企业人力资源的合理配置与使用研究文档格式.docx
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在市场竞争异常激烈的今天,企业只有依靠科技进步，对人力资源进行合理配置与使用，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能全面提升企业的整体发展水平。
一、绪论
（一）研究的背景
中小企业在现在经济中，无论是发达国家还是发展中国家，都是国民经济的重要组成部分，“我国中小企业占企业总数的90%以上，创造60%以上的工业总产值，提供80%以上的就业机会，对人类和社会意义重大。
”[1]中小企业作为一个特殊群体，在目前的人力资源管理方面尚不成熟、完善，中小企业想要获得可持续发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际，把握人力的这个重要资源，采取积极有效的人力资源管理策略，为企业的发展服务。
在市场经济条件下，中小企业的成长和发展虽有诸多优势，但人才资源短缺、人力资源配置不当等问题，成为制约中小企业发展壮大的瓶颈，人才是企业的核心资源，中小企业只有有效地优化配置人力资源，才是增强竞争的关键力，加强人力资源的优化配置才是提高中小企业经济效益的有效途径。
所有有效配置中小企业的人力资源，使其不浪费不闲置，合理有效地发挥人力资源的高效运作模式，并建一支高素质的人才队伍，是中小企业发展壮大的根本保障。
（二）研究的目的及意义
人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。
人力资源配置就是要合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力,通过一定的途径,创造良好的环境,使其与物质资源有效结合,以产生最大社会效益和经济效益。
因此,如何使人力资源的配置达到优化,从而保证上述目标的实现,不仅是人力资源管理学的问题,也是一个社会经济学的问题。
人力资源的资源性,是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能而言。
人的潜能是以人身为直接承载体的,而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控制作用。
人力资源配置的优化,目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜能作用的发挥,为社会经济发展所用,变成一种社会生产力。
人力资源虽然是包含在人体内的一种生产能力,但如果人力资源配置的结果不能使这种能力发挥出来,则人力资源便是潜在的劳动生产力。
如果通过合理的配置,使人力资源与生产资料有效地结合,生产能力得到充分发挥,则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产力,就能创造出巨大的经济效益和社会财富。
研究的意义是为了现今企业在人力资源配置中遇到的问题提出一些建议，使企业能够更加充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能,促使人力资源与物力资源实现更完美的结合,以产生最大的社会效益和经济效益。
合理的人力资源配置是社会保持活力的基本要素之一,他不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理。
而且可最大限度地实现人尽其才,才尽其用,使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。
（三）人力资源优化配置的原则
1．合理使用原则
人力资源的合理使用，即指人力资源的投入得到充分的开发和运用，以达到人力资源供需的大体平衡，从而实现企业经济效益的最大化。
企业人员的能力和岗位相匹配，人尽其才，才尽其用，根据每个员工的特点进行合理配置以实现最大经济效益。
为了实现企业人力资源的合理使用，企业应该避免一些不良现象，比如因人设岗、人浮于事、重复设置等，避免出现企业机构臃肿、运营成本增加、收益下降、竞争力削弱的恶性后果，尽量减少企业人力成本中的一些不必要支出。
2．良性结构原则
人力资源的配置，即指科学安排人力资源在企业内各个部门的分配，并将新投入的人力资源追加到需要的部门，以优化人力资源结构。
从企业文化的角度来看，企业结构的转变和企业战略的调整紧密相连，一个企业战略的转变，必然会引起本企业组织结构的变化，即企业制定人力资源配置战略，相应的人力资源组织结构也必然相应的发生变化，从而建立起更为精简和更为高效的组织结构，提高了企业人力资源的投入产出率。
3．提高效益原则
提高人力资源的使用效益，就是争取“高效劳动”，降低“低效劳动”，避免“无效劳动”。
“高效劳动”是一种企业需要的理想状态，是实现人员潜能的有效开发，使人力资源的价值得到充分的实现，而“低效劳动”和“无效劳动”是一种失败的企业人力资源管理策略，应当向高效劳动方向转化，从而提高企业人力资源的利用效率。
当然，作为微观单位的企业，人力资源成本的高低与宏观的人力资源市场的供求关系息息相关。
在宏观人力资源市场中，当人力资源出现短缺即供不应求时，企业相应的劳动力成本必然增加，利润空间下降，经济效益减少；
当人力资源出现过剩情况时即供大于求时，企业相应的劳动力成本必然减少，利润空间上升，经济效益自然提高。
而在服务类等人员流动性较大的行业中，员工跳槽现象比较突出，这类企业尤其需要采取一定方法留住优秀的员工。
二、企业在合理配置与使用人力资源方面存在的问题
企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。
由于历史和制度等诸多因素，我国大多数企业其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制，企业在人力资源的配置与使用方面存在着一些问题。
（一）企业人力资源短缺与人力资源浪费并存
我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。
另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。
（二）企业对人力资源管理认识狭隘，管理理念落后
古今中外，任何成功企业的核心问题都离不开制定企业发展的长远规划．其中包括人力资源战略规划。
美国的微软、日本的索尼、松下以及德国的奔驰、大众等世界知名企业亦是如此。
民企的快速发展使得人才资源空前紧张．而当今许多民企缺乏系统的人力资源规划，人才出现断层。
一些民营企业家只相信自己的管理经验，人才观念落后，对知识和人才的重要作用缺乏清醒认识．对引进的人才总是心存戒备，不敢放手让他们去干．怕他们翅膀硬了，跳槽走人。
用人是老板自己个人说了算．缺少一套完整的引才、用才和人才管理机制，极易导致用人失误。
（三）企业人才配置不合理，员工内耗普遍存在
不良的人力资源配置导致企业内耗严重。
我国的企业普遍存在的问题：
组织结构不合理，管理水平不高，有些领导班子成员之间不团结，工作上不是互相支持，而是互相拆台；
部门与部门之间的工作相互脱节或相互扯皮。
尤其是实行家族化管理的企业，人力资源配置是用亲人而不是用能人，因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，人力资源利用效率低下。
个人与岗位不匹配。
由于缺少科学的工作和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。
而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。
（四）企业分配机制不透明，员工利益无保障
很多民营企业在员工利益分配方面缺乏公开、公平、公正的机制。
即使有些企业为吸引人才，制定了一系列的薪资福利制度．但由于缺乏科学合理的绩效考评体系及与之配套的措施．或是薪资福利制度本身就存在缺陷，并不能确保人才在其付出智慧和劳动后得到适当的经济利益报偿，从而使这一制度往往流于形式，起不到科学管理使用人力资源的作用。
甚至有的民营企业为了防止员工流失．而故意拖欠员工工资，致使员工利益受到损失。
（五）企业育人环境差，员工职业发展道路不明确
很多民营企业认识到了人才的重要性，但是对人才的培养都没有信心。
很多企业辛辛苦苦培养出的人才最终“跳槽”到其他企业，甚至成为竞争对手。
这就造成了很多企业不再愿意培养人才，放弃了这种“为他人做嫁衣”的行为，对于人才也只是随取随用。
甚至一些企业还存在不仅不积极培养人才，而且限制培养人才的行为．认为就是因为人才成长了才会“跳槽”的。
这是由于企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障，员工的职业发展道路不明确，加之劳资双方契约关系不规范．缺少相应的劳动合同的法律约束力．这就给员工的随意流动提供了土壤，创造了条件。
企业只是为满足自身单方面利益招聘员工，而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障：
员工也仅仅是将企业作为实习的基地和积累经验、资历的平台，是奔向下一个目标的跳板，很难沉下心来将“工作”当成“事业”来做。
双方都是各取所需，而不去谋求长远，很难达成相互信任、协调发展、互利共赢的局面。
（六）企业文化不浓，导致凝聚力不强
有些民企老板一提到“企业文化”时，就振振有词地说，他在企业文化建设方面如何重视并注重投入，认为只要有了职工活动中心，配备一些器材就足够了．就算有了自己的企业文化，这种观念是错误的。
企业应该在经营的理念、目标、方针、观念等方面对人才进行引导。
要孕育企业轴心文化，力求得到人才的认同。
只有目标一致时，人才之间才会有共同语言，才能进行更好的交流。
三、企业合理配置与使用人力资源的相关对策
（一）确立“人力资本”观念，建立人力资源发展战略
人力资本是指凝集在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。
这种能力对企业生产起着促进作用，是具有经济价值的、能够带来价值增值的资本。
未来企业的竞争是人才的竞争．主要是人力资本的竞争。
企业即使拥有再多的货币资本，如果没有“人力资本”，也不可能增值。
因此，企业要摒弃“人力成本”观念，不要只从“省”上下功夫，“既要马儿跑，又想马儿不吃草”。
应该建立人力资源战略，确立“人力资本”的导向，把精力放在如何对“人”进一步扩大投资，通过培训提高其技能，从人性角度进行激励，以高成本购人人力资本，充分发挥资本的潜在价值，实现企业的可持续发展。
以浙江杰克控股集团的发展为例,20世纪90年代中期，它只是一家名不见经传的家庭小作坊．10余年后发展成为中国缝纫机行业的大型骨干企业．并于2006年进入中国企业500强。
“杰克”选择了“人力资本”观念。
新杰克控股董事长阮积祥说：
“人才资源是企业的第一资源，谁不重视人的工作，不关心人、尊重人、理解人、爱护人、培养人，谁就不会搞企业”。
杰克在员工培训方面的投入很大，成本导向的企业可能为每年几百万元的人力投入感到心疼，但杰克不会。
他们认为人才不应是蜡烛，等待烛尽火灭．而应是蓄电池，用人是放电，育人是充电，只有这样企业才能不断发展。
事实证明，用知识武装起来的杰克员工在创造着更高的人力资本投资收益。
（二）优化企业人力资源，进行岗位分析和测评
以个人－岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，形成“个人－岗位动态匹配模型”，其主要包括以下一些主要步骤与成分：
第一步进行人力资源规划。
企业目标需要配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有科学的人力资源规划。
人力资源规划是企业人力配置的宏观指导性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和选择应对策略的过程。
人力资源规划将预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的人员，在实现企业发展战略的同时，保证员工个人的利益。
第二步进行工作分析。
企业仅有人力资源规划是不够的，还需要对这企业所设的岗位进行工作分析，形成规范的职务说明书。
职务说明书通常由职位工作任务、职责及任职资格条件等组成。
第三步进行人才测评。
进行工作分析后，基本可以确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。
在人才选拔时，配合适当的人才测评的指标，并选用相应的测量工具，对求职者所进行的科学的人才测评可让容易地了解他（她）是否能胜任该职位，从而为人才合理配置提供最直接的依据。
由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。
第四步对人才进行合理配置。
进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。
实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。
一是岗位要求与个人素质要匹配；
二是工作的报酬与个人的动力要匹配。
最后，对人力资源进行动态优化与配置。
通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。
因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。
因此，企业应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
（三）确立“人力资源管理”观念，建立人才配置与使用机制
第一，改变旧的“人事管理”观念。
人事管理是为了完成组织任务．对组织中涉及到的人和事的关系进行专门化的管理，是对人管理的工具，只是起着辅助性和参谋型的职能。
而人力资源管理是以人为本，将员工看做是实现组织目标的“第一资源”．然后围绕组织目标，将员工的储备、培养、开发与使用有机结合起来，发挥员工潜能，更好地实现组织发展，建立起以员工任职、绩效管理、薪酬分配等为主体的人力资源管理框架。
第二，加强与员工的沟通．建立有效的绩效考核体系。
绩效管理的核心目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效．并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善：
它也是对员工业绩的评定与认可，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度：
考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
绩效管理要充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标，员工的知识、技能、能力等。
要以人为本，把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具。
在管理实践中，要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。
只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接
第三，建立合理的薪酬分配体系，民营企业管理者应该确立现代的薪酬管理理念，实现员工薪酬水平提升与员工素质提高的良性循环，从而实现企业的可持续发展。
如果员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多的高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，从而有助于企业经济效益的提高。
这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。
此态势对企业与员工均是有益的，企业最终获得的收益（人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（人力资本投资）。
（四）提供良好育人环境，明确员工发展道路
许多公司的职工认为教育和培训是公司为其提供的最好的福利。
因为教育和培训往往是在公司提升的前提。
企业在培训和开发员工方面的投入形成的优势是竞争对手难以仿效和复制的在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其他资源所不能替代的。
给予员工适当的深造、进修、晋升、交流的机会.一方面会充分调动他们的积极性和工作的主动性，另一方面企业以效益立足社会，高素质的员工是维持企业竞争的前提.对职工的培训是企业员工队伍素质不断提高的重要保证。
首先，要重视对新人的培训。
除了基本技能知识、工作相关专业知识夕卜还要进行价值观教育尤其是企业特有的价值观培养掌握社会化和集团生活的常识，如职业态度、职业作风等。
有助于促成新人较快适应工作环境贯彻企业的经营理念。
其次，也不能忽略对老职工的培训。
在这个知识爆炸的年代里如果不及时更新自己的知识，就很有可能被淘汰。
联邦快递每年每位职工都有机会享有2500美金的培训费用。
只要他们在不耽误正常工作的情况下参加的外语、高等教育，以及其他对职工的工作和发展有益的培训等都会得到公司批准并由公司为他们支付这些培训费用。
再次，是培训再培训，对优秀职工的核心能力培训对职工高效沟通、高效呈现、高效时间管理等能力进行培训在现代化大生产条件下对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工.都只有通过不断的学习、进步、充实和提高才能适应组织内外环境日新月异的变化才能胜任要求不断提高的各项工作。
（五）重视企业文化创造，营造良好的企业氛围
第一，搞好员工职业规划，创造引人、育人、留人的企业氛围。
只有员工的卓越发展，才有企业的目标实现。
员工迈向卓越，才能将自己的聪明才智奉献给企业。
因此，民营企业要搞好员工职业生涯管理，为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业，从而赢得员工的敬业和奉献精神。
根据人才自身的素质与经验，依照企业的目标策略，给员工设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时使人才在工作中得到锻炼，反过来也有利于企业发展。
要解决这个问题，关键是在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，依据“能者上．庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法，为人才设置施展才能的舞台。
杰克控股集团的人才选用理念是：
不唯学历资历，多大能力多大舞台。
杰克员工都知道，只要继续努力，机会就在不远处等着你。
在这个公平、公正的舞台上，杰克人形成了既相互竞争、又共同发展的和谐氛围，员工的职业生涯就是在这样的环境下驶入良性轨道的。
良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情．统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力，也是留住和吸引人才的一个有效手段。
因此，企业拥有良好的文化氛围．让员工享受到工作的乐趣十分重要。
一个拥有良好文化氛围的企业，能够让员工更有归属感，也会让企业自身更具发展活力。
成功的企业文化对于企业员工的潜移默化作用有时比物质激励更有效。
一个企业的文化尤其是强文化，会强烈影响一名员工对企业的根本看法．并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因。
总结
对人的管理是现代企业管理的核心，现代管理理论认为，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。
人力资源管的合理配置与使用是一个系统工程，需要企业的经营者必须从根本上重视人才管理．在管理观念上与时俱进，要结合自身企业的实际情况，从长远发展着眼，建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系，形成人才引进、培养和使用的良性机制，有针对性地、循序渐进地进行有效的人力资源管理。
从以事为中心的管理转为以人为中心的管理，更加重视人的个体需要和发展需要;
从以管理为主转化为已开发为主，尽量注意培训员工的技能和自觉性，培养员工的职业道德和促进员工职业发展;
管理从柔性到刚性，对人的关心和爱护超过对人的约束和控制，要个性化管理;
重视团队建设，重视协作与沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标，只有这样才会使企业充满发展的活力，使企业的所有员工真正成为企业发展强有力的资源和动力。
参考文献
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