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审计你的组织能力

哈佛经典:

审计你的组织能力

真正创造市场价值的，是领导力、人才、速度等组织能力。

能力审计可以帮助你对它们进行评估和培养。

如果你问人们哪些公司是他们所钦佩的，他们会立刻提到通用电气（GE）、星巴克（Starbucks）、诺斯通（Nordstrom）或者微软（Microsoft）之类的公司。

但是，如果你问这些公司有多少个管理层级，或者这些公司是如何制定战略的，你会发现很少有人了解或者关心。

人们之所以对这些公司心存敬意，不是因为它们的组织结构或具体的管理方法，而是因为它们的能力——例如，创新的能力，或者应对不断变化的客户需求的能力。

这些非常宝贵的无形资产，我们称为组织能力（organizationalcapabilities）。

它们虽然看不见、摸不着，但正是它们决定着公司市场价值的高低。

这些能力，即组织的集体技能、才能和专业技术知识，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行投资的结果。

它们代表着组织为了完成工作而用什么样的方式来组织人员和其他资源。

它们决定了组织的优势所在，并最终决定组织的本质，从而形成这个组织的独特身份和个性。

它们在相当长的时间内保持稳定，比融资渠道、产品策略或技术更难以被竞争对手效仿。

它们不那么容易衡量，所以管理者对它们的关心，往往远不如对工厂和设备等有形投资的重视。

但是，这些能力可以让投资者对未来的收益抱有信心。

例如，无形资产的差别可以解释为何捷蓝航空公司（JetBlue）这个后起之秀的市值要比达美航空公司（Delta）高出一倍，尽管捷蓝航空的收入和利润都低得多。

在本文中，我们将探讨各种组织能力，以及领导者可以如何对它们进行评估，并对创造无形价值所需的那些组织能力加以培养。

能力审计能够清楚地反映组织的优势和有待改进的领域，我们将通过一些具体案例来说明如何操作。

我们做了数十次这样的分析并进行了观察，结果发现，这种审计是一种有效的无形资产评估方法，能把无形资产变成具体的、可以量度的东西。

十一种组织力

尽管人们常常将“ability”（才能，能力）、“competenee”（能力，特长）、“capability”（潜能，能力）这些词互用，但我们要对它们做个区分。

在技术领域，我们指的是个人的专业技能（fune-tionalcompetenee）或者组织的核心能力（corecompetencies）；在社会事务上，我们指的则是个人的领导才能（leadershipability）或组织的内在能力（capabilities）。

如果一家公司能将个体员工的技能和才能结合起来予以充分发挥，那么它

的组织能力就会形成。

一名员工也许通晓技术或者展现出高超的项导技巧，但公司作为一个整体可能具有也可能不具有同样的长处如果具有同样的长

处，那么就能吸引在这些方面表现出色的员工；反之，他们就会灰心丧气。

此外，组织能力可以使公司将自己的技术知识转化为实际成果。

比方说，假如组织不能激发变革，那么它在营销方面的核心能力就起不到任何作用。

虽然没有一个适用于所有组织的能力清单，但我们还是找到厂善于管理的企业一般具备的11项能力（列举在下面）。

这些企业通常在其中三个方面出类拔萃，而在其他方面则保持业界平均水平。

在这11项能力中如果有仟何一

项低于正常水平，企业就有可能出现经营不善或处于竞争劣势的状况

人才我们擅长吸引、激励并留住忠诚能干的员上。

能干意味着这些人具有公司业务在目前和将来所需要的技能；忠诚意味着你可以预见到他们会不断地施展这些技能。

这种能力源于领导者的下列行为：

购买（招募新的人才）、培养（培训现有人才）、借用（通过结盟或伙伴关系接触思想领袖）、辞退（解雇绩效差的员工）、捆绑（留住优秀人才）。

领导者要确保多做贡献的员工多得到他们所青睐的回报，这样就能赢得他们的忠诚。

用于评估这项组织能力的方法，包括生产率评估、员工留用率统计（尽管员工被猎头公司看中是一件好事）、员工调查以及直接考察等。

速度我们擅长迅速做出重大变革。

速度指的是组织识别机会并迅速采取行动的能力，既可以是开拓新市场、开发新产品、拟定新的员工合同的能力，也可以是实施新的业务流程的能力。

可以用来考察速度的方式多种多样。

例如,从构想到商业化，或者从收集客户资料到改变客户关系，要花多长时间。

正如库存周转率的提高表明实物资产更加充分地得到了利用一样，时问的节约表明

了劳动生产率的提高、工作热情的上涨以及对机会的反应加快。

领导者应该考虑建立一个投入时间报率（returnontimeinvested，ROTD指数，这样他

们就能够监控各种活动所患的时间及其创造的价值。

共同理念与品牌识别一致性我们擅长保证员工和客户对我们的组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验。

要测试共同理念，可以让你们的队的每一位成员回答下面这个问题：

我们希望将来在优秀客户中最知名的三样东西是什么？

对照企业平时提得最多的三项内容，计算一下有多少人提到了其中的一项，你就可以知道大家观念的一致程度。

这项测试我们做了数百次，结果通常是50%~6%，而领先的企业则会达到80%~9%。

下一步是邀请重要客户就品牌识别（brandidentity）提反馈意见。

理念在内部和外部相符的程度越高，这项能力的价值也就越大。

责任我们擅长激励员工取得高绩效。

如果员工认识到公司不会接受自己达不到目标这种情况，绩效责任就会成为一项组织能力。

跟踪考察的方法就是审视你用来管理绩效的各种工具。

从绩效评估表上，你能推断出企业的战略吗？

每年有多大比例的员工接受评估？

按员工绩效计发的薪酬，变化幅度有多

大？

有些公司声称要按绩效计酬，却每年提薪3.5%~4.5%。

这些公司实际上并没有按绩效计酬。

我们建议，在平均涨幅为4%勺情况下，按绩效来确定的理想浮动幅度在0%〜12%之间。

协作我们擅长跨部门合作以确保效率与优势。

如果组织作为一个整体，通过集台各种服务或技术，通过规模经济，或者通过跨部门共享创意和人才而提高运营效率，这时就会产生协作。

例如，人们发现，服务共享可以节约15%~25%的管理费用，同时能够保持可接受的服务水平。

中等规模的公司人均管理费用约为I,600美元，有了这个数据，你就可以估算出服务共享可以节约多少费用。

你既可以考察整个组织的协作，也可以考察团队之间的协作。

通过计算组织的分解价值（breakupvalue），你就可以判断组织内部是否真正存在协作。

算一算，你们公司各个部门对于潜在买主来说可能值多少钱，然后把这些数字加起来，并将总数同公司当前的市值相比较。

根据经验法则，如果分解价值比资产的当前市值高出25%，那么协作就不是你们公司的一项优势。

学习我们擅长产生并推广重大创意。

通过基准比较（也就是观察其他公司在做什么）、试验、获得人才（聘用或培养具有新技能和新创意的员工）以及持续改进等活动，组织会产生一些新的创意。

如果这些创意能够跨越时间（从一个领导人到下一个领导人）、空间（从一个地点到另一个地点）或者事业部

（从一个分支机构到另一个分支机构），它们就得到了推广。

对于个人而言，学习就意味着吐故纳新，摒弃旧的做法，接纳新的做法。

领导力我们擅长在整个组织中培养领导者。

一贯善于培养高效领导者的企业，一般都具有明确的领导力品牌，也就是对领导者应当掌握哪些知识、具备哪些素质以及做什么事情形成了一个共识。

这些企业的领导者与竞争对手的领导者有明显的差别。

例如，麦肯锡公司（McKinsey）出来的人总是从咨询帅的独特角度来对待战略，他们以该公司培养的许多人才成为大企业的CEO而感到自

豪。

2003年10月，《经济学人》（Economist）杂志提到，有19位通用电气公司的前明星员工刚被其他公司聘用，就立即为他们的雇主累计增加245亿美元的市值，数额之人令人咋舌。

你可以通过监控未来领导者的储备情况来考察自己企业的领导力品牌。

你为自己职位最高的100名员工准备了多少名候补

人员？

有一家企业在重组并取消某些培养计划之后，候补人员与明星员工的比

率从约3：

l跌到了约07:

I（职位最高的100名员工的人均合格候补人员还不到一个）。

鉴于企业领导者的板凳深度遭受了这种损害，高管们鼓励潜在领导者参加临时团队，参与跨部门任务以及基于行动（action-based）的培训活动，这才把企业的明星员工候补率提高到约1：

l。

紧密的客户联系我们擅长与目标客户建立持久的信任关系。

20%的客户

贡献80%的利润，这是常有的事，所以能够与目标客户保持联系就是一个优势。

尽心尽力的客户管理团队、跟踪记录客户喜好的数据库，或者让客户参与人员配置、培训和薪酬设计等人力资源活动，这些部有助于与客户保持紧密的

联系。

如果很大一部分员工能与客户展开有意义的接触或互动，与客户的联系

就会得到加强。

要想监控这项能力，你得确定你的关键客户，并且随着时间推移不断地迫踪这些重要客户带来的利润在利润总额中所占的份额。

经常进行客

户服务调查，也可以帮助你弄清客户是如何看待这种联系的。

战略一致性我们擅长表达并共享战略观点。

战略一致性涉及三个层面：

思想、行为和流程。

要想监控思想层面的战略一致性，就要确保上上下下的员工都清楚公司战略是什么以及为何重要。

你可以通过不断重复一些简单的信息，来强化这种共识；也可以通过统计员工在多大程度上能答出企业的战略是什么，来评估这种一致性。

要想检查行为层面的战略一致性，那就问问员工花了多少时间来支持公对战略，以及他们提出的改进建议是否有人倾听并被采纳。

至于流程方面，你要不断对那些事关公司战略成败的程序进行投人。

例如,

迪士尼公司（Disney）必须不断关注与客户服务体验有关的任何做法它必

须确保迪士尼乐同时刻保持安全、清洁，游客能够从任何员工那儿得到帮助。

创新我们在内容与流程两个方面都擅长尝试新的做法。

只要是创新，无论是关于产品、管理流程、经营战略、渠道战略、地域覆盖、品牌识别，还是关于客户服务，关注的都是未来的而非过去的成功。

创新能够激励员工，取悦客户，并增加投资者的信心。

这种能力可以用一个活力指数（Vitalityindex）来追踪（例如，一个记录过去三年里推出的产品或服务所产生的收入或利润的指数）。

效率我们擅长控制成本。

虽然不可能靠节约而走向兴旺发达，但如果领导者不去管理成本，他就不可能提高公司的收人。

效率也许是最容易追踪了解的一项能力，同为库存、直接人工和间接人工、投入资金和销售成本等项目，都可以在资产负债表和损益表上得到体现。

实施能力审计

就像财务审计追踪现金流，而360o评估评审领导行为一样，能力审计能够帮助你监控公司的无形资产。

这项审计可以根据企业的历史与战略，判断哪些无形资产最为重要，评估企业在这些能力发挥上做得怎么样，并帮助你制则

一行动计划来予以改进。

审计的对象可以是整个组织、一个业务单元或者一个地区。

事实上，企业的任何部门，只要它的战略涉及取得财务或客户方面的成果，并且有领导团队的支持，都可以实施这种审计。

下面，我们将以最近实施过这种审计的医疗设备制造商波士顿科学公司（BostonScientific）和洲际

酒店集团（Inter—ContinentalHotelsGroup）为例，介绍审计流程以及这两家公司基于审计结果所采取的措施。

总部位于马萨诸塞州的波士顿科学公司，过去25年来发展迅猛，尤其值

得一提的是，旗下的国际分公司（BostonScientificInternational）创造

了整个公司约45%的营业额和55%的利润。

然而在2003年，该集团的高管们仍然希望通过采取一些措施，使该分公