德胜管理实验用理性雕刻人性案例分析V2Word文件下载.docx
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步入波特兰小街,迎面的第一栋洋楼被称作“好东客栈汽车旅馆”，这里也是德胜的接待中心。
这座二层洋楼共有二十多间房间，整体上装修得并不算奢华，但却典雅温馨。
客栈不对外营业，主要任务是免费接待到德胜参观的客人和小街租户们的来访亲友。
这家客栈由德胜公司的管家中心进行管理,虽然只是一个企业的接待中心，但却经营得非常精心。
漫步波特兰小街，这里虽然不大，但游泳池、健身房、迷你公园、教堂等配套设施一应俱全,还有一个被戏称为“德胜中南海"
的微型湖泊，里面养着乌龟、水鸭、鱼，自然的气息扑面而来。
小街外面是车水马龙的街道,但一墙之隔的这边就是小街的幽静世界。
无论是小街里的住户还是德胜的员工，每个人都面带微笑。
陈志郢是管家中心的一名管家。
他拿着扫帚准备打扫院落的时候与我们偶遇，并非常热情地为我们指路。
我们想约他再聊一聊，他说按照程序要向他的负责人请示，后来又叮嘱我们跟企业文化中心总经理赵雷先打个招呼，因为我们是通过跟他联系才到访德胜的朋友。
在得到各方允许的情况下，陈志郢与我们约好晚上9点钟在小街咖啡屋见面。
咖啡屋的装修风格大概是田园气息，面积不大，五六张桌子，桌子上铺着红白相间的格子桌布，显得素净淡雅。
小街的住户、员工也可以在此处休息，这里也是管家中心唯一的办公室，靠近窗户的那张普通桌子就是聂圣哲的办公桌，旁边是总经理程涛的位子。
陈志郢跟我们谈到，相对于许多第一份工作就在德胜的员工来说，他是被“破格录取"
的。
他今年已经38岁了，中专毕业，之前有过几份工作，曾经在深圳当过英语老师。
他在媒体上看到关于德胜的报道之后就心生向往，但是德胜公司的招聘一般只考虑内部推荐，后来经过反复的邮件沟通，陈志郢的真诚打动了赵雷。
从他来到德胜这一晃已经过去两年多了。
陈志郢的工作在德胜被称为“管家”，而在许多其他地方，通常被叫做清洁工。
陈志郢对这份工作并没有丝毫的难为情，反倒充满自信。
他像绅士一样询问我们是否介意展示他的“工具桶”，得到同意之后,他跟我们一一细说眼前的这个小桶该如何摆放,每一件工具该如何使用,包括抹布应该如何叠放,还有马桶应该如何清洁，具体到分几个步骤、用多少清洁剂、冲多少次水等等。
他说,像这样的管理工具桶是他自己摸索出来的.
陈志郢跟我们说，他热爱自己的工作，也喜欢这里，“这里就像天堂一样”。
我们跟陈志郢的聊天结束在晚上十点一刻，明天一早他就要回老家了，享受长达21天的长假.在这之后,他将被调到国际采购部工作，这是他在管家中心的最后一夜。
后来，赵雷经理又向我们做了一些说明:
之所以要把陈志郢调到国际采购部，一方面是顾及到他的英语特长，一方面也因为他喜欢跟人打交道.赵雷谈到,经过这两年多的观察,公司已经确信陈志郢是符合德胜公司所倡导的“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”价值观的合格员工，至于他具体做什么,重要的是用人所长，甚至可以因人设岗。
而为什么要放“21天”的长假？
赵雷解释：
如果只放7天的话,员工还会想家；
放到14天,差不多就能把亲戚朋友都见完了;
放到21天,员工自己都会想回来工作了。
赵雷说道，德胜有句口头禅，叫“把话说透,把爱给够"
放假放到21天就是“把爱给够"
，“公司每一件事儿的背后都有理性的思考，这是德胜做事儿的方式"
。
德胜公司每月1日、15日都要举行制度学习会，会后还要进行物品拍卖会.这是雷打不动的规矩,会议地点放在波特兰小街的招待餐厅.我们这次到访德胜恰好赶上了。
傍晚6点半,会议准时开始。
在苏州其他地点办公的员工基本上都到齐了，大概有40~50人,餐厅顿时显得拥挤。
每位员工都拿着一本《德胜公司员工读本（手册）》（下文简称《员工手册》）。
赵雷先生也赠送了我们每人一本,手册的扉页上印有一段“誓言"
——
“我将认真地阅读这本手册内容,努力使自己成为德胜公司的合格员工,靠近君子，远离小人。
”
“我将非常珍惜并保护好该手册，只要在德胜公司工作的一天，它都将伴随着我。
“如果我因故离开了德胜公司，我会严肃地将此手册还给德胜公司。
宣誓人（签字）________________
年月日
制度学习会的形式很有意思。
首先由主持人宣布今天要学习的章节,然后从坐在第一排的第一个人开始朗读，遇到逗号或句号换人，旁边的人马上接着读下去。
允许读错，但不许断掉。
这样每一个人精神都要高度集中，都要参与到制度学习中去。
赵雷向我们解释,现在这样的形式也是不断摸索出来的,以前是一个人读大家听，效果并不好。
制度学习会之后，还有一位员工报名要跟大家分享一些安全、卫生方面的小知识.这也是每次的例行活动。
这次分享的是内容是关于如何预防禽流感。
第三项活动是询问还有哪位员工要跟大家交待事情，一位上了年纪的长者提醒大家别忘了交党费，等等。
这些活动之后就进入到了所有人都期待的物品拍卖会时间,气氛顿时热闹起来。
这个拍卖环节的设计很有想法。
因为德胜公司规定“员工不得接受客户的礼品和宴请”,但是总有一些客户和友人出于感激或者欣赏，要给德胜及其员工赠送各种礼品，那怎么办呢？
德胜的办法就是,先将礼品的收受情况以简报的形式公布于众，然后把礼品拿到拍卖会上进行拍卖——起拍价至多是市场价的一半，每次竞价至少要提高一块钱,而最终成交价通常也远低于市场价——所得款项将全部捐给长江平民教育基金会。
这样的安排可谓一举多得,既恪守了反腐败的制度，杜绝员工受贿现象，也照顾到了客户的一片心意；
员工能得到实惠，同时还做了一次慈善，让员工为自己的良知感到自豪。
德胜的组织理性建设
——如何做到无为而治？
聂圣哲在管理方面比那些每天忙得焦头烂额的企业家轻松太多了。
在很大程度上，德胜洋楼这家企业现在就像是一部机器，或是一个生物体那样，每天按部就班地运转着、呼吸着、甚至进化着，几乎做到了老板在与不在一个样。
这是一家步入了管理状态的企业，或者说，这个企业具备了组织理性,一切都按照着理性规则运转着.就像马云说的，“懒不是傻懒,如果你想少干,就要想出懒的办法。
要懒出风格，懒出境界”。
可以说，为了实现德胜今天的“无为而治”,聂圣哲和他的高管团队当初可没少下功夫。
他们并没有幻想着企业可以像自然界那样天然地处于有序的“失控”状态，而是必须要先让这个组织“受控”，精心地在各个方面建立起理性规则，然后才能放手。
我们在调研期间发现，这家公司起码在以下三个方面相比于其他公司付出了更多的管理努力，甚至它的组织结构也完全不同于传统意义上的直线职能制和事业部制，才使得这个组织拥有了今天的管理状态。
其一，一切按程序办事。
德胜特别设立了一个程序中心，专门研究每一项工作如何能以最科学合理的方式完成，不断优化流程，积累做事的诀窍,以此建立起了组织的科学理性。
其二,一切按制度办事。
公司遵照三权分立的思想——设置法规部，负责制定规章制度、操作细则和标准；
设置督察部,负责推动执行规章制度和操作细则、发现和纠正工作问题；
设置奖罚部门，负责对违反公司价值观或者被指出错误却拒不改正的人进行处罚，对表现优秀者给予奖励。
并且在制度运行的过程中，不断思考如何能够确保公平公正,对权力进行制约,以此让制度落在实处，建立起了组织的制度理性。
其三,一切按文化办事.最突出的是持续倡导敬业精神与君子文化.德胜提倡的核心价值观是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，公司认为“制度只能对君子有效"
以此建立起了组织的道德理性,而这些又与程序管理和制度管理相互补充，可谓内外合力。
相对于许多公司的高潮迭起，每天忙得不可开交,德胜显得波澜不惊、单调乏味，几乎没有任何激动人心的事情。
相对于其他公司,它从来不搞精确、量化的绩效考核,不给员工下达任务指标,但是却收获了绩效管理想要的效果；
它绝少因为处罚搞得内部怨声载道，员工只要没出大的问题,都能稳稳地获得当月收入；
它也从来不进行口号、标语的宣贯工作，但是却让文化从墙上落到了地上，也进入到了人们心里.它把几乎全部精力都放在了不断完善组织的基础工程上面，从而使组织幸福地处于健康状态.
【核心看点】德胜的无为而治建立在组织理性的基础上:
①通过程序中心建立组织的科学理性，不断优化流程，不断将解决办法变成例行工作；
②通过三权分立建立组织的制度理性，并通过实施细则与监督程序将制度执行到位;
③通过价值观管理建立组织的道德理性，尤为看重对员工的敬业精神和君子品德的教育与培养。
德胜对程序的许多要求都被写入制度，而制度中又包含着管理的善意;
反过来，敬业精神和君子文化又成为操作程序得以准确实施、制度要求得以持续遵守的关键保障.
1.组织的科学理性建设
我们中国人在谈论煎鱼的时候，经常会说“两面煎至金黄色"
；
而西方人则会说“每面各煎两分钟"
但在企业管理这个问题上，我们更应该建立哪种思维体系？
控制程序和控制结果哪个更重要？
管理中的许多问题，都是伴随着企业发展的大命题而必然出现的,而企业又必须在奔跑中完成姿态调整.在这方面，德胜也不例外。
由于过去几年的跨越式发展，2004年，德胜接连发生了好几起返工事件,公司的质量标准得不到始终如一的执行,一些员工工作不认真，一些干部管理不到位，工程的施工质量明显下滑.也正是在这一年的夏天，聂圣哲意识到,这些事件并非偶然，其背后暴露的不仅是人员管理的不完善，更是工作管理的不彻底,要从根本上解决质量问题，其关键在于程序管理，从而使操作流程处于科学严密的受控状态。
2004年8月22日，聂圣哲在德胜第七次战略发展会议上，首次提出要在公司层面上重视和进行程序化管理，建立专门的程序管理机构—-程序中心。
聂圣哲谈到:
“我们中国人的企业如果不搞程序化运作，只会死路一条。
我对中国人有充分的认识，才会这样管理德胜。
中国人不缺乏投机取巧和小聪明，爱走捷径，不按程序做事,蔑视程序，偷工减料,马马虎虎，差不多就行，结果损害了企业的健康经营,伤害了产品质量,最终只会搞垮企业.我认为我们的程序管理已到了非抓不可的时候了。
德胜的任何工作都要用程序来约束。
"
德胜的程序中心现在只有两个人.但是刚成立的时候，有近十个人参与程序中心的工作.这些人都是从各个部门抽调过来的业务能手,对发生在现场的问题能做到心中有数。
聂圣哲谈到：
“这一群人不做什么，天天就管你是不是按程序做事，因为中国人太需要这个了。
西方企业管理的成功，就在于大量事情都有程序支撑.”
可以说，德胜的这一管理创新与管理升级在组织发展的过程中至关重要。
由于我国缺少西方自古希腊以来的“理性科学"
与“数理科学”的传统，使我们后来的现代企业管理中，在处理如何管理员工做事这个问题上，经常诉诸于“人治”，而非依靠于“理治"
和“法治”。
而所谓“管理”,其实很大程度上要“先理再管”。
德胜恰恰是通过程序中心完成了对程序、流程的梳理，建立起明确、合理的操作标准,进而完成了从含混不清的“尽心尽力”到科学严谨的“尽职尽责”的转变，建立起组织的科学理性。
聂圣哲说过:
“中国人注重写意性，说白了就是随心所欲。
但做企业一定不能随心所欲，要一板一眼，一笔一画。
我们中国人的企业如果不搞程序化运作，只有死路一条。
也正是因为程序中心之后几年的不懈努力，才使得德胜各部门、各岗位的工作逐步走上程序化和规范化，使企业的整体运作趋于健康、高效。
后来,德胜又把一些广泛适用的程序升格为制度写入《员工手册》.例如，将“听证会程序”升格为规章制度，从而使操作规范具有了法律效力,而这也体现了其对程序问题的看重。
在德胜，程序问题往往被提高到制度层面来对待-—程序问题就是制度问题，任何人都必须像执行制度一样，严格和精确地按程序办事、按程序操作,不按程序做事的人是德胜不能容忍的。
聂圣哲极其推崇程序管理，他提出一个口号：
蔑视程序的人永远是德胜的敌人，我无比地鄙视和仇恨不遵守程序的人。
他还打了一个比喻：
程序问题就是上厕所问题，上厕所就得按程序办事。
同时，德胜的程序管理后来也不仅限于生产过程，而是扩展到组织运行的各个方面.可以说，但凡有工作的地方就有程序，就有对作业标准、方法、规则等各方面的要求。
例如,我们在调研中发现：
在德胜办任何事、见任何人都要提前预约；
我们要跟任何员工交流,他都必须首先知会直接主管和专职接待人员；
再比如，我们在与企业文化中心总经理赵雷会谈期间,员工赵静会雷打不动地每隔15分钟敲门进来加一次茶水，因为这些都是程序已经做出的规定。
聂圣哲曾经对此谈到:
“我们现在从行政管理上,到工程管理上，从营销管理上，到人力资源上等等，一切都要走程序化管理之路。
可以说,德胜正是通过这些细节、程序的管理，使组织步入了按部就班的管理状态。
可以说,德胜是把大量的精力都放在程序、流程等过程问题上，而非直接放在结果问题上,因为产品和服务的质量最终是由过程质量决定的。
而反过来，只有过程是可控的,才能确保结果是可靠的,否则就失掉了管理的抓手.就像聂圣哲在创建程序中心时所谈到的：
“以前我们提出一定要把一个合格的、质量最好的楼房交给客户。
现在我们应该这么说，你给我这笔钱，我一定会把合格的、质量最好的楼房交给你,并且这幢楼是用合格的方法、合格的程序建出来的.我们必须追求过程合格，这甚至比结果合格更重要。
”现在，德胜有关生产流程的程序管理，都转入了督察部，这方面的专职人员被称为质量督察官。
尽管这个职务名称看起来像是质量检查员，但是他们的工作重心，早已从质量检验转向了程序维护，因为只有盯住过程才能看住结果。
就像质量管理大师戴明所说的，检验解决不了任何质量问题，“停止靠检验来提高质量，第一次就把产品做好。
”德胜规定，“一件事情即使做成功了，但如果没按程序做，也等于没有成功”.也许正是这样的态度和坚持，才为公司内部的各种程序赋予了尊严，才使得对程序的维护得以落到实处，也才使得德胜这个组织的科学理性成为人们的共识而最终得以确立。
德胜的程序管理做什么？
德胜的程序管理包括4大任务:
1将比较固定的或天天要做的工作程序化。
在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中,没有流程的要设置流程，有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定,使流程操作有标准、有方法、有约束条件。
这其中最关键的就是要把每天都在做的、心中有而口中无的东西明示出来,总结经验，提炼加工,并且很细致地、条分缕析地表述出来，所谓“天下大事必作于细”,并不断优化。
例如，聂圣哲1999年就写过“小区物业管理一日工作程序”,细化到几点钟起床，什么时候开收音机，什么时候自己泡一杯茶喝,什么时候可以休息一下，都有说明,这样一个人就能把小区物业管起来。
通过这样的方法，让具体的工作富有规矩，才能摆脱对具体的人的依赖，也使得企业对人员的管理可以有的放矢。
我们许多企业的人力资源管理，之所以经常出现“事后问责"
往往是因为只有岗位职责，却没有职责标准，或者是只有技术标准，而没有操作标准，这中间的断层和不确定性,就是造成动作变形和结果失控的原因。
2例行性工作A——周期性工作的程序管理。
有些工作不是天天有，但隔一段时间就要做一次，有相对固定的时间周期。
例如德胜木工学校的毕业典礼一年一次，制度学习会半月一次,管理干部顶岗每月至少一次，这些工作都是周期性工作,同样也要纳入到程序管理的范畴.德胜的程序中心要成为公司的一本活日历，把公司大量的、有相对固定周期的事情正规化、程序化地管起来。
这就避免了因为工作一忙就遗忘了某些事,也避免了事到临头而手忙脚乱。
③例行性工作B-—经常性工作的程序管理.有些工作既不是天天有，也没有固定周期，但却经常有，比如接待外来参观访问的客人，有政府的、有企业的、有学校的,他们各自的兴趣点不同,时间也不固定，这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序，加以规范化.
④非例行性工作的程序管理。
有些工作和事情是偶然发生的，并不经常有，也难以预料什么时候会发生,如各种偶然事故的处理，也要归入程序化管理，每做过一次，就要求及时总结，固化为程序，下次发生同样的事情,就有程序依据。
例如,苏州曾遭遇过大雪，德胜的员工早在下雪之前就预先用木条等材料支撑屋顶，所以大雪过后房屋安然无恙.然后程序中心仍要总结经验:
多厚的雪,多大的压力会损坏屋顶，支撑的材料要多大、多少，怎么支撑,等等，把这些提炼成雪灾预防程序，以备下次使用.聂圣哲做出要求，程序中心凡第一次做过的事就要进行总结，作为第二次的程序。
2.组织的制度理性建设
将人们组织起来做事是企业的本意，但是企业同时又必须面对这个问题——如何管理这群人本身？
因此除了程序管理和科学理性，组织还必须确立制度理性。
谁都知道“没有规矩不成方圆”,谁也都知道“制度最难的不是制定,而是行之有效地执行”。
但如何才能做到？
德胜在这方面的管理创新，也为许多中国企业提供了一种示范和参考。
在德胜，每年因违反制度而受到处罚的人比例大约占5%~10%,总体来说非常少，而且整个组织时刻都处在制度执行状态.例如,德胜木工学校还有过这样的事情，20多人先后举报同一违规行为,而没有一般公司常见的“事不关己,高高挂起"
现象.德胜是如何做到的?
这取决于它三权分立的管理思想、独特的制度结构、组织结构及其机能设置,还有最重要的就是：
制度建设背后的立法精神。
2。
1）制度理性建设之立法
首先，在立法方面，德胜坚持的是制度宁可少写、绝不多写。
制度设计总体上有两种思路，一种是尽量多写，面面俱到，铺得很开，但到底能不能执行到位，考虑得很少，反正多比少好,说了就等于做了,强调了就等于做到位了；
另一种是宁愿少写一点，但写一条就一条，写一条就能执行一条,以后再逐步完善.德胜选择的是后者.
“我们德胜要坚决杜绝做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。
希望大家把规章制度里边不能实施的东西提出来,如果有,我们就把它抽掉，不要叫它丢人现眼。
做不到的事情就不要写进去.我们就是要不断使我们的制度精确化。
同时，聂圣哲又在会议上号召大家，如果认为规章制度中有不合理的地方，可以给他写信,也可以给公司邮箱里发邮件,这样把话都说出来才利于制度的优化和执行。
德胜在创业之初就有写在活页纸上的制度规定，到2004年的时候,慢慢形成了39页的公司制度。
到今天为止，德胜的《员工手册》已经有200多页了,这是德胜制度理性文本建设的集中体现,主要包括四个部分：
①规章制度（72页）；
②有效教育（17页）；
③参考美文（158页）；
以及④圣哲小语（10页）等。
这本手册德胜员工人手一册。
其次，制定了制度文本，并不等于完成了制度管理。
制度如果不能落地的话，等于一纸空文。
但是反过来,制度能不能被执行的关键，还是要回到制度本身。
许多制度之所以挂在天上，是因为制度要求本身过于笼统，没有把话说透。
例如，“严禁公款吃喝”，但是到什么程度才叫“公款吃喝”，才需要严禁？
模棱两可。
因此就容易形成灰色地带，这是造成法无定法、法律权威性丧失殆尽的源头。
德胜的办法是在立法阶段就尽量给出可以衡量的标准，尽量细化、明确化，这样就给执法和司法减少了困难、留足了本钱。
例如,德胜要求员工不得接受客户的礼品和宴请，怎么衡量呢？
“不得接受20支香烟以上、100克酒以上的礼品,20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。
”再比如,德胜要求员工上班不打卡，但上班时间必须满负荷工作。
那什么才叫满负荷工作呢？
“工作中闲聊、哼小曲、吹口哨不行，每次要罚100元；
工作时不带笔记本的每次罚20元;
对客户的问题不解释、不解答、不落实,对上级布置的任务、同事拜托的事情无回话的，每次罚50~500元；
有意怠慢工作或工作不努力的解聘；
发现隐患不立即上报的，每次罚50~500元;
应急情况,未交接好手头工作又没向公司报告的，每次罚款50元……”
可以说,正是因为有了这些制度细则的存在,才把立法和执法、司法紧密地衔接起来。
制度理性建设之执法同时，德胜的《员工手册》中还包含着大量的执行与司法程序，例如,奖惩条例、权力制约规则、财务报销规则、采购规则、复训制度、反腐公函、听证会制度等。
例如,我们仍以“员工不得接受客户的礼品和宴请”为例，谁来进行监督和检查呢？
如何才能保证这则条款能够被落实和执行呢?
尤其是对采购人员，如何才能限制他偷拿回扣，尤其是主动送上门来的行贿？
德胜的做法是由人力资源部向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表，半年一次,雷打不动，邀请其共同监督和管理德胜员工的行为。
再比如，如何才能察觉员工在工作中开小差、不认真负责呢?
除了身边同事们的眼睛，德胜还安排了巡视员、制度监督员等，使制度要求随时处于可执行状态.
可以说，德胜在设立制度的时候,时刻在思考的是：
如何才能得到信息反馈？
如何才能使违规行为暴露出来？
制度如何才能执行和如何进行监督检查?
如果说许多其他一般公司是把三分的力气放在制度要求条款,两分的力气放在实施执行细则,一分的力气放在监督检查程序，那么，德胜的做法似乎刚好反过来。
所谓“结构决定功能”，正是因为这样的“制度结构”，才使制度被拧干了水分，企业得以从“人治”走向“法治”。
另外，德胜还在组织结构上做出安排,其在执行部门之下设立了单独的督察部，人员包括公平公正官、神秘访客、巡视员,以及质量督察员和制度督察员。
这其中尤为重要的是质量督察员和制度督察员这两类督察员，他们的职责就是维护制度不折不扣地被执行,他们是德胜制度的保护神。
德胜每年处理的违规案件，有一半以上是督察官查出的。
可以说，很少有违规现象能逃过他们的眼睛。
德胜的督察工作之所以成效显著，主要得益于以下三点：
①选用特殊性格的人担任督察官。
德胜的督察人员约占员工总人数的1％。
在人选问题上，德胜特地挑选那些做事客观，处理事情死板，遇事很难有商量余地，没有溜须拍马、欺上瞒下习惯和记录的人担任督察官，他们对质量标准和制度执行的要求近乎苛求，对自己岗位工作有高度的责任心，认为制度有不容侵犯的神圣感.
②保证督察官具有崇高的地位和权力。
德胜督察长享有施工总监的待遇和地位，在履行督察职责时权力崇高至上,被督察的人必须主动配合,不能有任何消极与抵触情绪。
在督察官面前，无论是工人、干部还是老板，没有等级之分,只有遵守和不遵守制度之别。
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