车间主任培训.docx
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车间主任培训
车间主任培训
篇一：
车间主任培训资料
车间主任培训
现场的检讨现场的浪费车间的管理
友情提示：
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完美的品质是由完善的环节创造出来的?
优质的产品是由优秀的员工生产出来的
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——相信自己
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管理人员的通病
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说起来重要，
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干起来次要，
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忙起来不要
上善若水
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里说：
“上善若水。
水善利万物而不争。
处众人之所恶，故几于道。
居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，尹善能，动善时。
夫唯不争，故无尤。
”老子认为，有道德的上善之人，有像水一样的柔性。
水的柔性是怎样的呢？
水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。
正因为这样，有道德的人，效法水的柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。
老子弘扬水的精神，其实是在宣扬一种处世哲学，做人要与水一样，有极大的可塑性。
水性柔而能变形：
在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。
管理也是这样，你总会遇到各种各样的问题，随机应变就显得非常重要。
曾经取得的成功并不能昭示未来，市场总是千变万化的，一样的问题在不同的时期需要的解决办法也许会完全不同。
聪明的管理者一定会因时制宜，因地制宜，成就团队业绩的同时，也成就了自己。
“做人要厚道，办事要活套”，企业家应该做到外圆内方，大智若愚，方能纵横于商场。
第一部分现场的检讨
包括（第一节、现场之五大任务、第二节、现场之4M、第三节、现场之三害、第四节、现场之6W）
第一节现场之五大任务
1、品质2、成本3、生产量4、安全5、人性
一、现场之五大任务---------1、品质
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（1）不良品有无减少（5）产品差异是否太大
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（2）错误之修改有无减少（6）是否偏离产品的既定标准?
（3）废弃产品有无减少（7）是否常出现生产方面的错误?
（4）客户的反馈有无减少（8）是否发生产品异常
二、现场之五大任务---------2、成
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（1）费用是否已被节省（5）时间是否加以有效的利用?
（2）效率是否可以再提高（6）资材有无随便的浪费?
（3）工时有无减少（7）生产性是否在提高?
（4）有无从事于多余的工作
三、现场之五大任务---------3、生产量
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（1）生产量是否都能按预定计划完成（5）生产故障是否减少?
（2）交货日期有无耽误（6）生产效率有无在提高?
（3）有无过剩的库存（7）工期有无在缩短?
（4）数量错误有无减少（8）步骤有无在简化
四、现场之五大任务---------4、安全
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（1）危害是否在减少（5）安全装备是否使用
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（2）疲劳程度是否改进（6）危险物品的处理是否良好?
（3）作业环境是否改善（7）危险区域有无标示?
（4）是否好好整理整顿（8）卫生管理是否良好
五、现场之五大任务---------5、人性
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（1）人际关系是否良好（5）出勤率有无提高?
（2）工作意愿有无向上（6）工作环境有无美化
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（3）创造性思考是否推动（7）是否有关心下属的想法和看法?
（4）改善提案是否很多（8）是否从工作当中得到人生的乐趣
第二节、现场之4M（人、料、机器、方法）
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1、Man-----------------人2、Material----------料3、Machine-------机器4、Method--------方法
1、作业人员
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（1）有无遵守操作标准（6）技能经验是否丰富?
（2）作业能力是否良好（7）人员配置是否适当
（3）有无问题意识（8）有无上进心
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（4）责任感是否很强（9）人际关系是否良好?
（5）上班心情是否舒畅（10）健康状态是否良好
2、设备工具
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（1）是否适合生产能力（6）精度是否足够
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（2）是否适合制造要求（7）有无发出不正常声音?
（3）注油是否适宜（8）布置是否适当
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（4）检查是否充分（9）数量有无多余和不足?
（5）有无因故障而停止（10）整理整顿是否良好
3.、原材料
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（1）数量等级品种规格有无错误（5）保管是否良好?
（2）有无异才之混入（6）在制品是否乱放?
（3）库存量是否适当（7）配置是否适当?
（4）有无浪费（8）品质水准是否良好
4、方法
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（1）作业标准之内容是否良好（6）顺序是否适当?
（2）作业标准有无修订（7）估算是否准确
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（3）是否为安全的方法（8）温度与湿度是否适宜?
（4）是否是可以造出良品的方法（9）照明与通风是否适当
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（5）是否为效率很高的方法（10）与前后的制造程序是否连贯
第三节、现场三害（勉强、浪费、多余）
1、勉强
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（1）人员是否勉强（6）工具是否勉强?
（2）技能是否勉强（7）资材是否勉强?
（3）方法是否勉强（8）生产量是否勉强?
（4）时间是否勉强（9）库存量是否勉强
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（5）设备是否勉强（10）场所是否勉强（11）想法是否勉强
2、浪费
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（1）人员是否浪费（6）工具是否浪费?
（2）技能是否浪费（7）资材是否浪费?
（3）方法是否浪费（8）生产是否浪费?
（4）时间是否浪费（9）库存是否浪费
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（5）设备是否浪费（10）场所是否浪费（11）想法是否浪费3、多余
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（1）人员是否多余（6）工具是否多余?
（2）技能是否多余（7）资材是否多余?
（3）方法是否多余（8）生产量是否多余
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（4）时间是否多余（9）库存量是否多余
?
（5）设备是否多余（10）场所是否多余（11）想法是否多余
第四节、现场之6W
（WHO、WHAT、WHERE、WHEN、WHY、HOW）
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WHO-----------------何人WHAT----------------何事WHERE--------------何处WHEN---------------何时?
WHY-----------------为何HOW-----------------如何?
1、WHO-----------------何人
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项目?
（1）何人要做?
（2）何人在做?
（3）由何人做较好2、WHAT----------------何事
?
项目?
（1）要做何事?
（2）在做何事?
（3）做何事较好
3、WHERE--------------何处
?
项目?
（1）在何处做?
（2）应在何处作?
（3）在何处做较好
4、WHEN---------------何时
?
项目?
（1）何时要做?
（2）何时在做?
（3）何时做较好
5、WHY-----------------为何
?
项目?
（1）为何该人要做?
（2）为何该事要做?
（3）为何在该处做6、HOW-----------------如何
是
（4）有无他人可以做（5）有无他人应该做（6）何人在制造三害
是否
（4）何事由他人做（5）何事应由他人来做（6）何事在制造三害
是否
（4）有无他处可以做（5）有无他处应该做（6）何处在制造三害
是否
（4）有无他时可以做（5）有无他时应该做（6）时间有无三害
是否
（4）为何在该时做（5）为何要如此做（6）想法有无三害
?
项目是否
?
（1）如何做（4）有无其他方法?
（2）如何去做（5）该方法能否用于他处?
（3）如何做较好（6）方法有无三害
第二部分现场的浪费
一、作业时间:
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缺乏适当的计划安排以及现场管理,使人员在换规格、品种时产生等待,或停工待料。
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管理人员未能彻底了解其所接受的命令与指示，员工对班长的工作安排不清楚，造成生产盲目。
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缺乏对全天产品种类、生产质量和生产量的认识和预计。
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未能督导生产工具、材料、设备装置等应放置于一定处所，做到随用随取。
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因安排不合理造成不应加班的工作而加班。
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未检视每一工作点是否提供、准备合适的生产工具与装配?
人员生产安排不完善，时而不足，时而冗员。
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纵容员工养成聊天、脱岗、串岗浪费时间的坏习惯，放任员工故意逃避他们能作的工作。
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疏于查问与改正员工临时旷工及请假的原因。
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未要求员工准时开始工作,松于监督，造成生产预备期加长。
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拖延决策时间，造成人心不定，生产干劲不足。
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管理人员本身不必要的请假与迟到或不守时，造成现场无组织，无管理。
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设备需要修理时未立即上报或清查原因，造成维修延误。
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生产过程中不必要的谈话与查问。
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班长不能适当的安排自己的工作与时间，不能督导及时、按时、准时填写报告及各种工作表格。
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工序搭配不合理，没有形成一个稳定紧张的流水线型生产。
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投入不必要多的人力和物力进行新产品的开发和定型。
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车间生产时往往只注重了点事务上的处理，而影响了全车间的线生产。
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班前和班后会议拖沓冗长，不能言简意赅。
造成职工怨声载道。
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班后收拾卫生人员、工器具、方法安排不合理，缺乏必要的督导。
二、人力
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1、由于下列原因,无法控制有能力员工的人事变动
–未评估员工变动的直接与间接成
–不能做到的事情，轻易承诺，能做到的承诺,却未遵守–无充分理由而解雇人,不应使解雇作为一种对员工的处罚–强留员工在他极端不喜欢的工作上
–对待员工态度粗鲁、谩骂，以自己的情绪起伏对待下属员工–处事不公，在处理问题上不从实际出发,偏袒一方–对一个员工的表现批语其它的员工（指桑骂槐）–未能查出自愿离职员工的理由
–不能向员工正确说明公司的目标与政策–在核算工资上,班长未参与给出合理的建议
–班长的权威不好，不能起到一个工序带头人的作用
篇二：
车间主任管理技能培训教程
车间主任管理技能培训教程
课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆随着市场经济的建立，竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。
作为生产部门领导者的车间主任只有掌握先进的工作方法，讲究领导艺术，培养高绩效团队，才能提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，取得事半功倍的效果。
课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.了解车间主任应具备的管理能力及技巧
2.掌握目标管理在生产管理中的运用方法
3.掌握生产问题分析和解决方法
4.掌握生产现场的5S、设备管理方法
5.掌握如何做好全面改善和人员管理
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲进一步理解生产管理的内涵（上）
1．引言
2．生产管理是什么
（一）
第二讲进一步理解生产管理的内涵（下）
1．生产管理是什么
（二）
2．掌握管理工作循环法则（PDCA）
3．成为合格生产管理者的五个必要条件
第三讲车间主任的角色认知和基本要求
1．车间主任管理的角色
2．车间主任的管理技能
3．车间主任的工作职责
第四讲掌握目标管理的能力
1．目标管理的作用
2．目标管理的流程
3．目标管理的应用
第五讲生产问题分析与改善（上）
1．工厂常见问题
2．寻找浪费的4M方法
（一）
第六讲生产问题分析与改善（下）
1．寻找浪费的4M方法
（二）
2．生产作业中的作业改善
第七讲生产现场管理与5S活动（上）
1．案例分享
2．5S的核心与实质
（一）
第八讲生产现场管理与5S活动（下）
1．5S的核心与实质
（二）
2．精益目视管理
第九讲生产设备管理TPM与全员改善（上）
1．引言
2．车间设备管理的方法
第十讲生产设备管理TPM与全员改善（下）
1．认识设备的六大损失
2．设备综合效率实例计算
3．自主保养的七步骤
4．品管圈活动（QCC）
第十一讲车间人员管理（上）
1．新型的上下级绩效伙伴关系
2．自我培养与培养下属的意识
3．如何有效的指导与辅导下属
（一）
第十二讲车间人员管理（下）
1．如何有效的指导与辅导下属
（二）
2．激励员工的行动能力
3．课程小结
第一讲进一步理解生产管理的内涵（上）
生产管理是制造型企业管理的核心部分，它对整个生产过程进行着严格的控制，不仅使企业快速高效地掌握其生产能力，还帮助企业更好地把握市场。
随着时代的发展和技术的不断革新，企业管理本身也发生了巨大的变化，生产管理自然也被赋予了新的内涵。
所以需要进一步理解生产管理的内涵。
生产管理的基本内涵（上）
生产管理的内涵非常丰富，它不仅涉及到生产计划的制定、原料比例的分配、原料消耗统计、各种项目产量统计、各种产品产量统计、辅料统计，还涉及到设备的运行记录、生产人员的管理、企业的生产效率和能力等。
关于生产管理的基本内涵，主要表现在以下四个方面：
（一）生产管理的概念认知
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
要认知生产管理，也必须从企业的内外部环境认知开始，进而了解企业的内外部资源，只有内外结合，才能使生产管理合乎企业的实际，才会促进企业的发展。
1.知己知彼，内外部环境认知
作为企业的管理者，一定要了解企业的内外部环境，同样，作为一个生产车间的主任，也必须了解其特定的内外部环境。
SWOT分析法是了解这些环境的正确方法之一。
SWOT四个英文字母分别代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。
意思分别为：
S，强项、优势；W，弱项、劣势；O，机会、机遇；T，威胁、对手。
从整体上看，SWOT可以分为两部分。
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
另外，每一个单项（如S）又可以分为外部因素和内部因素，这样对情况就可以有一个较全面的了解。
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首先分析一下OT
O代表机会、机遇。
要明确外部环境给企业内部的生产管理带来了怎样的机遇。
例如，你所经营的这家企业及它所处的行业，恰巧是当地政府，甚至是国家所支持的一些主要产业，那么你就可能获得一些比较优厚的政策、待遇等等；但是如果你所处的行业恰恰是国家或地方的政策所限制的行业，例如现在国内的很多城市都明确限制一些化工、农药类的企业，那么你就不可能再继续经营。
因此，一定要了解自身企业、行业是否存在机遇。
T代表威胁、对手。
任何一家企业都要面临市场及竞争对手等的威胁和挑战。
作为车间主任，需要思考一下企业的原材料、人员、技术、设备以及竞争对手的实力，权衡一下自身是否能与他人抗衡竞争，也就是说一定要清楚企业所处的压力及其所面临的挑战。
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内部环境
通过SW，主要了解的是企业的内部环境。
S代表强项、优势；W代表弱项、劣势。
也就是说，一定要明确企业自身的优势和劣势。
实际上SWOT这个方法很简单，但是很多管理者在日常的工作中并不是经常地思考这些问题，因为他们往往觉得思考这些问题好像没什么作用，其实作为一个具体的生产管理者——车间主任，应该时时刻刻去了解和关心企业，同时也要在工作中善于总结，做到对企业的内外部环境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百战不殆。
2.洞悉企业八大资源，实现优化配置
一家典型的制造型企业，往往具备八个方面的资源。
分别是：
土地与厂房、劳动力、资金、设备、技术、客户、信息和管理。
作为车间主任，必须要对这八大资源有所了解。
假如你是家庭的一家之主，就要对家底清清楚楚，然后才能进行有效的资源优化配置。
同理，作为车间主任，具体到企业的内部运作的时候，也必须关注企业的八大资源，这样才能有效地进行资源的优化配置。
那么如何了解这八大资源并有效地进行资源配置呢？
第一，土地与厂房，这种资源的配置有一些窍门。
例如厂房应该是什么样的？
在现场管理中存在这样一个问题：
一家企业在良性的发展过程中，空间的发展往往跟不上物料的发展。
既然有这么一个前提，那么厂房的设置、现场的布局都应该进行周密思考。
第二，劳动力。
人员的劳动效率、素质水平更是不可忽视的。
人力是最大的资本，任何时候都不可忽视劳动力的价值。
第三，资金。
对车间主任来说，可能涉及到的资金不多，同时也不可能给某些人调拨一些资金，他们没有这样的权力，但是车间主任也必须要掌握内部的成本核算方法，把内部的成本核算进一步降低到班组进行经济核算。
千万不要认为车间主任只要管理好生产设备、生产工艺、人员就可以了，不需要懂得财务知识，这种观念一定要改变。
第四，设备。
设备是企业生产的武器，不但要拥有而且要掌握操作方法。
第五，技术。
技术也是生产的重要利器，要做到技术过硬、领先。
第六，客户。
包括内部客户和外部客户。
其实企业内部的上下游关系自然就形成了企业的内部客户关系，外部客户自然就是企业服务的对象。
第七，信息。
首先是最基本的信息，即各个车间、各个班组的一些生产台账等；其次是生产信息，所有的生产信息，都是由现场的物流所反映出来的，要通过分析来了解车间的一些具体特征和情况，甚至是一些问题，包括管理等。
第八，管理。
同样的一家企业，由于管理方法的不同，企业发展的最终结果肯定是不一样的。
所以说，管理也是一种生产力。
案例
1984年，摩托罗拉下属的最后一家生产彩电的公司也被日本的松下电器兼并收购了。
为什么日本的彩电企业一下子就把北美的所有彩电企业打得落花流水？
摩托罗拉公司的管理人员始终没有找到答案。
他们后来发现，松下公司兼并收购该企业后，并没有彻底换掉原有的员工及其设备，而是保留了大量的操作员工及中间管理层。
它们惟一换的是管理方法，答案也就自然揭晓了。
同样的一个车间，同样的一个班组，不同的车间主任，采用不同的管理方法和手段，最终的结果肯定是不一样的，所以作为管理者要熟知这八大资源。
而要做好这些资源的优化配置，一定要做好相应的计划、组织、领导和控制，以此达到既定的组织目标。
3.生产管理的概念解析
生产管理就是通过对有效的人、物、设备三者有效的结合以及精益化的生产运作，从而得到一个具有价值的商品（见图1―1）。
所谓有价值的商品，其实就是生产管理最核心的三个指标，分别是质量Q（quality）、成本C（cost）、交货期D（deadline）。
质量必须合格，达到高品质；成本必须合理，得到有效的控制，价格低廉绝不等于劣质商品；交货期必须满足客户的要求。
所有的生产管理，最终都是围绕着这三大指标去分析的。
质量指标引申出成本指标，成本指标又引申出交期指标。
作为车间主任，必须通过有效运作来保证这些指标的完成。
但是有很多企业在交期的控制上存在着严重问题，这可以从两个方面来解决，首先是做好生产计划；其次是做好现场设备的工艺布局。
但现在很多管理者往往只是看一些问题的表面，这个东西不对，马上就把这个东西改一改，其实不然，一个车间主任应该认识到，生产管理是一个综合八大资源再优化配置后的结果。
图1-1企业生产管理的基本思想和内容
（二）成功的现代化企业特质
生产型的制造企业要成为一个成功的现代化企业，还需要不断的努力和改进，才能朝着成功的现代化企业迈进。
而成功的现代化企业一般具备以下特质：
1.产品Ｐ＝市场价格
产品的定价既要符合成本要求，又要符合市场要求，一定要是顾客愿意付出的成本，太高或太低都是不利于产品销售的，更不会带动企业的良性发展。
2.品质Ｑ＝最高的可能品质
一个成功的企业必须拥有良好的品质，这样才能塑造一定的品牌知名度和影响力。
这里的品质一定是最高的可能品质，不可能是超出成本的品质，更不可能是低于成本很多的优良品质，这些都是不符合价值规律的，一定要让顾客觉得物有所值、物有超值。
3.成本Ｃ＝最低单位成
企业总要量力而行，切不可大跃进。
在成本允许的情况下，一定要控制在满足顾客需要的最低可能成本上。
4.交期Ｄ＝总是恰当及时
许诺给客户的交货日期，就一定要兑现。
合理安排生产进程，并要有意外防范机制，其根本宗旨就是符合交货排程，交货恰是顾客需要时。
5.安全Ｓ＝永远第一
安全永远第一，任何时候都要有安全意识，千万不要有任何的松懈意识，对于生产而言，安全至关重要，稍有松懈，后果将不堪设想。
第二讲进一步理解生产管理的内涵（下）
生产管理的基本内涵（下）
（三）产业发展的一般性过程
作为车间主任，还要进一步地了解企业发展的一般性过程。
一般来说，企业在最近的五年，甚至更长的时间，都会把经营重心由外转向内。
原因何在？
通过了解产业发展的三个不同的阶段可以知其一二。
1.供不应求阶段
这种现象或许很多人都有体会。
在上个世纪90年代初甚至以前，中国大陆的经济处于一个短期经济时期。
产品生产出来了，就能够很快地销售出去。
案例
上世纪80年代中期温州生产的第一批鞋，当天完成买卖，早上卖，晚上断。
大家都知道这种鞋质量如此之差，可为什么还有人去买呢？
这说明当时的经济环境处于供不应求阶段。
在这种情况下，企业就会把经营重心转向产能的扩大。
什么东西好卖，我就生产什么。
但是一旦发现这个东西好卖，容易赚钱，大家就会一拥而上，由此就演变成第二个阶段。
2.供需平衡阶段
一到供需平衡阶段，很多企业的日子就不好过了。
为什么呢？
因为很多产品都是同质化的，没有根本区别。
这个时候就只有一个办法，一条出路，那就是打价格战。
这个时候，很多企业就开始把大量的资金投到广告上。
于是，央视每年都有标王产生。
但是这些标王就算是投了大量的广告费用，也未必能够给企业带来很好的结局。
案例
有一家企业投入的广告费用是2000万元，但是广告给它带来的是严重亏损，一年的销售收入才800万元。
可见片面地追求广告以及其他的一些营销管理方式，是不能支撑一家企业的有序经营的。
当企业发现越来越多的产品大量刺激着人们的眼球的时候，这就演变到了第三个阶段。
3.供大于求阶段
供大于求，就是东西太多了，说明生产制造型企业的日子越来越艰难了。
这时企业就必须把自己的关注重点由外转向内，关注企业内部的成本挖掘、利润挖掘。
向内要利润，企业就会把更多的责任放在车间主任这一层面上，所以车间主任要在新形势下去认识自己的角色和自己的功能。
（四）生产型企业的活动流程
生产型企业都有一个简单的活动流程（见图1―2）。
企业购买了
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