创新的法则Word格式.docx
《创新的法则Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创新的法则Word格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
在一家公司或一个行业内部存在着4种机遇：
●意外之事
●不一致性
●流程需要
●行业和市场的变化
此外，在企业外部的社会领域和知识界中，还存在另外3种创新机遇：
●人口统计的变化
●观念的变化
●新知识
当然，尽管在风险性、难度和复杂程度上有所不同，这些机遇却会出现重叠，并且创新的潜力很可能同时存在于一个以上的领域。
但总的说来，它们构成了绝大部分创新机会的来源。
意外之事
首先，让我们来考虑一下最简单、最普通的创新机会来源：
出乎意料的事件。
20世纪30年代早期，IBM公司开发了第一台现代财务处理机（accountingmachine），当时是为银行设计的。
但1933年的各家银行并不打算购进新设备。
据说，IBM之所以能绝处逢生，是因为充分利用了一次出乎意料的商机：
纽约公共图书馆想要购买一台机器。
与银行不同的是，在美国新政推行初期，图书馆有着充裕的资金，于是IBM把100多台卖不掉的机器出售给了它们。
这个故事一直被公司的创立者并长期担任CEO的老托马斯·
沃森（ThomasWatson，Sr）津津乐道。
15年后，当每个都认为计算机是为高深的科学研究而设计时，谁也没想到商人们却对能处理工资单的计算机发生了兴趣。
当时最先进的机器——通用自动计算机（Univac）的设计者对计算机的商业应用不悄一顾。
但IBM却立刻意识到这是一次意料之外的成功机遇。
于是，它在Univac机器的基础上进行了改造，使之能胜任诸如处理工资表之类的日常工作。
结果，不到5年，IBM就成为计算机行业的领头羊，这一霸主地位一直保持到今天。
出乎意料的失败同样也可能成为一种重要的创新机会来源。
众所周知，福特—埃兹尔轿车（FordEdsel）就遭遇过汽车史上最惨痛的失败。
然而，鲜为人知的是，埃兹尔系列轿车的失败却为公司后来诸多的成功打下了基础。
福特公司原计划将埃兹尔系列作为美国汽车史上设计最精巧的小轿车推出，以使公司拥有一条完整的产品线，可以和通用汽车一争高下，但是，尽管公司为此进行了种种规划、市场调研和设计，埃兹尔系列仍然一败涂地。
此时，福特意识到，汽车市场正在不知不觉中发生着变化，这种变化与通用汽车和其他汽车公司一直抱定的设计和营销的基本理念背道而驰。
市场细分的主要依据不再是收入群体，新的细分原则是我们现在所说的生活方式。
福特采取的对策是推出了野马牌（Mustang）轿车——它赋予了福特公司独特的个性，奠定了福特重新成为行业领导者的基础。
为什么出乎意料的成功或者失败能成为创新机会的丰富来源？
那是因为大多数公司对意外事件不予考虑，不屑一顾，甚至怨恨不已，所以就无从发现其中蕴藏的商机。
例如，在1905年左右，一位德国科学家合成了妈佛卡因（novocaine，又称“局部麻醉剂”）——历史上第一种非成瘾性局部麻醉剂。
该科学家原本打算把它用于截肢等大型外科手术，但是，外科医生们更喜欢在大型手术中对患者进行全身麻醉，直到今天也是如此。
不过，奴佛卡因却在牙科医生那里大受欢迎。
有趣的是，它的发明者终其余生辗转于一所又一所的牙科学校，在演说中一次又一次地规劝牙医们不要将他那高尚的发明“滥用”在他未曾想过的牙科领域。
当然，这个故事未免有些夸张，但它形象地说明了管理者对意外事件所持的典型态度：
“这种事情本不应该发生。
”公司内部的汇报系统进一步固化了这种态度，因为它往往使大家的注意力远离可能发生的意外情况。
比如，公司的月度或季度报告通常在第1页上列出一大堆问题，即哪些工作领域没有达到期望的成果。
当然，这种信息是有必要的，它可以防止业绩下滑。
但是，这种做法也抑制了企业对新机遇的识别。
因为，通常在业绩表现高于预期的领域，人们更容易发现潜在的商机。
因此，真正具有企业家精神的企业会有两张“第1页”：
一张是问题页，一张是机会页，而管理者们在这两页上花的时间一样多。
不一致性
美国爱尔康公司（AlconLaboratories）之所以在20世纪60年代大获成功，就是因为作为公司创始人之一的比尔·
康纳（BillConner）把医疗技术中的不一致性问题转化为商机加以开发和利用。
白内障手术是世界上第三大或第四大最常见的外科手术。
在过去300年间，医生们将这一手术流程不断地系统化，最后剩下的惟一“老式”步骤——切除一条韧带。
眼科医生们虽然学会了如何成功地切除这条韧带，但这一步骤与手术的其余部分截然不同，而且与之不相协调，所以医生们常常对此感到头疼。
这就是不一致现象。
早在50年前，医生们就知道有一种酶可以溶解这条韧带，这样就无须切除韧带。
比尔·
康纳所做的只不过是给这种酶加入了一种防腐剂，从而使它能保存数月。
眼科医生们立即接受了这种新的制剂，而爱尔康也在全球市场确立了自己的垄断地位。
15年后，雀巢公司（Nestl’e）以天价收购了爱尔康。
在流程的逻辑上或节奏上存在的不一致现象，仅仅是创新机会的来源之一。
另一个来源是经济现实之间的不一致。
例如，当一个行业拥有稳步增长的市场，但利润率（profitmargin）却在下降，这就存在不一致。
在1950年至1970年期间，发达国家的钢铁行业就出现过这种情形。
于是，一种创新举措——建立小型钢铁厂——就应运而生。
期望值与实际结果之间的不一致也能提供创新机会。
20世纪的前50年，造船厂和航运公司都致力于提高轮船的航速，以及降低燃料的消耗量。
尽管如此，它们在提速和降低油耗上做得越成功，远洋运输公司的经济效益却越糟糕。
到1950年后，远洋运输公司就算还没有寿终正寝，也已经奄奄一息了。
然而，问题的根本所在是，该行业的前提假设和现实不一致。
大量的成本不是产生于实际工作（也就是在海上航行），而是产生于闲置不用（也就是在港口等待）。
一旦管理者明白成本真正耗费在什么地方，创新方案就显而易见了：
采用滚装船（roll-onandroll-offship）以及集装箱货船。
这些解决方案用的都是老技术——只不过是将铁路和卡车运输沿用了30年的方法搬到了远洋货轮上。
你看，无须在技术上改进，只要更新一下观念，远洋运输业的经营就得到了彻底改变，并发展成为近20年至30年间几大增长行业之一。
新知识
在可载入史册的创新之中，以新知识——无论是科学知识、技术知识，还是社会知识——为基础的创新高居榜首。
它们是创新活动中最耀眼的超级明星；
它们使企业名利双收。
人们在提到创新时，通常指的就是这类以新知识为基础的创新，尽管并不是所有基于知识的创新都很重要。
在所花时间、失败率、可预测性以及对企业家构成的挑战等方面，以知识为基础的创新有别于其他类型的创新。
与大多数超级明星一样，这类创新可能会喜怒无常、变幻莫测、难以驾御。
例如，在所有的创新中，它们的前置时间（leadtime）是最长的。
从新知识的出现到把新知识提炼为可用技术，要经过很长时间。
而这种新技术转化为产品、流程或者服务进入市场又需要一段漫长时间。
总的来说，所需要的前置时间大约是50年左右，纵观历史，这一时间并没有缩短过多少。
为了获得成效，这类创新通常需要运用许多种知识，而非仅仅一种。
我们考虑一下基于知识的最有影响力的一个创新例子：
现代银行业。
在拿破仑时代，圣西门（ComtedeSaint-Simon）提出了企业家银行（entrepreneurialbank）的理论——也就是有目的地利用资本投资来促成经济发展。
然而，尽管圣西门当时知名度非常高，但直到他1825年去世又过了30年之后，才由他的两位追随者——雅各布·
佩雷尔（JacobPereire）和艾萨克·
佩雷尔（IsaacPereire）兄弟创办了第一企业家银行——动产信贷公司（CreditMobilier），并引入了我们现在称之为金融资本主义（Financecapitalism）的概念。
而大约在同一时期，现代商业银行在海峡彼岸的英格兰发展起来。
然而，佩雷尔兄弟不懂得现代商业银行业务。
结果，他们的动产信贷公司以惨败收场。
几年之后，两个年轻人——一个是美国的摩根（J.P.Morgan），一个是德国的格奥尔格·
西门子（GeorgSiemens）——将法国的企业家银行理论和英国的商业银行理论相结合，最早创办了两家成功的现代银行：
纽约的摩根大通银行（J.P.Morgan&
Company）和柏林的德意志银行（DeutscheBank）。
10年后，一个叫涩泽荣一（ShibusawaEiichi）的年轻日本人，将西门子的理论应用于自己的国家，从而为日本的现代经济打下了基础。
这就是以知识为基础的创新活动所运作的方式。
再举一例。
计算机的发明至少需要6种独立的知识：
●二进制运算；
●19世纪上半叶查尔斯·
巴比奇（CharlesBabbage）关于能够计算的机器的构想；
●赫尔曼·
赫勒里斯（HermanHollerith）为1890年美国人口普查而发明的穿孔卡片；
●1906年发明的一种电子开关——三级管；
●1910年至1913年间由英国哲学家罗素（BertrandRussell）和怀特海（AlfredNorthWhitehead）提出的符号逻辑（symboliclogic）概念；
●编程概念和反馈概念，源于第一次世界大战期间高射炮的研发。
尽管所有必要的知识在1918年就已经齐备，但是直到1946年第一台能够运行的数字电子计算机才问世。
以知识为基础的创新需要漫长的前置时间，还要汇聚各种不同类型的新知识，因此这类创新往往具有自己的独特节奏、吸引力和风险性。
在长期的酝酿过程中，人们往往说得多做得少。
接着，当所有的要素突然汇聚在一起时，人们就会兴奋异常，纷纷采取行动，大量的投机行为也随之出现。
例如，在1880年到1890年期间，发达国家中突然冒出来近1000家生产电器的公司。
然后像往常一样，接踵而至的是大规模的破产倒闭，弱者被淘汰出局。
到1914年，这些公司中只有25家尚在运营。
同样，在20世纪20年代早期，美国有300家至500家汽车公司，而到了1960年只剩下4家。
对基于知识的创新进行管理也许很困难，但还是可以做到的。
要想获得成功，就必须对一项创新所需要的各类知识进行深入分析。
当摩根和西门子创立他们的银行时都做到了这一点，莱特（Wright）兄弟在发明第一架由人驾驶的飞机时也是这样做的。
对目标用户的需求以及购买能力进行仔细分析也是绝对必要的。
也许这看似有悖常理，但以知识为基础的创新比任何其他类型创新都更加依赖于市场需求。
一家英国公司德·
哈维兰（DeHavilland）设计并制造了第一架喷气式客机，但是它并没有对市场需求进行分析，因此也是没能考虑两个关键因素。
第一是配置问题——也就是根据航线决定飞机的大小和合理的载量，从而使航空公司获得最大程度的收益。
第二点也同样普通无奇：
航空公司如何获得资金购买这样昂贵的飞机？
由于德·
哈维兰没有恰如其分地进行用户分析，商用喷气式飞机的生意就被两家美国公司——波音（Boeing）和道格拉斯（Douglas）——给抢走了。
创新的原则
有目的、系统化的创新始于对新机会来源的分析。
这些源头在不同环境、不同时期具有不同的重要性。
例如，对于像炼钢这类基本工业流程的创新，人口统计数据也许是无关紧要的。
同理，如果由于人口统计或税法发生变化而产生新需求，某人对某种社会工具进行创新，那么新知识对于他来说可能也没有多少用途。
但无论在何种情形下，创新者都必须对所有的机会来源进行分析。
由于创新既涉及理性概念也涉及感性认识，想要创新的人必须走出去观察、询问和倾听。
成功的创新者既运用左半脑，也运用右半脑。
他们查看数据，他们观察人，他们分析出哪类创新才能满足某个商机的需要。
然后他们走出去观察潜在的用户，以便研究他们的期望、他们的价值观和他们的需求。
要做到行之有效，创新必须简单而专注。
它应该只做一件事，否则就会使人糊涂。
实际上，一项创新能获得的最大赞誉就是听到人们说：
“这是明摆着的嘛！
我怎么就没想到呢？
真是太简单了！
”即便是能够创造新用户和新市场的创新，也应该把目标指向一个特定、明确、仔细规划的应用项目。
有效的创新始于细微之处。
它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。
这件事也许是让一辆交通工具在沿着铁轨行驶时能获得电力供应——这项创新最终产生了电车。
或者，最初的想法可能是将同样数量的火柴（曾经是50根）放进一个火柴盒中，而这个简单的念头使火柴自动装盒成为可能，并使瑞典人垄断世界火柴行业达半个世纪之久。
相反，那些宣称能“彻底变革一个行业”的宏伟构想未必会成为现实。
事实上，没有人能够预测某种创新是否最终会发展成为一项巨大的业务，或仅仅取得一般性的成果。
但即使成果一般，成功的创新仍然从一开始就把目标定在：
成为标准的制订者；
决定新技术或新行业的发展方向；
或者创立领先于其他公司并永远保持领先的业务。
如果一项创新从一开始就没有树立成为领导者的目标，那么它就不可能具备足够的创新性。
最重要的是，创新强调努力工作，而非天赋才华。
它需要知识，它常常需要独创性，它也需要专心致志。
作为创新者，有些人无疑比其他人更有才干，但他们的才干仅限于某些特定的领域。
事实上，创新者很少涉足一个以上的领域。
尽管托马斯·
爱迪生（ThomasEdison）拥有诸多发明创造，但他的工作也只限于电的领域。
金融业的创新者，如花旗银行，不大可能涉足医疗保健行业的创新。
同人类的其他任何努力一样，创新需要才能、智巧和知识。
但说到底，它最终需要的是勤奋、专注、自觉地工作。
如果没有勤奋、恒心和投入精神，才能、智巧和知识也就无法大显身手。
当然，企业家精神所包含的远不止系统性创新，比如它还包括独特的企业家战略和渗透了企业家精神的管理原则——这些在成熟型企业、公共服务组织和新创企业中都同样需要。
但是，企业家精神作为一种实践和一种学问，其基础恰恰是系统性的创新实践。
升级会员 