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镇海炼化在2007年底对管理体制进行认真“会诊”后，开出了“三副药方”：
第一副“药方”：
实施“三分机构”。
明确机关、机构、基层在企业体制架构中的功能定位，解决“谁管谁”的问题。
镇海炼化将企业组织机构在功能上分为三个层次，即机关（处室）、机构（业务中心）和基层（运行部）。
机关（处室）的主要职能是管理，通过管理体现服务，寓服务于管理之中；
机构（业务中心）的主要职能是服务，寓管理于服务之中；
基层（运行部）的主要任务是执行，抓好安全，带好队伍，管好现场。
第二副“药方”：
强化“三化”理念。
“三分”机构仅仅使各级机构各就各位，但要让“身体”强壮起来，“拔苗助长法”或“休克疗法”显然都不可取，必须因地制宜进行“中医调理”。
要保证“扁平化”体制高效运转，就必须推动行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化。
行政管理集约化就是要打造精干高效机关，使机关从臃肿到健康；
技术管理专业化就是要突出专业管理职能，做强专业队伍；
运行管理现场化就是要完善基层运行模式，做实基础队伍。
第三副“药方”：
建设“三项制度”。
为保证流程程序流转顺畅、高效敏捷、责任落实、体现制约，解决做事的行为指引问题。
2008年3月份，镇海炼化创造性提出以“业务”为中心，以“流程”为主线，展“三项制度”建设解决了做什么、谁来做、怎么做、能否做的问题（详见体制制度建设篇之二：
从“人本化”到“文本化”的制度体系）。
二、取得的成效
为确保“药到病除”，2008年1月镇海炼化将原来分散在各部门的企业管理职能全部集中起来，成立企业管理处，由企业管理处全面履行企业管理职责，拉开了镇海炼化管理体制调整优化的序幕。
四年多来，“三张药方”初见成效：
一是机关、机构、基层各就各位。
通过“三分机构”明晰功能定位，使大家既对号入座，各司其职，又相互配合，形成合力。
根据“三分机构”的功能定位，镇海炼化“以业务为中心”对260多项业务重新界定了每项业务的职责分工，谁是责任处室、谁是执行单位、谁是横向部门，以及各自承担了什么职责，什么事情“该谁做、做什么”清清楚楚，一目了然。
新的职责划分以责任处室作为整个业务的牵头人，形成业务团队，以团队的“整体利益和最终绩效”代替原来的局部利益和部门绩效，进而保证了全公司的整体利益。
一位从兄弟企业调入的调度员深有感触：
“我从外地调来，面临新环境，人生地不熟，又从事调度工作，开始还担心工作不好开展。
现在翻一下《职责划分手册》，我就知道什么事该谁做，能否做，怎样做，工作比我原单位还方便得多”。
二是管理精简高效。
2007年12月份以来，镇海炼化先后撤并10个、新建2个处级机构，减少了8个处级编制，既精简了机构，又进一步明晰了职能处室的管理职能、业务中心的服务功能和基层的执行责任。
与此同时，进一步合并了机关同类岗位、规范岗位分工、理顺岗位层级、明确岗位职责，为打造精干高效的机关奠定了基础。
镇海炼化乙烯项目经理部、烯烃部的160名经营管理和专业技术人才就是通过推进“三化”、“三分机构”后挖潜配备的。
乙烯工程除了环氧丙烷/苯乙烯建立合作企业外，只设立烯烃部一个运行部。
运行部作为成本中心，它关注的重点是保障平稳运行、控制运行成本，有效避免了因架构不科学而引发的全局优化受阻、整体优势难以发挥等问题。
三是专业化管理初见成效。
在机构整合中，镇海炼化重新理顺管理关系，突出专业管理职能。
围绕各专业线条，梳理和解决了生产调度、质量管理、水务管理、热电管理、统计计量、材料核算、资产管理、信息管理、教育培训、行政事务等专业管理中存在的管理关系不顺畅、管理界面不清晰、管理责任不落实、管理职能不突出等问题，进一步理顺了管理关系，强化了专业管理职能。
同时，又适时打出“组合拳”：
整合公司计量业务，新成立了计量中心；
强化煤炭采购过程管理，成立了物装中心煤炭科；
精简公司机关，调整了外事办公室职能，优化整合了外事翻译和业务接待的岗位职责，建立了翻译人才培养和使用新机制；
专业化外包也在仪表维护业务开始了试点。
设备专业化管理已率先取得突破，探索了从“块块管理”向“条块管理”转变，“医生+护士”式的动设备专业化管理、表面工程专业化管理新模式初见成效，在动设备、计量业务取得了成功经验的基础上，目前正在加快静设备、表面工程、电气仪表、公用工程专业化管理步伐，有效地消除了过去传统管理模式下专业技术人员讲求“大而全”，全而不深、不精、不透的弊端，在提高专业管理水平的同时，培养了各个领域的专家型人才。
四是基层力量得到进一步加强。
按照“运行管理现场化”的要求，镇海炼化进一步完善基层运行模式，将管理重心下移到基层，通过实施“内操系统化、外操区域化”，优化基层劳动组织，强化公用工程、装置运行、安全、环保、质量、电气、仪表等的技术支撑，增强了装置运行的可靠度。
同时设置了区域主管和高级主管，既发挥了区域主管“坐镇一方”的作用，又找到了新形势下将支部建在连队上的新途径，将抓管理和带队伍落到了实处。
同时，有效地防止形成中间管理层次，较好地实现了基层管理的“无缝联接”。
三、几点启示
近年来的实践，使镇海炼化体会到：
1.要坚持管理体制优化不动摇。
只有定位明确、设置合理的组织机构，才能保证整个组织分工明确，职责清晰，保证整个组织管理流程的畅通。
机构扁平化不是目的，只有管理流程“扁平化”，即“职责不重叠，工作不重复”才是扁平化的关键。
2.要坚持专业化道路不动摇。
专业化作为一种先进的组织形式，能够极大地提高劳动生产率和管理水平，代表着未来企业管理的发展方向。
石化行业是技术密集型，要坚持有所为，有所不为，科学、系统地制订专业化改革规划，积极、稳妥地加以推进，突出专业管理职能，做强专业队伍。
3.要坚持抓现场管理不动摇。
基础不牢，地动山摇。
只有坚持把管理重心落到基层，才能切实增强装置运行的可靠度，夯实企业创效的基础。
因此，对于石化企业来说，现场管理直接关系着安全生产，是任何工作的基础，任何时候都必须坚持抓现场管理不动摇。
体制制度创新篇之二
从“人本化”到“文本化”的制度体系
在思考“如何实现‘世界级炼化一体化标志性企业’”这一前所未有的课题时，镇海炼化总经理江正洪意识到：
规模大所带来的不一定是竞争力，反而可能是大包袱。
必须要用一流的管理去控制和运作，才能产生效益，才能持续发展。
而一流的管理首先需要一流的制度。
所以，在推进项目建设的同时，镇海炼化首先深入剖析了当时在管理上存在与企业快速发展不相适应的问题：
一是职责划分不循业务。
长期以来按部门来界定职责，易出现交叉重叠、相互推诿、各自为政，无法形成团队合力。
二是流程程序难以制衡。
制定程序随意性大，设计时缺少系统性，缺少一套有效的检查、评价、监督、制约、反馈及改进机制，监控点和责任不明确，易导致权力滥用。
三是规章制度政出多门。
缺少企业层面的制度总体规划，往往从部门自身需要出发来制定制度，强调自我不顾整体，随意发布却怠于维护，重复现象、互相矛盾时有发生。
四是制度执行刚性不够。
未能根据业务情况的变化而及时修订制度，造成制度可操作性不强；
同时制度控制点多为线下执行，约束性、刚性要求不够，严重影响“制度执行力”和“制度可执行力”。
要解决上述问题，必须站在科学发展的高度，抓好内涵优化，推进管理创新，从建立一体化制度体系入手，真正将管理经验由以“人”为载体变为以“文本”为载体。
镇海炼化在总结提炼30多年来管理经验的基础上，统一策划、有扬有弃、创新发展，确立了“三项制度”体系的建设目标，即：
以职责划分、流程程序、规章制度为核心，做到“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”，实现“一套制度文本支持多个管理体系”，由“人本化”向“文本化”跨越。
按照这样的思路，镇海炼化将制度建设作为“项目发展、管理变革、人力资源‘三位一体’发展规划”的基础，着力打造与企业发展相配套的管理体系，并确定和实施了“三项制度”建设为第一波、“我为制度作诊断”为第二波、“制度信息化”为第三波的制度建设规划，逐步创新形成了操作规范、运行高效制度体系。
一、因企制宜，在传承中创新制度体系
从2007年四季度开始，镇海炼化党群系统率先开展“三项制度”建设试点工作。
2008年春节以后，“三项制度”建设作为“持续提升管理年”活动的重点工作，在全公司范围内大规模展开。
“三项制度”建设也成为破解体制机制瓶颈的切入点和突破口。
在一体化制度体系框架设计中，镇海炼化按照“做什么、谁来做、怎么做、能否做”的思路形成了制度建设的逻辑。
1.
《管理手册》，识别“做什么”的问题
在提出持续提升管理伊始，镇海炼化就明确提出“体系要为企业管理服务，要建立一体化管理体系”的目标和要求。
在全面识别适用于企业的国家和地方的法律法规、总部和上级的各种规定，重新回顾、反思、提炼企业内部的好经验、好做法，尤其是根据新的形势，发动“镇海炼化要干什么、怎么干”的大思考。
在重新认识和厘清各类管理要求之后，镇海炼化按照一体化管理体系要求进行重新梳理、重新整合。
2009年11月1日，镇海炼化的诞生第一部“管理宪章”——《管理手册》。
《管理手册》成为镇海炼化管理的总纲，成为开展各项管理活动的行动指南，它改变了过去体系之间分散管理、存在冲突的局面，使企业各项活动的开展只有一个标准、一种“声音”，有力保障了企业的高效有序运转。
2.
《职责划分手册》，明确“谁来做”的问题
镇海炼化长期以来形成的“以部门为中心”的职责划分，使各单位“屁股指挥脑袋”，注重专业分工和部门利益，推诿扯皮、职责不清、多头管理时有发生。
为此，镇海炼化对公司业务进行现状调查、清理，搞清了各项业务的运行状况以及存在的问题，在此基础上对部门之间权责界定模糊、职能分布错位、业务多头管理所形成的流程冗余环节，进行了系统性的再梳理、再设计，将分散在各职能处室的工作业务进行有序组合，形成“以业务为中心”而不是以部门为中心的完整业务链。
然后重新界定了每项业务的职责分工，谁是责任处室、谁是执行单位、谁是横向部门，以及各自承担了什么职责，什么事情“该谁做、做什么”清清楚楚，一目了然。
2008年9月1日形成了“横向分工清晰、纵向职责明确、对内对外分离、上下权限合理”的《职责划分手册》，有效解决了“谁来做”的做事权责问题。
3．《工作程序、业务流程手册》，规范“怎么做”的问题
工作程序、业务流程是用来规范各项业务“什么时间、什么人、做什么事”的。
流程程序“再造”的关键是“流程体现制约、环节体现责任、权限只是权力的体现”：
一方面，要优化提炼、精简高效、监督制约，进行根本性再思考，消除低效环节，排除障碍因素，科学合理地设置控制环节，降低运作成本，提高管理效率；
另一方面，要具体描述流程中每个签字环节和签字主体的责任细节，每个审批环节必须体现责任。
流程的最终审批权限，必须体现每个控制环节的制约已经有效完成。
流程程序图的绘制过程，实际上也是对职责划分的检验、完善过程。
工作程序、业务流程清理历时4个月，最终建立了“流转顺畅、高效敏捷、责任落实、体现制约”共计1005项流程程序图的《工作程序、业务流程手册》，基本涵盖了企业所有业务，解决了“怎么做”的行为指引问题。
在制订业务流程过程中，镇海炼化以“业务为中心”而不是以“部门为中心”，通过对业务全生命周期来分析，明确各控制点的责任部门，形成一个由业务责任部门牵头下，横向部门互相合作、互相补位的工作机制和流程团队，大家都按流程、按专业走，有效拆除了部门这堵墙。
化工原材料管理流程图
4.《规章制度汇编》，界定“能否做”的问题
规章制度是用来界定“什么事情该做，什么事情不该做，按什么要求做，应该做到什么程度”，解决的是做事原则问题。
镇海炼化规划先行，从企业整体需求出发，确定了13大类52小类的制度体系大纲。
2009年初，镇海炼化组织了22个处室、中心的业务骨干约数十人，开展集中封闭式工作达70天，先后完成了制度草拟、部门沟通、集中会审、调整完善等工作，仅征求意见就达2700余人次，彻底保证了制度的兼容性、可操作性，最终编制形成了唯一的、科学的、标准的、可操作的《规章制度汇编》，公司管理制度数量从以前的851个下降到了480个，虽然制度数量减少了一半，但管理要求一点也没有少，管理标准一点都没有降低，反而比以前更实、更清晰、更完善、更管用。
三年磨一剑，2009年镇海炼化建立起以“三项制度”为核心，《管理手册》为统领的一体化、文本化制度体系，把千头万绪的管理工作纳入文本化管理的轨道。
《管理手册》、《职责划分手册》、《工作程序、业务流程手册》、《规章制度汇编》四大手册的发布实施，标志着镇海炼化进入“文本化”管理的新纪元。
二、持续改进，在使用中持续提升完善制度建设
“三项制度”的发布实施，只是“文本化”管理万里长征的第一步。
提升完善制度，成为制度体系建设的“第二波”。
实践证明制度的生命力在于使用，只有使用后才知道制度存在的问题，才能持续改进完善。
1.开展“我为制度作诊断”活动
自2009年8月1日开始，镇海炼化及时启动了“我为制度作诊断”活动，并作为“制度提升长效机制”固化进制度，融合进改善经营管理建议工作，持续深入长期开展下去。
公司总经理江正洪更是明确指出：
“我为制度作诊断”活动是持续完善制度的一个抓手和办法，以此促进员工学习制度、了解制度、执行制度。
”在镇海炼化，勤用制度，及时发现制度问题与缺陷是有奖励的，对采纳的建议奖励200元/条，既使未采纳也给予20元/条。
三年来，广大员工提出制度改进建议1200余条，采纳奖励率达50%。
2.建立过程制约的岗检制度
在开展“我为制度作诊断”活动的同时，镇海炼化以岗检落实制度检查评价，实现闭环管理。
以检查制度执行、干部履职为核心，明确了岗检定位，建立了岗检体系，制订了岗检办法，细化了岗检标准，落实了岗检责任，赋予传统的管理方法以新的管理内涵，成为“管理诊断”的有效抓手。
镇海炼化还将岗检的点检和内控的线检相结合，形成立体式检查方法，确保了岗检体系的“全员、全过程、全覆盖、全受控”。
2011年，镇海炼化又编制发布了《一体化检查标准》，将每个制度的控制点、监督点转换成检查条款，建立一体化、表单化检查模式，进一步完善了“策划—实施—检查—评价—考核—改进”的制度闭环管理机制。
通过岗检，来验证制度的可行性，来发现制度中存在的问题，提高可操作性，并以此促进制度建设，提高整体管理水平。
三年来，镇海炼化结合内外管理要求的变化，不断优化、完善“三项制度”，综合修订率已接近100%。
在镇海炼化内部信息网上，每个月会发布“三项制度”修订情况的公告，多层次、多渠道地组织、调动、引领广大员工自觉执行、使用、完善制度，使制度“走出纸头、走下墙头”，融入到员工的“心头”、“手头”。
三、科技助力，在赶超中依托信息化强化制度执行力
信息化是现代企业的必由之路，在赶超世界一流的征程中更需要科技助力，为企业插上信息化的“翅膀”。
制度信息化工作成为镇海炼化推进制度体系建设的“第三波”，也就是以制度为基础，通过信息化手段保证制度要求的“不可逾越、不可替代、不可或缺”，从“人控”到“机控”，推动管理体制、运行机制的持续优化。
用江正洪总经理的话说，作为中国石化系统第一个吃螃蟹者，这项工作难度大，会遇到许多困难，但意义非常重大。
以前，出差报销是个“体力活”，得跑好几个部门，签好多个字。
现在，只要在镇海炼化办公室的电脑上，用业务流程管理系统软件，出差报销各个环节的审批都在网上完成，报销人员不用再来回跑。
最后，出差人的手机上还会出现短信提示：
“您的出差报销已经完成，报销款项将进入您的银行卡。
”这就是镇海炼化制度信息化的一个缩影。
目前，诸如出差管理、公务接待、公文管理、物料领用等70多个管理流程已经实现网上办理。
“出差管理”业务流程信息化需求设计图
制度信息化的关键和基础是制度。
一方面，镇海炼化从“业务”出发，进行“全流程”梳理，重点放在完善“三项制度”、促进管理优化提升上。
要求做到“三项制度”、ERP流程、内控矩阵、总部制度的“四统一”，确保上级制度、内部控制的真正“落地”执行。
在制度信息化过程中，镇海炼化最终修改完善了约50%的制度，对“三项制度”来了一次彻底的洗礼，甚至是脱胎换骨式的提升。
另一方面，ERP是企业管理信息系统的“龙骨”，镇海炼化在充分依托现有信息系统资源的同时，始终把对ERP的完善、提升和深化应用作为制度信息化的根本，将制度要求嵌入信息系统，让制度刚性化、监督实时化，并努力实现业务全流程的信息化，堵塞管理漏洞，提升管理水平。
例如，针对产品出厂计量方式多、计量系统分散的实际，开发接口程序，使地磅系统、公路液体定量装车系统、铁路出厂系统与ERP系统实现了无缝集成，产品出厂的车号、毛重、净重等发货信息直接在ERP生成发货单和出门证，堵塞了装车出厂环节的漏洞。
在制度信息化开发过程中，镇海炼化还十分重视系统的集成化应用开发，实现了ERP、BPM、HR、门户平台、手机短信、移动终端审批、中石化邮件系统等无缝集成。
最终在中国石化率先走出一条拥有“ERP骨骼、BPM皮肤、‘三项制度’血肉”的、符合企业实际需要的信息化之路。
四、取得的成效
一名调到镇海炼化的员工深有感触：
“我从别的企业调来，面临新环境，又从事调度工作，担心工作不好开展。
现在有‘三项制度’，知道什么事该谁干、怎么干，能否干，工作方便多了”。
“三项制度”已经成为员工工作的“指南针”和“红绿灯”。
通过“三项制度”建设，镇海炼化在企业管理上实现了“五个转变”：
一是经验传承由“人本化”向“文本化”转变；
二是管理体系由“多头分散”向“集中整合”转变；
三是职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变；
四是业务流程由“按习惯办完事”向“按程序办好事”转变；
五是规章制度由“政出多门、九龙治水”向“整体规划、统一管理”转变。
2011年12月，集团公司董事长傅成玉到镇海炼化调研时对此给予了高度评价：
“你们的做法和现代管理理念是非常切合的。
按流程、按专业走，就把部门这堵墙拆掉了，你们做到了！
”
五、几点启示
1.“一把手”引领是“三项制度”体系建设取得成效的前提。
深层次的管理问题只有最高管理者才能够解决，必须要让“一把手”成为企业管理的引领者。
管理制度、管理要求，融入的都是各级领导者的管理思想，各级“一把手”是业务梳理、制度优化和流程信息化的第一责任人，“一把手”要真正“跳下去”，不仅要成为“推动者”，更要成为“引领者”；
不仅要“挂帅”，更要“出征”。
在“三项制度”建设期间，江正洪总经理经常对牵头制度建设的企业管理处负责人说，如果三天不向他汇报工作情况，说明制度建设工作在走过场。
镇海炼化让各级岗位人员参与“三项制度”建设，他们是熟悉具体情况的群体，是业务梳理的执行者，从沟通和碰撞中激发思想，加深对“三项制度”认识和理解，成为懂管理、善业务、懂信息化的“明白人”。
只有参与了，理解了，上心了，“三项制度”才能用得更好，执行更到位。
因此一体化制度体系建设称为“一把手”工程毫不为过。
2.善于创新是“三项制度”体系建设取得成效的核心。
创新激发活力，没有创新制度体系建设就失去了成长的土壤。
一是要在传承中创新。
每个企业在发展实践过程中都会形成一整套行之有效的管理经验和方法，把这些财富继承和固化下来是实现企业可持续发展的坚实基石。
没有这个继承，管理制度创新将失去发展的根基。
二是要在借鉴、学习中创新。
在“三项制度”建设启动之初，镇海炼化就“找上门”，“请进门”，虚心向兄弟企业和国际先进企业学习制度建设经验，博采众长，不断汲取新鲜的养分，拓宽了制度建设的眼界。
三是要在融合中创新。
要主动融入中国石化的总体管理框架，不错位，不越位，在融合的基础上追求创新，提供有益的经验。
3.全员参与是“三项制度”体系建设取得成效的关键。
尊重和依靠员工的首创精神，发挥他们的主人翁作用，把他们的经验转化成企业财富，进而将企业的管理经验提升为管理标准和规范。
傅成玉董事长在集团公司党建思想政治工作会议上明确指出：
“广大员工是我们企业创造力的主体。
”实践也证明了这一点。
到目前，镇海炼化员工共提出制度合理化建议1200余条，采纳奖励率达50%。
结合内外管理要求的变化，不断优化、完善“三项制度”，综合修订率已达100%。
体制制度创新篇之三
以ERP为核心的信息化平台建设
近年来，镇海炼化贯彻落实集团公司“建用结合，以用为主”的信息化工作方针，强化组织领导，在坚持ERP的前提下，有提高效率、加强控制、提高管理为目标，创新信息化建设理念，有力地推进了信息化“全员、全过程、全方位”的应用，使信息化成为企业率先打造世界一流的翅膀。
一、将信息化作为“一把手”工程
针对当时信息化工作以信息中心为主、推进力度不够的状况，镇海炼化要求各单位“一把手”不仅要成为信息化的“推动者”，更要成为“引领者”；
公司领导班子明确分工：
总经理对信息化工作负总责，分管副总经理对信息化项目建设负责，总会计师对信息化项目深化应用负责，并通过信息化月例会的制度，听取工作汇报，解决存在问题，推动深化应用，从组织、人员、考核激励等各方面对信息化工作进行了充实和加强。
一是组织更加到位。
进一步调整了ERP应用领导小组，将HR模块、审计模块、杭州石化、镇利化学纳入ERP统一管理。
在信息中心设立了信息管理科，专门负责信息化的日常管理。
二是人员更加到位。
2011年，将ERP关键用户的数量从原先的16名增加到27名，关键用户从原先的A角转为AB角，并逐步向ABC角努力。
同时，还充分发挥运维单位的技术优势，明确要求他们配强力量保证信息化建设的需要。
三是考核激励更加到位。
针对由于机制不到位所造成的关键用户积极性不高等问题，镇海炼化一方面将信息化应用纳入经济责任制考核范围，每月考核兑现；
另一方面落实ERP关键用户的津贴并与考核挂钩，增强了关键用户的荣誉感和责任感。
二、创新建设理念
镇海炼化信息化工作起步很早，取得了一些成绩，但也存在一些问题。
本来应该是“信息化为我服务”，却变成了“我为信息化服务”。
虽然是中国石化的第一批ERP试点企业，但应用水平没有完全发挥企
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