常关键的。
汤姆·
珀维斯（TomPurves）现任壳牌公司（Shell）美国墨西哥湾地区生产运营副总裁，2001年，他出任位于得克萨斯州阿瑟港的Motiva炼油厂厂长，该厂由壳牌公司和沙特阿美公司（SaudiAramco）合资成立。
当时，他和他的领导层采用基于流程的方法，重新设计了两个核心流程——“确保安全生产”流程和“可靠性维护”流程，改善了炼油厂的运营绩效。
该项变革的结果令人瞩目：
2001年，阿瑟港的预算外生产损失（unbudgetedproductionloss，炼油厂绩效的一个关键衡量指标）是7.0%，2005年降到了2．4％，比当时业界3．0％的最佳水平还要低。
为了进一步改善炼油厂的运营绩效，珀维斯决定把流程能动因素从P-2提升到P-3级别，并带领领导团队利用PEMM框架，寻找需要改善的领域。
他命令流程负责人和企业高管为一组，一线员工为一组，分别独立评估流程能动因素和企业能力。
结果并不令人意外：
高管们的想法比员工们乐观得多。
珀维斯并没有去掩盖两者之间的差异，而是提醒双方关注分歧所在。
他要求两组人员充分沟通，而不是简单地彼此迁就、取道中庸，因此最终做出了准确的评估。
例如，高管们对阿瑟港流程再造专业技能的评估普遍高于员工，这是因为员工并不知道高管们是如何评估流程设计方法，或者建立流程设计标准的。
最后，高管们说服员工接受了他们对流程再造专业技能的评估，但同时也承认，在该问题上需要加强沟通。
珀维斯和他的领导团队发现，企业有多个能动因素已处于P-3级别，但PEMM评估显示，执行者的知识和根据指标设定目标的能力仍显不足，同时，治理水平也有欠缺。
了解这些情况后，领导团队采取了相应的举措，以增进执行者对流程的了解，并使用更具结构性的方法来设定缋效目标。
另外，他们还成立了一个项目管理办公室。
结果，企业的流程绩效持续提高。
例如，阿瑟港的警报率（alarmrate，“确保安全生产”流程的一个关键评估指标）现在是壳牌公司制造体系中最低的，而且该厂的主要设备平均无故障工作时间（meantimebetweenfailures）也大幅延长．这些变化大大促进了炼油厂利润的提高。
有了阿瑟港的经验后，壳牌公司开始运用PEMM框架来评估其在全球各地的炼油厂和化工厂，并将评估结果与战略业务评估挂钩。
各厂主管则参照这些评估结果，审视其工厂在主要问题上的表现，并制定相应举措以发展企业能力和流程能动因素．由于PEMM框架简单易用，且所需的间接费用很低，所以壳牌公司每6个月就可以进行这样的一次评估。
如何维持流程的高绩效一直是企业的一大难题．而PEMM则可以助企业一臂之力。
例如，2002年以来，高乐氏公司（Clorox）一直致力于其“订单—收款’（OrdertoCash，OTC）流程的改进工作。
在对多个子流程进行再造之后，公司取得了令人瞩目的成果：
到2006年，交货延误减少了70％以上，逾期应收账款减少了三分之二，订单完全履行率也从19％飙升到了70％。
但是，公司领导层仍然担心这样的成果难以维持．里克·
马古恩（RickMagoun）是高乐氏的物流副总裁，同时也是OTC流程的负责人。
他要求4个子流程的负责人评估这些流程的成熟度，并让物流领导小组（由10名成员组成）评估执行OTC流程的相关部门的企业能力。
每个成员独立评估后，再由整个小组讨论评估结果
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