Project 项目管理培训资料文档格式.docx
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1.2项目的三大要素
众所周知，项目有大小之分。
无论是什么样的项目，都包括如下三个基本要素：
●时间；
指的是反映在项目日程中的完成项目所需要的时间。
●费用：
指的是项目的预算。
这取决于项目资源的成本，而项目资源包括人力资源和物力资源。
●范围：
指的是项目的目标和任务，以及完成它们所需要的工时。
时间、费用和范围这三个要素构成了所谓的项目三角形，如图所示
根据项目的不同，对这三个要素的要求也不同。
如果项目强调最大利润，最少成本，那么就应将费用放在第一位，将时间和范围放在第二位；
如果项目强调最快完成，那么就应将时间放在第一位，将费用和范围放在第二位。
这个放在第一位的要素，称之为‘‘关键要素”，在制定项目计划时首先将它固定下来，然后再固定其他要素。
但是，对其中某个要素的调整会影响
到其他要素。
1.3什么是项目管理
项目管理（ProjectManagement）项目管理（ProjectManagement）是指为了完成一个特定的目标，应用一定的规范或规章制度对项目的资源进行全面的规划，组织，协调，控制并使之系统化的过程。
通过对项目的管理，从而使其在运行过程中避免或尽量少地出现问题。
在项目实施中，项目管理者要注意下面几个关键要素：
●项目的计划工期；
●项目的预算控制；
●项目的资源管理；
●项目的质量保证。
在项目管理过程中，首先要严格控制项目的进度，保证项目在规定的时间完成；
其次要合理利用资源，并将项目的费用尽量控制在计划的预算之内；
同时，要跟踪项目执行的情况，保证项目按照规定的质量标准执行。
1.4项目的生命周期
项目就像每个人的一生，它也是从开始到终结不断发展和变化着的，同样它也可以划分为多个阶段，这些阶段就构成了一个项目的生命周期。
项目生命周期通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
通用的生命周期结构通常具有以下特征：
●成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
●干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
●在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。
变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
项目阶段：
为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。
项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。
项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。
项目阶段不同于项目管理过程组。
项目的生命周期的几个阶段
•确定项目目标阶段
•制定项目计划阶段
•调整项目计划阶段
•跟踪项目阶段
•项目总结阶段
1.5项目管理技术
项目管理作为一门应用学科，经过了几十年的发展，已经具有了一套比较完整的理论和方法体系，这些技术和工具能够帮助项目管理工作者有效地实现项目管理的目标。
本节就一些常用的项目管理技术做简短介绍。
1．任务分解结构技术（WorkBreakdownStructure）
任务分解结构法通常简称为WBS，它用来将一个整体的项目按照一定的原则进行分解，这样能够对项目进行灵活和有效的控制。
2．甘特图（GanttChart）
“甘特图”，是在国内外最广泛应用的项目进度计划管理方法之一，它是19世纪一个叫HenryGantt的人发明的，因此为了纪念这位创始人将这种方法命名为“甘特图”，在我国也称之为”横道图"
。
它以一些条形图表示基本的任务信息，便于查看任务的日程，检查和计算资源的需求情况，简洁明了，所以在MicrosoftProject2003中将其作为默认视图，并使用此视图来创建初始计划，查看日程和调整计划。
3．项目评审技术（PERT）
项目评审技术PERT，即“ProgramEvaluationandReviewTechnique’’是由美国海军特别项目办公室提出的一种项目管理技术，由于海军的某些项目时间长，投资很大，很难为每一个活动制定一个确定的计划，因此，他们采用了概率统计计算工期期望的方法，这是一种非肯定网络分析方法。
4．关键路径法（CPW）
项目管理中最基本的调度分配方法是关键路径法CPW（CriticalPathMethod）。
这是1957年在美国路易斯维化工厂建设当中发明的。
它的思想是先把项目需要进行的活动列出来，然后根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期。
关键任务指那些对保证整个项目按期完成影响最大的任务，由这些任务组成的序列就是关键路径。
关键路径也就是在为每个活动估计了时间以后，根据活动的路基关系和持续时间计算每条路径上总持续时间，其中持续时间最长的路径就是“关键路径"
假设用户要缩短整个项目的工期，就必须将注意力集中到那些关键任务上，而不是非关键任务。
压缩非关键任务的时间对缩短整个项目的工期没有任何作用。
关键路径法是项目时间管理中最重要的方法。
第2章项目管理知识领域
2.1项目管理知识的基本概念
2.1.1项目干系人
项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。
2.1.2项目的组织形式
组织结构项目特征
职能型
矩阵型
项目型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目经理的职权
很少或没有
有限
小到中
中到大
大到几乎全权
可用的资源
少到中
中到多
多到几乎全部
项目预算控制者
职能经理
职能经理与项目经理
项目经理
项目经理的角色
兼职
全职
项目管理行政人员
1）职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
2）弱矩阵型组织
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。
3）平衡矩阵型组织
平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
4）强矩阵型组织
强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。
5）项目型组织
在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
2.1.3单个项目的项目管理过程
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。
过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。
每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。
2.1.4项目管理过程组
一个过程组包含若干项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过程的成果或结果成为另一个过程的输入。
过程组不同于项目阶段。
大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。
五大项目管理过程组：
•启动过程组：
获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
•规划过程组：
明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
•执行过程组：
完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
•监控过程组：
跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
•收尾过程组：
为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
2.1.5项目管理过程组与知识领域
2.2项目整合管理
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。
在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。
项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：
2.2.1制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
2.2.2制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
2.2.3指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
2.2.4监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
2.2.5实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
2.2.6结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
大多数有经验的项目管理工作者都知道，管理项目并无统一的方法。
为了取得预期的项目绩效，项目管理工作者会以不同的顺序和严格程度，项目经理和项目团队必须考虑每一个过程，以决定在具体项目中实施各过程的程度。
如果项目有不止一个阶段，那么应该在每个阶段内，以同样严格的程度实施各个过程。
通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好地理解项目与项目管理的整合性质。
以下是项目管理团队所开展的活动的例子：
●分析并理解范围。
包括了解项目与产品要求、准则、假设条件、制约因素和其他可能影响项目的因素，并决定如何在项目中管理和处理这些方面。
●了解如何借助结构化的方法（如PMBOK®
指南中所述的方法），来利用已有的信息，并将其转化为项目管理计划。
●开展活动，以产生项目的可交付成果。
●测量和监督项目各方面的进展，并采取适当措施来实现项目目标。
在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。
规划过程组在项目早期即为执行过程组提供书面的项目管理计划；
然后随着项目的进展，
规划过程组还将根据变更情况，不断推动项目管理计划的更新。
2.3项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。
图5-1概述了项目范围管理的各个过程，包括：
2.3.1收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
2.3.2定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。
2.3.3创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
2.3.4核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
2.3.5控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。
每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。
虽然在本章中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。
在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：
„产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
„项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。
经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。
然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。
在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，尽管本章未把该规划工作单独列为一个过程。
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。
基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。
项目范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。
2.4项目时间管理
项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。
图6-1概括了项目时间管理的各个过程，包括：
2.4.1定义活动——识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2.4.2排列活动顺序——识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
2.4.3估算活动资源——估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
2.4.4估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动
所需工作时段数的过程。
2.4.5制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
2.4.6控制进度——监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。
每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。
虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。
在开始项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队需要先开展规划工作。
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，编制出进度管理计划。
在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。
进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。
一些耳熟能详的方法包括关键路径法（CPM）和关键链法。
在进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。
进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需要而定。
进度管理计划中应包括合适的控制临界值。
需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划。
已编就并获批准的进度计划，将作为基准用于控制进度过程。
随着项目活动开始执行，项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。
图6-2概述了进度计划编制工作，展示了如何结合进度计划的编制方法、编制工具以及项目时间管理各过程的输出，来制定项目进度计划。
2.5项目成本管理
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
图7-1概括了项目成本管理的各个过程，包括：
2.5.1估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
2.5.2制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
2.5.3控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。
每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。
„精确程度。
应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100美元或1000美元），并可在估算中预留一定的储备金。
„计量单位。
对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价）。
„组织程序链接。
工作分解结构为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。
用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户（CA）。
每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。
„控制临界值。
应该为监督成本绩效明确偏差临界值。
偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。
如果偏差落在该区间内，就无须采取任何行动。
临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。
„绩效测量规则。
应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则。
例如，成本管理计划应：
○定义WBS中用于绩效测量的控制账户；
○选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
○规定完工估算（EAC）的计算公式，以及其他跟踪方法。
关于挣值管理的更多信息，参考《挣值管理实践标准》[3]。
„报告格式。
定义各种成本报告的格式与频率。
„过程描述。
对3个成本管理过程分别进行书面描述。
上述所有信息都以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。
成本管理计划是项目管理计划的一个组成部分。
取决于项目的需要，成本管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加客户的运营成本。
在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。
但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。
在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。
2.6项目质量管理
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。
图8-1概述了项目质量管理的各过程，包括：
2.6.1规划质量——识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
2.6.2实施质量保证——审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
2.6.3实施质量控制——监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。
它适用于所有项目，无论项目的产品具有何种特性。
产品质量的测量方法和技术则需专门针对项目所生产的具体产品类型。
例如，软件产品开发与核电站建设，需要采用不同的质量测量方法和技术，但是项目质量管理的方法对两者都适用。
无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果，例如：
质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。
项目决策可能影响未来的产品退货、保修和召回，从而影响运营阶段的质量成本。
因此，由于项目的临时性，发起组织可能选择对产品质量改进（特别是缺陷预防和评估）进行投资，以降低外部质量成本。
2.7人力资源管理
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。
项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。
随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。
项目团队成员也被称为项目员工。
尽管项目团队成员各有不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
团队成员尽早参与，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
图9-1概述了项目人力资源管理的各过程，包括：
2.7.1制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
2.7.2组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
2.7.3建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
2.7.4管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。
为了更好地开展项目，项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助为项目筹资、明确项目范围、监督项目进程以及影响他人。
2.8项目沟通管理
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。
项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。
有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。
图10-1概述了项目沟通管理的各过程，包括：
2.8.1识别干系人——识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。
2.8.2规划沟通——确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。
2.8.3发布信息——按计划向项
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