企业战略之多元化与专业化的选择Word文件下载.docx

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如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌，还要有空调、手机、甚至机电方面品牌，明星企业能给人最大信誉度。

3.有利于分散行业重大变化导致经营风险，保证企业获得稳定收益，这叫做“东方不亮西方亮”。

4.有利于摆脱单一产品品种市场局限性，谨防“吊死在一棵树上”。

但是，企业选择多元化是有条件，同时也是有风险。

条件是必须有资源能力，有市场机会，有顾客需求，有钱可赚。

枊传志先生有一句话讲得好：

“什么事不能干，没钱赚事不能干；

有钱赚但投不起钱事不能干；

有钱赚也投得起钱，但没有可靠人去做，也不能干”。

枊传志先生是一个足球迷，十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队，联想虽然有钱，柳先生也有兴趣，但他认为没有可靠人去能做成功，只好忍痛割爱。

中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上。

一般来说企业选择多元化要把握好几条标准：

一是技术相关；

二是生产能力相关；

三是市场相关；

四是品牌相关；

五是关系资源相关。

●所谓专业化，是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营，只做某一个行业，或只做某一行业中某一部分，某一个产品。

如有只做研发，只做制造，只做销售等等。

它特点是行业集中，环节集中，产品集中。

如江浙地区提出“一乡一品”，就是走专业化路子。

专业化贵在精于专，安于专，做出品牌，企业照样经久不衰。

企业实行专业化经营目是扩大主导产业内生产规模，集中力量发挥自己优势。

因此，专业化战略好处是：

1.有利于形成规模经济和核心能力，提高生产效率；

2.有利于缓解企业资金压力，减少投资风险，专业化是一种风险相对较小投资策略。

专业化缺点是由于只在单一领域发展，“一篓鸡蛋全部放一个篮子里”，一旦遇到市场剧烈变化冲击，往往会担心鸡飞蛋打，不可收拾；

同时，由于产品单一，如果长期不能创新更替，很可能出现衰退；

另外，一个企业由于产品单一，不利于充分利用剩余资源。

企业如何选择多元化或专业化战略，提几条原则，可供参考：

●大企业可以做多，小企业必须做专；

●老企业可以做多，新企业必须做专；

●母公司可以做多，子公司必须做专；

●有剩余资源可以做多，资源短缺必须做专；

●现有行业内没有发展空间可以做多，有发展空间应该做专。

目前，不少企业大多选择两条腿走路，一业为主，多业发展。

（二）经典案例

这里介绍两则案例：

一则是招商局；

一则是万科集团。

它们都经历了从多元化经营收缩为专业化经营历程。

先看招商局案例：

案例1：

招商局业务多元化与经营专业化

1.经营背景

招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国“洋务运动”时期创立。

它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业、采矿业、冶炼业、金融业、纺织业等著名民族工商企业。

新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港、内地、东南亚等地区。

改革开放后，招商局创办了第一个改革开放试验田——“蛇口工业区”，在分配制度、人事制度、住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行（招商银行）、保险公司（平安保险）、律师事务所（蛇口律师事务所）、会计师事务所（蛇口中华会计师事务所）、企业财务公司等，从一个单一航运企业发展成为综合性企业集团。

从改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足业务领域有16个之多，包括航运、交通运输、基础设施、金融服务、房地产、贸易、船舶修理、制造业、酒店、旅游等。

资金来源主要有三大块：

一是集团借用国际金融市场外债；

二是各下属机构在国内银行贷款；

三是部分上市公司融资。

但是，集团在运营中只有很少业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。

同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。

90年代中期，亚洲金融危机之前集团整体负债高达60％以上。

1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂手续费用。

生死关头，靠政府伸出“求援之手”，力挽摇摇欲坠危局。

主要采取了三招：

第一招让银行继续放贷内地公司，输血；

第二招，国家出资帮助解决对外支付危机；

第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。

形成招商局危机主要原因是三条：

（1）产业过度多元化；

（2）投资过于分散；

（3）管理层次过多，人称“三过”。

第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项方式，盘活存量资产；

第二次是2001年动大手术，企业进行重组：

提出多元化发展。

需要专业化经营和强化总部功能两大政策，把16个行业重整为三大核心产业：

交通基建业；

金融业；

地产业；

在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。

在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成了“集团总部——战略业务主体——生产经营单位”三个管理层次。

两次变革使公司从2003年开始出现重大转机：

至少取得两大成效，第一，集团整体素质提升。

具体表现在：

（1）集团经常性利润上升；

（2）财务状况大幅改善；

（3）资产质量明显改善；

（4）现金创造能力显著增强；

（5）管理效率提升，管理成本下降；

（6）投资发展能力提升。

第二大成效是核心产业竞争力增强。

业务重组后，招商局集团业务构成发生了较大变化，从原分散16个行业领域转变为三大核心产业：

交通基建业、房地产业、金融业效益节节攀升，不少创造骄人业绩，进入良性循环。

经过四年战略重组，招商局集团完成了产业收缩，基本形成了金融、实业并举格局，集团整体素质显著提高。

2004年底，招商局拥有总资产约600亿港元，利润总额近60亿港元，创下历史新高，为再创辉煌奠定了良好局面。

第二个案例是万科集团，也是从多元化走向专业化成功典型。

案例2：

万科——从多元化到专业化

1.公司背景

万科企业股份有限公司（以下简称万科）成立于1984年5月。

1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。

2001年，公司将直接及间接持有万佳百货股份有限公司72％股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名从事房地产业专业公司。

公司在创建之初，经历了多元化喜悦和无耐。

尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装、饮料、商贸、地产、文化、传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。

但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。

为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。

然而，渣打银行，法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱赢利模式不感兴趣。

这些机构认为：

在任何业务领域，都是排名靠前几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。

如果要选择投资，首先要选择在房地产开发、工业生产、进出口贸易及连边锁商贸、影视文化等各自领域中最大公司，不会考虑不大不小万科公司。

1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩决定，彻底改变了万科经营模式和企业命运。

那次会议取得两项共识：

第一，房地产业在中国属于新兴行业，随着城市化建设水平和人均GDP提高，城市居民住宅市场具有巨大潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出机会。

第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。

因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团核心产业。

并提出了“不熟不做，不懂不做”专业化经营理念。

在确定了核心业务后，万科开始对旗下各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。

万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1.3亿元，并基本完成了“房地产、连锁商业”以外非核心业务调整。

接着转让万佳百货。

万科涉足商业连锁之后，虽然在该领域内成绩不错，但经营连锁商业零售业，难度非常之大，行业成功率实际上并不高。

根据国外统计，连锁商业零售企业开业第一年破产率为35％，开业五年后破产率为92％，可以说是沙里淘金。

连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。

但管理经验需要时间积累，经营规模则需要有较强资金实力作后盾。

从万科自身能力看，在住宅房地产开发方面能力要明显强于连锁商业。

1996年，万科做出了进一步专业化选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走“地产专业化路线”。

2001年万科将持有深圳市万佳百货股份有限公司72％股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业。

转让万佳股份所获得资金为万科房地产发展提供了强有力支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金局面。

至此，万科终于做完了最后“减法”，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产。

在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋：

第一，避开当时获得高利润高档写字楼、商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。

1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼、商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主万科公司则幸运地逃过了一劫。

第二，在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地“住宅花园品牌”。

一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是有利了降低住房价格房子好卖。

第三，从2001年起，万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张，至2004年庆祝，万科20岁生日时，已在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅“3+X”房地产开发战略布局。

万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元，并将在“专业化”基础上走向“精细化”，并把“有质量增长”作为新经营策略。

（三）几点启示

专业化与多元化是一对矛盾，专业化朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。

虽然很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素想法是，任何企业资源和能力是有限，把有限资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。

从管理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。

招商局和万科，虽然企业性质不同，企业规模差别很大，却相似地都曾经涉足过十几个完全无关行业，而且两者多元化初衷都是想要做大企业。

在多元化经营进程中，招商局和万科都关注到了多元化有利一面，即分散经营风险、创造新获利机会等，但两者多元化过程都没有关注协同效应、范围经济以及核心竞争力复制或适用。

万科当年多元化很典型，因为市场机会太多，市场边界就是深圳范围。

比如卖矿泉水只要在深圳卖好了就赚钱，万佳百货没有全国性对手或者世界性对手。

因此万科当年几乎做什么都是赚钱。

如果沿着这边路走到现在，在每个领域里都会碰到专业化强劲对手，如矿泉水碰到娃哈哈、百货超市碰到沃尔玛等。

但今天万科，专注房地产，在房地产领域里专注住宅，在住宅领域里专注城乡结合部中高档住宅，在中高档住宅中专注于小区物业服务能力。

因此，万科核心竞争能力和优势十分清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险。

万科今天是一种精心战略设计和执行结果，因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。

招商局对多元化危害地认识起源亚洲金融危机导致地资金链断裂，而在多元化之外，它还有其他许多国有企业集团共有问题，如管理层次过多。

因此招商局对自身问题剖析、采用逻辑思维和分析方法和达成共识对大多数国有企业具有普遍性指导意义。

值得学习得还有，招商局战略执行相当果断有力。

招商局领导团队坚持战略调整目标，克服来自各层面反对意见和阻力，加强总部调控能力，以及坚决放弃“还能赚钱但非集团长远发展投资项目”诱惑。

招商局战略执行结果充分验证了这种战略思想正确性，招商局没有经过转型阵痛，企业效益连年提高。

招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归典型代表。

我国目前很多企业最大短处就是实力不足，资源和资金有限，不具备过早过快实施多元化经营基本条件，因此采取专业化经营战略相对有效。

找到自己竞争优势，回归自己核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境有效途径。