255京承高速公路工程.docx
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255京承高速公路工程
京承高速公路工程
北京城建三建设工程有限公司
随着经济全球化的实现，各类企业都在提高核心业务能力、核心竞争力和防范风险能力上做文章，以力求更多的抢占市场份额和经济发展的至高点。
在国内市场竞争日益激烈的情况下，北京城建三公司以规范项目管理为突破口，加强企业基础管理工作，推动各项改革，促进全面进步，努力建设并初步形成了“公司总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”的新型运营机制，大大增加了公司的市场竞争能力。
公司紧紧围绕项目管理，用发展的观点研究、解决企业的实际问题，在人事制度、分配制度、管理模式改革等方面积极探索，紧紧围绕着市场营销、经营承包、清欠、兑现这条主线，不断深化、创新“三同时、三化、三高、一监控”的管理模式，项目经理任命、目标责任书的签订以及风险抵押金的交纳同时进行;坚持所有的指标“数量化”、“货币化”、“人格化”;项目管理追求“高能、高效、高薪”;机关各职能部门对所属项目实施严格的指标监控责任制。
极大的凝聚和激发了全体员工参与企业管理的积极性，较好地协调了社会、企业、个人改革承受力的矛盾，个人价值市场化与个人收入预期价值实现逐步吻合，以诚信的观点教育全体员工，形成了独特的企业文化，塑造了良好的形象。
下面以公司承担施工的京承高速公路（一期）第12标段项目为案例，解析“三同时、三化、三高、一监控”的管理模式在项目管理工作中的具体运作。
1京承高速公路12标段工程概况
京承路（一期）工程为北京至承德高速公路北京四环路望和桥至高丽营段工程，全长21km，共分为12合同段。
本标段为第十二合同段，全长1.5km。
主要为北京六环路上跨京承高速公路匝道互通立交工程，包括两座主桥，三座匝道桥，主路及匝道路基土方填筑53.42万m3。
为便于桥内排水，标段内设钢筋混凝土盖板涵1座、钢筋混凝土箱涵3座及钢筋混凝土圆管涵8座。
该合同段工程总造价8906.15万元。
2“三同时、三化、三高、一监控”管理模式
2.1“三同时”即项目经理任命、目标责任书的签订以及风险抵押金的交纳同时进行
（l）公司企业管理部下发关于成立京承12标段项目经理部的决定后，项目经理在公司内部招聘，竞争上岗，由公司总经理聘任。
（2）公司总经理在任命项目经理的同时与其签订项目管理目标责任书，项目经理根据
授权权限代表公司履行施工合同条款。
（3）项目管理目标责任书签订后7日内交纳风险抵押金40万元，公司纪检监察部对抵押金缴纳的情况进行监察。
公司规定其中项目经理缴纳风险抵押金数额不得低于总数的30%，其他管理人员的抵押金数由项目经理根据岗位责任确定，抵押金存放在公司内部银行。
2.2“三化”即坚持所有的指标“数一化”、“货币化”、“人格化”
（l）项目目标指标测算
公司在中标通知书到达后，按约定期限内与建设单位签订工程施工合同，在7个工作日内对工程进行标价分离，测定项目目标（表2.8-1）。
项目目标表2.8-1
序号
指标名称
数量…
序号
指标名称
数量
l
人工费
621.15万元
9
上级管理费
662.48万元
2
工日
225602工日
10
工资总额
108万元
3
材料费
5052.04万元
11
风险抵押金
40万元
4
机械费
1536.27万元
12
上交综合指标
产值综合费率的7.31%
5
临设费
67.14万元…
13
资金回收率
95%
6
现场经费
207.84万元
14
工程公务用车补助基数
16万元
7
其他
55.22万元
15
工程质量
“长城杯”奖
8
税金
279.91万元
16
安全指标
北京市文明安全工地
（2）项目经理责、权、利
在“三同时、三化、三高、一监控”管理模式，坚持责、权、利一致性的原则，加大对项目成本第一责任人（项目经理）的管理和奖罚力度，同时也赋予项目经理相应的权力，如项目班子成员推荐及一般人员选聘权，材料、工程分包、劳务分包竞标后的最终确定权，资金使用自主权等。
目标责任书中明确考核的奖罚办法，成本亏损先抵扣风险金，当亏损50万或占合同价0.5%以内时给予项目经理警告处分，项目经理写出书面分析并向公司经理办公会作说明;100万或占合同价1.0%以内时给予项目经理记过处分，项目经理写出书面分析并向董事会作说明;超过100万或合同价1%时，公司有权解除劳动合同并视情况追究有关人员的法律责任。
工程项目盈利后公司给予项目经理先是风险金的双倍返还，然后公司按比例给予项目经理部分成奖励，公司还将从超交额度中再次直接给予项目经理奖励。
2.3“三高”即项目管理追求“高能、高效、高薪”
创新机制，转变观念，项目经理及成员在公司搭设的平台上实现着项目管理目标和个人价值的统一。
“民营企业的机制，国企城建的品牌，三公司资源配置的后盾”，集各种优势于项目，不断追求“高能、高效、高薪”。
（1）配备能力强的项目经理和管理人员
1）项目经理选聘
首先，由公司组织部制定竞聘办法，明确项目经理上岗条件并张榜公布:
①所承担的
整个工程项目经竣工审计后，工程项目成本必须盈余;②超额完成合同履约指标，超额上缴利润;③能够提前回收剩余工程款;④能够按时足额回收保证金。
然后，由公司领导推荐和本人自荐参加竞聘。
最后定出三名符合竞聘条件的进行答辩，由考核领导小组评选出一名作为该项目的项目经理。
2）管理人员聘任
项目经理部的班子成员由项目经理推荐，设书记兼行政副经理、总工程师、常务副经理、经营副经理（负责经营、财务）、主任工程师各一名。
项目经理部一般管理人员采取竞聘上岗制度，由公司职能部门指导项目经理部制定聘任上岗方案，由项目班子成员组成竞聘领导小组，制订竞聘上岗评分表。
项目经理部共设30个管理岗位，公司人才管理中心待岗人员通过自愿报名和系统推荐的形式参加竞聘。
由项目经理部自行组织一般管理人员的竞聘工作，每位竞聘者均要通过个人述职和领导小组提问，最后由项目经理择优聘任上岗。
（2）抓好过程控制，提高工作成效
公司2002年初依据《建设工程项目管理规范》和集团《施工企业项目管理体系文件》制定39个项目管理支持性文件，随着项目管理体系的持续有效运行，最近又出台了14个支持性文件，项目经理部依据公司的支持性文件和公司的其他体系文件进行职能分解，明确职责权限，制订管理办法，全面履行施工合同条款，使履约全过程处于良好的受控状态。
1）作好工程前期准备
工程开工前制定切实有效的施工组织设计和施工方案，是保证施工顺利进行的可靠保证。
在开工前项目经理部首先制定了质量计划、施工组织设计、工程质量保证措施、安全文明施工保证措施及环保措施、消防保卫保证措施、材料管理及节约措施，施工过程中又制订了冬期施工技术方案、雨期施工技术方案确保合同条款落到实处。
2）施工进度控制
健全进度目标实施工作制度和工作规程，建立进度目标控制组织机构，实施电脑网络管理，明确隶属关系，确定各级管理人员对施工进度目标实现承担的责任，完善沟通体系和联系接口方法。
3）工程质量控制
建筑施工企业现场质量管理，是从原材料进场直至工程竣工交付使用全过程中所进行的质量管理。
现场质量管理的目标是施工建成符合设计要求的建筑产品或提供符合质量标准的服务。
要经济合理地施工出精品工程和向顾客提供优质服务，很大程度上取决于项目经理部的技术能力和质量管理水平。
项目经理部建立、健全质量保证体系，完善工程质量责任制，制定工程质量目标考核办法。
工程施工中坚持“三检制”，使自检、互检、交接检形成有力的检验保证机制，持久地保持100%的合格率，90%以上优良率，预防不符合要求的分部、分项工程出现，为确保完成各项指标奠定良好的基础。
4）施工安全控制
编制工程项目的安全生产责任制和安全生产计划并认真落实，对各级管理人员的日常
教育有安排、有记录。
安全生产有完善的安全技术规程，不漏岗、不漏人。
5）材料控制
公司建立内部材料市场，所有项目经理部均在内部市场上进行材料采购，公司材料分公司对材料供方进行统一评价，建立合格供方名录。
材料采购采取邀请投标的方式，公司成立招标采购领导小组，由公司主管生产的副总经理任组长，办公室设在材料分公司。
招标文件由材料分公司编制，并与项目经理部一起在合格供方中选择三家以上单位进行招标，材料结算由公司材料分公司统一进行。
该工程材料招标将土方工程、路基工程、粗粒式沥青混凝土面层、表面层等均依据图纸计算量一次性包死，解决供货方量不准和弄虚作假的现象。
项目经理部依据材料使用计划落实材料管理工作，建立考评体系，向公司主管部门反馈合格供方情况。
对进场材料验收、搬运、储存、标识、防护、领用、使用、清退、回收、处理、监督制定工作制度、工作规程，保证符合标准和规范要求。
6）分包队伍控制
随桥梁工程、道路工程的施工进度情况，分阶段进行工程分包队伍招标。
桥梁工程将钻孔灌注桩工程单独进行分包，道路工程分土方工程、路基工程、粗粒式沥青混凝土面层、表面层四阶段进行分包。
各分部工程分包均在公司合格供方名录中选择三家以上分包队伍进行招标，择优录用，并要求分包单位均自带机械设备。
公司经营部、施工管理部协助项目经理部，依据公司制定的招标程序，编制招标文件，组织招标工作，指导公司项目经理部与分包单位签定《分包工程施工合同》。
分包队伍进场7日内签定经济合同，对分包队伍进行人场教育。
签定合同、注册备案，在合同中明确要求、标准，并检查合同履约情况。
对分包队伍人员进行岗前培训并全面进行项目目标和技术交底工作，随时考评分包队伍的管理能力和施工能力，向公司职能部门汇报考评情况。
7）关键工序和特殊过程控制
在质量计划中明确界定关键工序和特殊过程，规定采用的技术规程和作业指导书，明确工序的监控负责人。
施工前确认关键工序和特殊过程使用的设备和人员是否达到工程的需求，在工程施工过程中对作业人员、作业参数控制、检查，对验收、最终交付的方法作出严格的规定。
（3）项目经理部工资分配及奖惩兑现
1）工资分配
项目经理部实行谈判工资制，工资分配方案由项目经理组织班子成员确定，报公司审核批准。
项目经理部根据岗位的责任重要程度、工作量确定最低工资标准，竞聘者衡量自己的能力和工资要求后可以与项目经理谈判，确定自己工资。
而该工资确定后，并非就能按月足额拿到自己的手里，项目经理部每月给员工（包括领导班子成员在内）发放的工资为统一标准（如1750元），然后3个月考评一次，根据工作业绩决定能否足额发放余款，并奖优罚劣，而且重奖有突出贡献的员工，所有的奖罚由项目经理在会议上宣布，说明理由。
在工程施工中，全体员工在项目经理的带领下认真做好自己的本职工作，团结协作，为实现项目经理部的共同目标作出努力。
2）奖惩兑现
工程竣工后进行解体审计，如工资总额有节余且工程盈利，项目经理部可自行分配。
超额完成指标200万元以内，给予30%的奖励，200万元以上的给予40%的奖励。
奖励
之前按交纳形式返还项目经理部风险抵押金，并给交纳风险抵押金人员1倍的兑现，如盈余额不足风险金1倍时，按实际盈余额等比兑现。
超额分成奖励后，剩余部分由项目经理部自主分配，项目经理应占10%～30%，分配方案报公司备案。
2.4“一监控”机关各职能部门对工程项目实施严格的指标监控
公司机关20个职能部室与总经理签定该项目监控责任书，在工程施工过程中对项目经理部实施过程监控。
项目监控责任书明确监控指标、监控责任与权利（详见监控责任书范例），当承包指标出现问题时，对职能部门经理给予相应处罚，并在经理办公会通报。
其主要目的是在项目经理部出现亏损前对其起到预先报警的作用，也可以给公司领导和横向部门传递较真实的信息。
3项目管理取得的成效
（l）监控指标完成情况（见表2.8-2）。
监控指标完成情况表2.8-2
序号
公司监控部门
指标
计划
实际完成
对比情况
l
经营部
劳务费
225602工日
225135工日内
节467工日
2
分包工程款
1334.24万元
1325.14
节9.1万元
3
交通费
16.00万元
16.00万元
平衡
4
人力资源部
工资总额
108.00万元
100.5万元
节7.5万元
5
动力设备部
机械费总额（除
分包外）
202.30万元
202.30万元
平衡
6
物资部
材料费总额
5052.04万元
4970.00万元
节82.04万元
7
行政保卫部
临时设施、生活
用水、电费
67.14万元
67.14万元
平衡
8
办公费
9万元
9万元
平衡
9
财务部
税金
279.91万元
329.55万元
超49.64万元
10
上级管理费
662.48万元
654.64万元
节7.84万元
l1
工程结算收款率
95%
90.85%
未完成
l2
工程质量部
工程质量
北京市优质工程
“长城杯”工程
完成
l3
安全部
工程安全
北京市文明安全工地
北京市文明安全工地
完成
（2）项目实现利润:
207.65万元。
（3）其他:
l）公司组织的以“建设新北京，迎接新奥运”为主题的劳动竞赛中获第一名，颁发流动红旗一面并奖励3000元现金。
2）业主组织的首发公路工程项目劳动竞赛中，项目经理部被评为优秀项目经理部，获奖金73.9万元，项目经理王洪涛被评为优秀项目经理，获奖金5000元。
4项目管理文件
4.1企业关于成立京承12标段项目经理部的决定
机关各部室、各分公司、项目经理部:
为了确保北京市京承路一期12合同段工程顺利完成，创建精品工程，获得良好的经济效益和社会效益，1月8日经经理办公会议研究决定，董事会同意，成立京承12标段项目经理部。
（l）项目经理部名称
北京城建三建设工程有限公司京承12标段项目经理部。
（2）机构设置（共计36人，见表2.8-3）
京承12标段项目经理部编制表表2.8-3
岗位
定员
领导
业务人员
合
计
项
目
经
理
书
记
工
会
主
席
常
务
副
经
理
生
产
副
经
理
行
政
副
经
理
经
营
副
经
理
总
工
程
师
主
任
工
程
师
施
工
管
理
岗
劳
资
兼
劳
务
岗
经
营
预
算
岗
会
计
出
纳
岗
材
料
设
备
岗
技术
质
量
管
理
岗
测
量
岗
试
验
岗
行
政
管
理
岗
干部
l
1
兼
l
兼
兼
1
l
l
5
l
2
2
3
5
7
3
2
36
工人
总人数
1
l
兼
l
兼
兼
l
1
1
5
l
2
2
3
5
7
3
2
36
l）领导岗位设置（6人）
项目经理1人，书记兼行政副经理1人，总工程师1人，常务副经理1人，经营副经理1人，主任工程师1人。
2）业务岗位设置（30人）
①施工管理岗5人（含工长、计划、统计）;
②技术质量管理岗15人（技术质量5人，测量7人，试验3人）;
③劳资兼劳务岗1人;
④材料设备岗3人;
⑤会计、出纳岗2人;
⑥预算岗2人（兼计量）;
⑦行政管理岗2人（兼安全、消防保卫、后勤工作）;
其他未设置的管理岗位由项目经理部人员兼任。
4.2京承12标段项目管理目标责任书
责任单位:
京承高速公路12号合同段项目经理部
项目责任人:
王洪涛
（l）工程概况
1）工程名称:
京承高速公路12号合同段
2）工程地点:
昌平区高丽营
3）开工时间:
2001年12月15日
4）竣工时间:
2002年9月18日
5）甲方:
首都公路发展有限责任公司
6）监理:
（2）管理原则
l）坚持责、权、利一致性的原则。
2）项目经理聘任、目标责任书的签订及风险抵押金的交纳“三同时”。
3）坚持所有指标的人格化、货币化、数量化。
4）项目管理追求高能、高效、高薪。
5）项目责任一次性。
（3）项目经理部管理
l）项目经理
①项目经理通过聘任方式产生。
②项目经理的免职。
出现下列情况之一，公司可提出对项目经理免职:
A.公司对项目经理工作有重新安排（需征求项目经理意见并作期间离任审计）;
B.工程竣工项目解体;
C.不能完成合同履约，业主提出要求;
D.项目成本出现异常亏损，责任在于项目管理，扣除其风险抵押金。
③对于全面履行目标责任书约定条款且项目仍有盈余的项目经理，公司将其视为职业项目经理，在其工程完工后进入人才管理中心期间，保留其原项目经理待遇。
2）项目经理部
①人员编制由项目经理提出意见（但需满足项目管理的需要），报公司批准后执行。
②项目管理班子成员由公司组织部会同项目经理考察人选，报公司批准后执行。
③项目经理部一般人员配置采取公司系统推荐与项目经理选聘相结合的方式，报公司后由人力资源部实施。
④公司对上述人员推荐配置工作在项目经理报出意见后一周内完成，否则，项目经理提出人员不到位情况表，每延期一周公司对责任部长扣罚5元，此项由纪监部督办。
⑤项目经理部可根据内部职责确定风险抵押金交纳标准，将项目经理部管理人员的责、权、利同项目经理的人格化承包有机地结合起来。
（4）资金管理
l）公司财务部一周内为新设立的项目部在内部银行开户建账。
2）公司财务部负责或指定专人负责已完项目成本锁定后的财务管理工作。
3）财务部保证项目自有资金按规定使用。
4）项目经理部要保证自有资金使用的平衡，并承担借用资金利息，当在施项目（含结算期）出现诉讼的，每起扣罚项目经理5元。
（5）劳务分包管理
1）公司外管部负责向项目提供合格的外施队伍名录，组织劳务招标，协调施工过程
部、质量部的保修及质量奖罚在此基金内开支。
（10）项目经济责任目标
1）项目经理根据总经理授权代表公司履行施工合同条款。
2）上交基数以下列①、④方式确定。
①最终结算价:
②工程包干价:
③中标价:
8906.15万元（含暂定金424.1万元）
④其他:
中标价以内按下列第3）款、第4）款执行，中标价以外增加部分让利1%
3）上交综合指标:
产值综合费率7.31%。
4）税金:
3.3%。
5）资金回收率:
95%。
（11）费用管理
l）公司经营部牵头，在工程项目确定后10日内测算出工程项目的费用指标。
2）项目经理部应在工程中标后10日内做出成本设计方案。
3）公司经营部牵头，市场营销部、财务部、动力部、物资部、行保部等部门参与组织确定上述各费用计划。
4）该费用计划作为公司各职能部门对项目指导考核依据，对计划发生异常需要修订调整时，项目部需报相关职能部门备查。
5）项目应对各分类计划使用建立台账，职能部门应每月抽查，对于无计划及台账者，每次扣罚职能部门负责人及项目经理各5元。
（12）工资总额管理
1）经营部核定本工程工资总额为108万元。
2）项目经理部工资发放执行公司有关规定。
3）项目经理部因特殊情况需要借发效益工薪时，在工资总额不突破的前提下，可书面上报公司经营部核批。
4）当工程竣工结算及工程成本锁定后，如项目经理部工资总额有节余且工程盈利，项目经理部可自行分配。
（13）公务用车补助
l）公司经营部确定本工程公务用车补助基数为160000元。
2）项目经理部对此费用的发放提出方案并建立台账备查，由公司行保部负责考核。
（14）风险抵押金
1）抵押金数额:
40万元。
2）交纳时间:
本责任书签订后7日内。
3）交纳人:
项目经理负责组织风险抵押金收缴，其他人员由项目经理根据职责确定，上交公司财务部，并报经营部备案。
（15）考核
l）项目上交综合利费和资金回收率为否定性指标。
①项目部未完成公司上交利费时，按等额扣减效益工薪，直至效益工薪扣完为止。
②项目部按资金回收情况发放效益工薪，资金占用的利息结转人项目成本。
2）成本亏损
①工程竣工及项目部解体后，由审计部依据项目结算收人和实际成本，认定项目是否亏损。
②亏损处罚
A.亏损额等于风险抵押金时，扣除项目责任人风险抵押金。
B.扣除项目责任人风险抵押金后，亏损额为50万元或占合同价的0.5%以内时，给予项目经理警告处分，项目经理写出书面分析，向公司经理办公会作说明。
C.扣除项目责任人风险抵押金后，亏损额为100万元或占合同价的l%以内时，给予项目经理记过处分，项目经理写出书面分析，向公司董事会作说明。
D.成本亏损超过100万元或占合同价的1.5%以内时，公司有权解除项目经理劳动合同，出现违法情况者追究其法律责任。
3）成本盈余
①公司完成项目效益审计后，项目工资总额节余部分，项目经理有权按条例11.3自主分配。
②项目经理部完成各项经济指标后，超额完成上交公司利润时，公司对其按表2.8-4中比率奖励。
超额奖励比率表2.8-4
超额指标（万元）
200以内（含200）
200以上
奖励比率（%）
30
40
③项目盈利分配程序
A.按交纳形式返还项目部风险抵押金。
B.盈余部分在比例分成之前，首先对项目部交纳风险金人员兑现l倍风险金。
如盈余额不足风险金1倍时，按实际盈余额等比兑现;兑现形式按照风险金交纳形式的比例确定兑现的形式。
C在完成上述兑现后如仍有盈余，可按上表进行超额盈余比例分成，再次对项目部交纳风险金人员兑现1倍风险金。
如分成额不足风险金1倍时，按实际分成额等比兑现。
D.在上述分成奖励后，超额奖励的剩余部分由项目经理部自主分配，项目经理应占10%～30%，分配方案报公司备案。
（16）责任书条款变更
当出现下列情形时，公司与责任单位可协商进行责任书变更:
l）因不可抗力（包括因战争、动乱、空中飞行物体坠落或其他非发包人、承包人责任造成的爆炸、火灾，以及严重自然灾害等不能预见、不能避免并不能克服的客观情况）无法履行责任书的;
2）建设单位或发包方责任无法履行的（必须有甲方、监理签发或出具的书面资料）;
3）项目发现重大亏损因素，单项额度在50万元以上，且当月写出分析报告经公司办公会认可的。
（17）项目经理部解体
l）项目经理部解体条件
①工程项目通过竣工核验;
②工程结算完成，各项手续完备;
③债权债务清晰;
④因业主原因工程下马。
2）项目经理部解体程序
①由项目经理负责写出本工程总结报告，并提出留守处理工作意见，报公司企管部批准;
②公司在接到项目部报告后5日内成立留守小组，负责工程结算、工程保修，清理剩余材料、机具设备等问题;
③留守小组应在3个月内完成工程结算、资金回收、分包款支付及其他债权债务处理;
④留守小组在3个月内不能解决遗留问题的，项目部的经营结算资料、技术资料、财务账目等资料应移交公司，由经营部、技术部、财务部等相关部室负责或指定专人负责收存管理，项目即可解体。
4.3施工企业项目管理体系文件
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