生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划Word下载.docx

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3、品质：

品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结

果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；

过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。

同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、

饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如何处理，或者是针对某月份（或某季度）这种质量形势，采取了哪些措施，具体如：

1、2、

3、等等，实现了在〉〉〉月份后，指标达到了什么？

对于什么样的问题，尚没有有效的措施，已经将这种情况向哪个部门汇报，目前采用哪总措施等等。

4、成本：

当老板的都关心的指标，现在市场比较透明，定价权不在制造企业（技术含量极高产品除外），在市场的透明价格下，降低成本就等于提高利润，所以说成本分析是很

重要的。

选择你所承担的成本指标，如：

废料（不同于废品，一般指剩余并不能再次利用的材料）、原材料消耗（同样数量的产品，原材料消耗降低），水电费降低，单位产品的小时费用降低等等，要总结在这一年里，做了哪些工作是的成本降低，带来多少利润等等。

当然，一样可以采用图表的方式表现数据变化。

5、人员：

人员主要是指多能工培养在你所负责的班组有几个人，负责哪些工序，对这

些人的培养目标是“一专多能”。

如何通过轮岗的方式进行培训，如何在培训过程中既不耽

误生产，又不影响品质，还把人员培养出来了。

这里有个人员培养量化表，可以学习学习，做好就好。

6、创新：

创新说白了，就是实现上述指标的方式方法，而且这种方式方法，你们单位没有人用过，就是创新。

可以是小发明、小创造、小改进，也可以是合理化建议，总之对指标有好处，对企业有好处就行，要形成一种常规模式，逐步推广，形成改进前和改进后的对比。

生产计划管理，一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。

狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。

广义的生产计划管理则有了新的发展，指以企业的生产系统为对象，包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理，也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品输出为止的一系列管理工作。

生产计划管理名词解释

生产计划

在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？

生产多少？

什么时间生产?

生产计划管理

利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。

如何进行生产计划管理

订单交期预测

为了应对外购件无法及时到位，而对生产计划造成影响的状况，在软件中，提供了"

订

单交期预测"

的功能。

在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。

使计划人员对于后续生产计划的影响

有一个准确的认识，便于在生产计划调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。

[1]

生产计划模拟、调整

通过在订单交期预测模块中，对采购计划的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产

计划的需要，计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序，对生产计划进行分析和有效调整

生产进度控制

对于细部的车间生产计划，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心计划

中，可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。

对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。

在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。

项目进程监控

从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完

全不允许有交货期推迟的情况发生。

但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：

现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位，客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。

一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。

但是如果我们没有按照计划交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质

疑，这个客户很容易的就丢掉了。

1.目的：

规范PMC生产计划和物料控制职能，规范订单评审、库存控制、生产计划、

物料采购计划、进度控制及交期控制。

为使本公司订单的生产能有序运作，按客户要求顺利按质按量出货，确保公司履行合约的能力。

2.范围：

适用于本公司所有客户订单的生产状况控制

3.名词定义：

产能评估：

就是对生产的实际能力进行有效的评估。

4.权责:

4.1市场部：

负责业务洽谈、订单接收，单价的洽谈。

4.2计划部：

订单评审、库存控制，物料需求计划与进度控制，生产计划与

进度控制，外发/外协计划与进度控制，主导处理生产与物料异常。

4.3仓库：

负责物料，成品的收发和仓储管理。

4.4工程部：

负责工艺流程的编制、工装夹具及作业指导书的制作，设备的维护、调试，以确保设备处于最佳状态，促进生产正常进行。

4.5生产部：

负责生产计划与进度的实施和控制，制程异常的反馈处理。

根据

生产计划安排生产，以达到按质按量交货的目的。

4.6品质部：

负责物料来料检验，生产过程品质监控，最终出货品质保证。

4.7采购部：

负责物料需求的采购实施及交期控制，外协/外发部品的交期跟

催。

4.8技术部：

负责样品的制作和所有订单以及所有零部件、结构、外观、工艺、

图纸、量产单更改的评审.

4.9行政部：

负责生产所有设备的保养及故障排除。

5.作业内容：

5.1产能评估

5.1.1依《订单评审程序》对顾客的合同（订单）进行评审后，计划部依据评审

后的合同（订单）对其进行编号，每份合同（（订单）的编号应具唯一性，以利于追溯；

文员及时将订单输入电脑共享资料文件夹，便于各部门查看。

5.2物料计划与控制：

5.2.1原材料及外协件采购计划流程

5.2.1.1按客户采购订单生产交货的原材料及外协件采购：

物控以客户采购

0K单，拟制《物

3〜4天，若采

PMC跟单员同业务

订单为依据，清查仓库成品、半成品、原材料数量，根据料需求计划表》作为采购计划，交货期比生产计划日期提前购周期不能满足客户交货的，需同采购检讨交货期或通知商议更改交货期。

521.2物料损耗参见《物料损耗一览表》5.2.2包材采购计划

5.2.2.1仓库主管根据各款包材的安全存量，每周一计划下周的包材需求量。

5.2.2.2根据不同产品型号找出对应的包装设计。

5.2.2.3严格按照包装设计上的每一项要求申购。

5.2.2.4供应商交货期正常只需3〜5天，急单2天。

5.2.2.5需外协产品所使用的包材，PMC按用量开外协加工单和领料单，采

购复核，仓库按单发放。

5.2.2.6需回收的包材管理，按规定区域分类摆放整齐，需清洁的通知PMC

按排生产部门清洁。

5.2.3当供应商有最低起订数量需求时，PMC和采购需综合评估完成订单后

的余量及价格的影响，经PMC经理、业务经理审批后并呈交总经理批示。

5.2.4若各种原因需补料生产，由PMC部根据《报废申请表》、《客服退货

单》《补投申请单》等有关资料，拟制《物料请购单》并注明补料生产。

5.2.5《物料请购单》经PMC经理确认，总经理审批后交给采购，由采购根据“采购管理程序”执行。

5.2.6仓库根据采购单，核对供应商送货单，供应商出货检验报告单，清点

数量报检品质。

经IQC检验合格的物料，仓管员要在及时录入系统中（EXCEL

表），以便PMC查询，IQC检验不合格，依“不合格品控制程序”办理。

5.2.7仓管员报检品质时，要填写来料报检表注明来料报检时间，物料的待检时间分正常、加急两种。

5.2.8前段原材料的使用由PMCS据采购订单及采购申购制定《生产计划》，生产部根据《生产计划》进行领料。

5.2.9后段装配依据生产计划，由物控员打印套料单，物料员到仓库领料。

5.2.10原材料及生产用的辅料领用由领用部门根据《生产计划》填写《领料

单》进行领料。

若领用部门实际需用数量超过《生产计划》要求，需经PMC

确认。

试产阶段物料的领用PMC根据《试产物料采购申请单》上的使用限制

确认《领料单》。

仓库凭《领料单》发料。

若因各种原因需要补料，由领用部门填写《领用单》注明补料原因和数量，并经生产部经理审核，PMC部批

准执行。

如无法补料，则按526执行，并由PMC调整生产计划。

5211交货跟踪：

物控员每天整理物料欠货记录并催促采购担当回复确切交

期，如影响生产计划或出货计划的需及时要求采购紧急处理，当采购还是不

能处理时，报告PMC经理处理，必要时通知PMC跟单员和业务员与客户协调做出计划调整。

5.2.12每月10日前物控计算出上月的采购回复的交货期达成率，如达成率低于基准值（90%需与采购检讨并要求采购改善。

5.2.13生产余料处理：

生产余料都要在生产完单时及时退库。

5.2.14PMC要每月定期检讨长期库存物料，并将因客户订单取消或交货期延后造成库存积压的产品清单及金额提交给业务部，由业务部与客户协商处理。

5.3生产计划进度与控制：

5.3.1生产计划完成定义：

本工序按计划数量加工完经品质部检验合格送入

下一工序为计划完成。

即生产计划时间包括加工时间、品质检验时间、物料流动时间等。

5.3.2生产计划制定：

PM（计划员根据PMC跟单员订单评审下发的订单需求量，结合物料计划，已有的生产计划状况，生产能力作成周生产计划和日生产计划。

5.3.3生产部根据日生产计划执行生产

5.3.4生产部根据生产计划提前4H做好相应工装夹具、作业指导文件、物料

等的产前准备工作。

PMC计划员则要在当天下午13：

30前发出经审核的第二天的生产计划。

5.3.5生产部将每日的生产计划制作出生产进度看板，张挂于生产现场。

5.3.6生产部各组班/组长根据每日生产计划，及时安排及控制生产进度，将生产完成状况填写于生产进度看板中。

同时，各组班/组长要及时将生产完成状况填入《生产计划》于第二天830前交PMC进行统计。

537生产部科长每日要汇总追踪各组生产完成状况，并将生产状况反馈给

PMC计划员，由PMC计划员视生产完成状况协调处理。

5.4交付与库存控制：

5.4.1所有外部交付给公司的物料及半成品由仓库根据PMC勺采购计划和生

产计划进行控制仓库的工作受PMC勺指导。

5.4.2供应商送来外购生产用物品，仓库对照采购P/O接受，并通知品质检

验，检验合格入库，并第一时间作好帐物系统记录（EXCEL。

5.4.3当IQC检验不良，按进料检验程序执行。

5.4.4生产部凭签发的《领料单》领用物料，仓管员严格按《领料单》发料。

5.4.5库存控制由仓库制订相应的工作指导执行。

5.4.6当日生产计划完成入库后依据出货计划，包装出货，通知司机送货到客户

指定的交货地点（PMC文员提前半天将出货计划给到仓库备料）

5.5异常处理：

5.5.1当因物料、设备、工装夹具、检具等异常出现时，生产经过努力仍不能按时完成，需出具《异常工时申报表单》，说明计划异常状况、异常原因、处理对策、处理责任人，预计什么时间可以处理异常，传送PMC计划员，副

本（文员）给（邮件）业务经理、PMC经理、PMC跟单员，由PMC计划员根

据库存及客户交期情况将处理结果回馈给生产部。

5.5.2当有物料采购延期，客户要求延期等因素出现时，PMC®

单员/计划员

要用《生产计划调整单》通知生产调整生产计划和《物料交货期调整通知单》通知采购调整外购物料交货日期。

5.5.3当生产异常会引起交货延期时，PMC#划员要用邮件等书面资料向PMC

跟单员和业务员提出延期申请，由业务或PMC®

单员同客户沟通确认最终交

期，并修改生产计划。

5.5.4当客户需求超过本公司生产能力、交期太紧生产计划无法调整，为确保货期PMC计划员可提出延长上班时间，提出加班申请。

5.5.5生产有较大异常或客户要求紧急或生产能力严重不足时，PMC经理要召

集相关部门协调处理。

5.5.6客户增加、减少或取消订单时；

技术及其它因素变动导致生产计划无法实

施时；

其它不可预知事项导致生产计划需变动时由PMC乍出调整生产

生产与物料控制流程

•接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

•物料请购

MC接到审核后的订单，首先应核对BOM物料库存表）然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*（1+设定标准不良率）〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

•物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根

据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。

当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

•设计变更物料接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。

若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。

有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。

若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。

若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。

若为继续使用，MC需掌握

库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

•紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。

若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。

MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

•订单变更接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。

对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

•生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主

管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

•交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

•呆滞物料

MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料（腐蚀或损坏等）且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。

有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单（最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存）。