作业流程优化鱼骨图Word文件下载.docx
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第三，要分析清楚你所要分析步骤和其它步骤边界和联络，以预防后续调整和优化工作对其它步骤产生意料之外影响。
1.1
定义
定义部分可细分为“起点和终点”、“输入和输出”，这两个部分分析基础上能够圈定步骤业务范围和边界，也是和其它步骤关联关系分析基础。
1.1.1
起点和终点
对步骤起点和终点进行确定和分析，能够确定步骤基础范围，是步骤分析工作基础工作之一。
Ø
分析关键
1、起点分析：
步骤触发条件、步骤第一个活动；
2、终点分析：
步骤结束条件、步骤最终一个活动。
经验总结
1、步骤起点为“收到信息”、“收到通知”被动触发步骤，轻易出现因前序步骤延误而造成延误，也常发生起点处扯皮现象。
原因大多是触发条件或职责不明晰。
能够从三个方面考虑：
a.步骤延伸，将触发条件发生动作在步骤中表示出来；
b.被动变主动，从被动接收改为在一定条件下（时间、事件）主动获取；
c.在活动和步骤不可变动情况下，能够在步骤文件中明确起点触发条件及其具体标准，可参考5w2h基础描述方法；
2、企业中常常出现步骤终点不明确情况，需关键关注，关键关注结束动作后，步骤价值发明过程是否得到充足表示。
比如，部分步骤最终动作是“归档”，很轻易遗漏步骤最终输出物是输出给哪些特定目标步骤、部门或领导，造成步骤增值效果打折扣。
3、起点分析步骤触发条件是，需要充足考虑步骤多样性，是否在起点就能够根据触发条件不一样对步骤进行多样化设计，多分支或另立步骤
1.1.2
输入和输出
依据步骤不一样，输入输出可能是实物或信息，对通常步骤，输入出现在步骤起始处，输出现在终点处，分别作为步骤开启信息和价值输出载体。
不过，也存在步骤过程中由一些活动引入更多输入，或在某个过程步骤中产生输出情况。
在开展分析早期能够首先以步骤起点和终点处输入输出为主，无须很详尽，不过在后续深入分析中务必详尽。
分析关键：
1、输入输出起源或去向，有以下可能：
企业内部某条步骤，企业内部一些组织和部门，企业外部供给商或用户。
假如是过程中输入输出，则需明确活动节点；
2、根据什么标准来验证，明确输入输出验收标准，能够参考步骤衡量指标，从时间、质量、成本角度进行衡量。
经验总结：
输入输出往往是“轻易被忽略关键”，大部分企业自然认为输入输出是很简单概念，不过假如标准不做细致话，很轻易出现问题。
另外，步骤输出标准化工作，会和质量工作有很紧密借口关系，是步骤体系和质量体系结合关键接口。
1.2
衡量
衡量部分可细分为“用户”、“目标”和“指标”，这三项分析基础能够说明该步骤存在价值和意义，也能够总结出怎样衡量该步骤运行好坏。
是开展后续鱼骨分析关键依据。
1.2.1
用户
步骤用户，是步骤所服务和支持对象，用户需求或需要，才会造成步骤产生和存在。
对用户锁定时步骤衡量工作开展基础步骤。
用户是步骤输出直接收益方，能够是外部用户、内部某部门、某步骤甚至能够是整个企业。
通常生产业务类步骤用户通常针对性较强，例以下游步骤、某个具体部门或消费者，管理类步骤通常针对面积略大，比如针对某部分步骤、某多个部门或整个企业。
在确定用户时候需要一定程度“短视”，我们很轻易想到，一切步骤全部是为了用户满意和企业永续经营而存在，这个是不变真理和步骤管理必需要时时刻刻考虑到，不过在开展具体工作时会出现不具体和过于空泛问题，不轻易落实到行动上。
所以在确定用户时通常紧跟着步骤输出接收方、使用方和受益方，步骤输出最直接接触者，这么才能够在步骤优化调整时很快找到切入点。
通常只有最直接和消费者接触步骤，其用户才会是消费者，比如用户服务步骤等
不过，这条经验并不是铁律，因为也有部分步骤输出或作用对象并不是最终收益对象。
比如质量检测步骤，其直接起作用是生产、运输、采购等步骤，不过步骤直接收益方却是消费者。
所以在确定用户是“受益方”是很关键判定，同时也要关注“直接收益方”，以缩小用户范围，更轻易和正确开展步骤管理工作。
1.2.2
目标
步骤目标分析本质是挖掘步骤存在意义和价值，是步骤分析中很关键部分，正确定义步骤目标，才能确保后续分析不偏离步骤本质。
步骤目标，最简单了解就是“满足用户需求”。
所以在分析步骤目标时候要结合前面确定用户，定位用户需求，进而明确步骤目标。
步骤目标描述应该简单而直接，避免过多对步骤过程赘述，直指步骤存在本质需求和价值。
描述时可参考smart标准。
在步骤目标描述时，会发觉部分步骤存在目标和意义很弱，就有可能产生需要对步骤进行删除和合并情况出现。
比如，经过描述，发觉某步骤目标是“获取项目审批文件”，不过审批过程已经在前序立项步骤中完成了，这条步骤仅仅是一条行政步骤，意义很弱，同时耗时较长，于是在后期设计中就取消该步骤，做成标准化文件文档，在立项步骤中作为一个活动存在。
1.2.3
指标：
将步骤目标转化为具体量化指标，便于步骤输出效果评定。
分析关键点：
从，时间、质量、成本三个维度进行分解，依据企业性质不一样，能够增加分解维度，比如“安全”，但最多不易超出5个维度。
应提取针对输出进行衡量结果指标，也需要有确保结果达成过程指标。
步骤衡量指标提取除了遵从上述三个维度角度考虑外还需要思索以下方面：
1、用户和企业两个维度思索。
企业是因为用户需求而存在，但同时也是因为企业利益相关者投资而存在，需要满足永续经营目标。
所以在提取指标时除了考虑用户需求达成外，也要考虑企业达成该需求合适效率和成本，确保二者间均衡；
2、指标是能够获取能够衡量，不应求多，而需要含有代表性，考虑指标获取成本和可行性。
过程指标和结果指标总共应该控制在8个以内，对产品或信息输出物质量指标较为复杂，能够用综合指标替换，再进行分解解释。
2.
活动和流转
活动和流转是“步骤分析鱼骨图”中介绍第一个主骨，应该也是全部步骤管理人士较为熟悉一个部分。
通常在开展步骤分析工作时候往往大家大部分精力全部会放在活动和流转分析上。
这里需要强调是两点：
1、活动和流转分析中常常引用到部分精益管理分析工具，是步骤工作中和精益结合较为紧密，下文介绍中会包含部分，欢迎补充；
2、活动和流转是步骤分析工作关键对象，但并不是唯一对象，公布这个步骤分析鱼骨图法目标，也是期望大家能够从更多方面进行步骤分析，而不限于这一根主骨。
对这个主骨分析图所表示将分为“活动——单个步骤中活动”和“流转——各个活动之间业务传输”这两个部分进行说明。
2.1
活动：
活动是组成步骤基础要素，也是步骤能够发明价值基础。
对活动分析，能够辅助进行步骤中单个活动提升，不停从步骤活动中剔除不增值部分，提升步骤中活动效率和标准化水平。
分析结果最终可能会包含到步骤中活动简化、删除等等，也就是我们所熟悉对步骤活动进行优化“ESIA”法则，即“清除——Eliminate”、“简化——Simply”、“整合——Integrate”、“自动化——Automate”，具体诠释可自行搜索，不再赘述。
需要专门提一下是“ESIA”有一个新组员，增加了一个E“Establish——建立”即建立标准或新增活动，也越来越多用于活动优化。
2.1.1
关键活动
关键活动是指对步骤目标、指标达成相关键影响活动。
在企业管理中神定律“二八标准”在步骤分析中一样适用，步骤中20%关键活动，对步骤目标和指标达成起到了80%贡献或影响。
经过调研访谈、资深职员经验判定和头脑风暴法能够较为轻易找出这些关键活动，更关键是在发觉关键活动后怎样对该活动进行优化，对于关键活动优化会应用到前面说到新增E“Establish——建立”具体来说有两种方法。
1）关键活动受控
在找到这些关键活动后需要对应对这些活动进行分析和说明，确保关键活动受控。
应该包含但不限于以下内容：
说明关键活动对步骤目标和指标达成有什么影响？
这些影响是否能够预防和控制？
怎样进行预防控制？
参考什么标准？
用那些过程指标来对关键活动效果进行评定和监控？
2）增加前置活动
增加前置活动，就是在关键活动之前新增部分准备或检验活动，以确保关键活动能够得到保障。
不过在新增这些活动之前也要进行认真分析，因为新增活动意味着步骤整体时长增加和效率下降，必需慎重比较前置活动增加带来利和弊。
2.1.2
不增值活动
不停地将不增值活动从步骤中剔除出去，是步骤优化一项关键工作，而这项工作关键就在于怎样判别这些不增值活动。
而哈默在对增值描述时说：
“用户愿意为之付钱活动就是增值活动。
”反之就是不增值活动。
不过这个标准过于空泛极难落地，而且很不适适用于企业内部部分管理工作。
根据哈默理论，大部分企业管理工作全部是不增值，因为用户只关心产品和服务，不关心企业管理。
这个部分我个人经验是：
步骤是否增值判定一定要和步骤目标和指标相结合，对目标和指标达成有益处，即是增值，无益处就是不增值，需要考虑进行优化和改善。
这也是我在介绍鱼头时候尤其强调步骤目标和衡量指标必需进行认真分析和定义关键原因。
这里另外推荐两个精益管理中工具，帮助进行不增值活动分析：
1）ASME表
序
号
活动
增值
不增值活动
可疑活动
时间
操作者
检验
输送
耽搁
存贮
这个表是步骤分析中用最多一张表了，不用做过多介绍。
这张表关键其实是给使用者指出了四种可能存在不增值情况活动，即“检验、输送、耽搁（或等候）、存放”，意思是在步骤中需要对这四种活动进行必需性分析。
反复、标准不明确检验（审批）很可能是因人设岗造成步骤臃肿。
能够考虑经过审批或检验权限设置，缩短步骤。
比如某企业原先专卖店选址步骤十分冗长，从省、大区、总部销售部助理、部长、副总、总经理，一路审批上去，出现过数次因为审批时间过长错过最好时机造成好商铺被被人抢走事情。
以后为了确保抢到好商铺，往往先签好合约，再走这个步骤审批，慢慢审批变成了一个纯浪费时间“办手续”步骤，原先在步骤中应该预防对选址好坏把握基础失去了，又造成过数次选址失败造成一开店就亏损情况出现。
以后经过优化，把步骤权限进行了设置，根据专卖店面积和所处区域关键分为A\B\C\D四个等级，D级小面积、非关键区域店铺在省级办事处直接决定，C、D等级逐步增加审批人员，对A级关键商铺甚至增加了一个总部责任人实地考察步骤。
以后运行很顺畅，除了对分级进行过小幅度调整外，几乎没有更改过该步骤。
长距离、数次数实物、信息输送全部有可能造成时间、成本浪费，并可能引发实物损坏或信息失真；
等候是指下一道工序等候上一道工序处理，或等候必需准备工作完成，会造成步骤延误和效率降低；
存放这里可能指信息存放和原料库存，要考虑存放必需性和存放环境是否会造成损坏。
2）七个浪费
七个浪费是精益生产管理中经典工具，包含：
“过量生产、等候、无须要搬运、过分加工、库存过剩、多出动作、不合格品”，这七个浪费全部是针对生产步骤而产生，我们只需要将她们定义外延进行扩展和内容更改，就能够延伸在步骤中使用。
过量生产，没有考虑全步骤整体效率最大而生产出过量过程输出物，包含产品、信息和服务，印发过量库存；
等候，人员、设备、产品、信息及其载体停留或搁置等候处理；
无须要搬运和输送，人员、设备、产品、信息无须要搬运和传输；
不按标准进行过分处理，造成投入和预期产出不成百分比；
过量存放，过量在运和成品库存浪费库存成本，过量信息存放增加管理和检索时间；
人力资源浪费，投入过多人力或把智力资源投入到不需要高智商活动中去；
缺点，产生低于质量标准输出，造成返工或报废；
对比、筛选和清除掉步骤中浪费。
这七个浪费中“输送、耽搁和存放”和上一个工具ASME表会有一定反复。
2.1.3
活动标准化
有很多时候跨部门协同问题和步骤推进障碍，是由步骤中部分具体活动标准化程度不够而引发，或说更通俗一点，就是这个活动没有说清楚、讲细致。
这种问题尤其轻易出现在一件事情需要两个或两个以上部门进行合作时候，假如不把标准化水平提升，则很轻易引发扯皮。
举一个经典例子，某企业在用户报装步骤中写到“由市场部牵头和技术部制订用户安装方案”，在以后操作中就常常出现用户安装方案到底谁来出问题，技术部说市场部牵头肯定是市场部来写，市场部说市场部是“牵头”负责协调这个方案应该技术部门出，双方扯来扯去，造成这部分业务长久处于“一团稀泥”状态，效率低而且用户满意度差。
实际上，经过步骤优化分析后，发觉这个活动焦点其实并不是市场部出还是技术部出这么简单，而是需要市场部和技术部和用户进行充足沟通后，市场部负责用户情况分析，技术部提供技术方案支持，最终由市场部汇总后交给用户，是一个一方牵头共同合作完成动作。
在这种情况下，步骤标准化程度就起到了很关键作用。
另外在上文中提到“审批”也适适用于这个标准化分析，在上个例子中也用到这个分析，就是要求全部审批步骤把审批参考标准写清楚，哪怕是凭经验也要把从哪多个方面进行考虑基础标准定出来，写不出标准审批步骤，统统去除，效果甚好。
说到这里，顺便提一个步骤活动标准化误区，现在很多企业把活动标准化简单了解成为“这件事情你先做、给一个输出给我，我再做”，这么反而在无形中把步骤变成了增强部门壁垒“砖头”而不是突破部门壁垒“钻头”。
就如同上文提到这个市场部和技术部“一团稀泥”案例，步骤中有很多活动即使能够定出一个牵头部门，不过仍是需要双方进行配合完成，标准化是尽可能说清楚双方怎样配合，而不是去生硬要求谁先做谁后做。
2.2
流转
步骤是由众多活动组成，那么这些活动之间就肯定存在着流转，而步骤增值不仅仅是由活动产生，流转也会产生增值，一样，也会存在不增值流转需要进行分析和优化。
对步骤分析最终可落实为对流转次序调整，比如：
串行改并行，活动前后次序变更，也可能造成活动增加或删减。
2.2.1
串并行分析：
串并行分析是很简单有效一个分析方法，只要在步骤分析过程中不停地问两个问题：
A）串变并：
对于一个无分支步骤，逐段逐段问询“这些活动流转能不能并行”？
。
串行变并行最大优势是能够很大程度上缩短步骤时间。
举个例子：
某企业有一条经销合作终止步骤，步骤在中段时候已经经过审批确定了合作能够终止，不过在和经销商结清账务关系、关闭终端等工作前又有一个很长审批过程，经过分析这一段审批步骤是为了取得企业总部正式公布合作终止文件。
于是就能够问询“取得批文和结清账务等活动是否能够并行，存不存在肯定联络？
”，结果是没有“肯定前后关系”，所以决定把这两段活动流转变成并行，一下子这条步骤时间就缩短了2-3个星期时间，效果显著。
不过，串变并需要注意地方在于可能会增加企业对于步骤资源投入，所以需要对拆分成并行可行性和必需性进行分析对拆分是否划分进行分析。
B）并变串：
而对于存在分支步骤，逐一逐一分支问询“这些分支活动流转是否能够合并到主干中来”？
在哈默步骤优化思想中，用“全才替换专才”思想其实是并变串一个很好说明，企业中步骤之全部复杂很大一个原因就是多种专业职能岗位存在，我们能够临时不用考虑“全才”到底有多全，不过能够考虑在部分时候合并一些相近或跨度不大岗位，以实现把部分并行步骤合并到成为串行。
“并变串”尤其适合于这么步骤：
先分开在合并步骤中很关键关键点就是在合并那个活动，不一样专业分头做半成品在一个步骤进行组装，很轻易让这个步骤变成步骤中瓶颈，而且会降低成功率。
假如能够把两个分支合并，这种优化优化首要不是对于时间缩短，而是提升企业资源利用效率和步骤输出质量。
2.2.2
问题和异常流转分析：
问题和异常流转分析关键分析两项内容。
首先，对步骤当中常常出现问题和异常乱转区段进行关键分析，锁定产生问题和异常原因。
一个可能是这些区段存在原因造成常常犯错，这就需要针对这些原因设计处理措施，不过也不能够忽略另一个原因，就是因为原有步骤设计有问题，造成业务流转不通畅而被迫产生偏差，所以面对问题和异常步骤流转区间时需要谨慎判定原因。
另外，在做步骤分析工作时常常犯一个失误，就是只分析了正常时候步骤是怎么走，而没有分析当步骤碰到问题或阻碍时怎样流转。
举个例子，某出口贸易企业，在和用户签署协议以后实施过程中偶然会出现第一批货送到后，用户调整第二批货情况，而企业中步骤只有正常订单实施步骤，没有设置订单实施了二分之一进行调整过程，于是每次发生这种情况用户经理就像无头苍蝇一样四处找人沟通、开会处理，影响响应速度和调整效率，时常会造成用户不满甚至新订单机会损失。
直到以后依据以往出现过异常情况对原步骤进行了改善，明确了订单未实施、订单半实施、订单实施在途等多个情况下用户变更订单步骤流转，也明确了什么情况下用户不能更改订单，这才处理了困扰她们这个问题。
2.2.3
上下游分析
企业中步骤是一个大整体和集合，某一条步骤在企业中大全部能够找到和之有输入输出关系内部或是外部步骤。
正如前文提到，这些输入输出是步骤发挥其作用很关键要素。
所以需要做这一步“上下游分析”。
上游分析重在审阅上游提供输出在时间、质量上是否满足本条步骤要求，或上有步骤是否能够提前提供部分输出以确保本步骤效率。
比如“产品促销方案制订步骤”，这条步骤本身没有任何问题，不过因为促销方案制订步骤没有促销信息给企业生产计划步骤，造成促销现场火爆订单满满，不过生产因为没有进行物料和产能准备，造成了大量退单，以至于原来能大赚一笔促销变成一次赔本买卖。
下游分析其实是上游分析“镜像”，即考虑本步骤输出是否满足下一个步骤要求，是否能够提前输出部分额外信息提升下由步骤准备度。
就不再赘述。
对于企业层级来说上下游步骤分析其实就相当于是产业链分析，是否能够进行上下游产业链整合以产生创新产业模式。
3.
组织和绩效
组织和绩效和步骤之间关系一直是大家所津津乐道，绩效往往是大家公认“步骤推进器”，不过组织和步骤是鸡生蛋和蛋生鸡关系一样即紧密又总是扯不清楚。
不要期望经过阅读本文而处理“鸡生蛋和蛋生鸡”那么深奥而有高度概念话题，我们只从实际角度指出“组织和绩效”在步骤目标达成中常常会出部分问题和改善点。
3.1
组织
相关组织和步骤之间关系，我个人更喜爱这么描述：
组织是纵向，代表着企业逐层授权和不一样专业职能；
而步骤是横向，代表着业务流转贯穿这些层级、专业和职能。
而正是步骤是对于组织贯穿，才会在组织方面会碰到两类常见问题：
3.1.1
职责界面
在步骤中存在大量组织和组织之间职责界面，这些职责界面假如模糊话，肯定会造成大量扯皮现象，为步骤流转带来极大阻碍。
所谓职责界面我一直很喜爱一个例子：
古时候假如要押送犯人，在犯人从囚车转移到监狱里面时候，首先负责运输公差甲会把犯人送到监狱门口，在交给看管监狱狱卒乙时候会喊一声：
“给！
”，而这个时候狱卒乙会答应一声：
“接！
”，当这个步骤完成了，意味着囚犯看管权从公差甲转到狱卒乙手中，这个“给！
”和“接！
”就是一个职责界面明细好例子，“给！
”是职责交接信号，“接！
”之前假如囚犯跑了，责任就是公差甲，而“接！
”以后假如囚犯跑了，责任就是狱卒乙。
我们企业中部分步骤往往就是缺乏这么清楚职责界面而造成步骤运行存在种种问题。
举个例子，某企业“产品促销方案制订步骤”中，在“方案编制”这个活动中笼统描述到：
“促销部制订产品促销方案，产品部给配合。
”这么一句话造成了一个模糊界面，产品部说：
“你们促销制订方案就好，想要用什么产品促销跟我们说一声，我们主动配合。
”而促销部说：
“你们产品部应该告诉我们什么产品适合促销，我们才能在方案中愈加好指定策略。
”，就这么简单一句话，在每一任产品部或促销部责任人调换后全部会展开很长一段时间扯皮工作，最终才成一个双方责任人潜规则，才能随即推进工作。
以后经过分析以后，将该处职责界定为：
1、促销部依据当季市场和步骤情况制订促销专题和概念；
2、产品部依据产品销售情况给出当季需要促销清货或促销冲量产品款式；
3、双方进行沟通，形成产品促销组合方案；
4、假如无法达成一致则由营销分管副总裁最终决定。
这么职责界面基础处理了产品和促销两个部门扯皮问题，即使后面随之产生了常常需要营销分管副总裁决议情况，不过伴随逐步磨合，部分可定性或定量标准被制订出来，极大地降低了副总裁决议次数。
3.1.2
步骤主责
步骤全部些人（processowner）是步骤管理当中一个很关键角色。
她需要推进所辖步骤设计、推广、答疑、监控、优化和废止全过程，需要能够担负协调步骤中各个部门，推进整个步骤向着既定、一致目标不停前进职责。
这个角色能够是某一个领导岗位，在部分企业也有可能是某一个在步骤中强势部门。
不过往往会出现一个情况，那就是没有一个组织或岗位对整个步骤负关键责任，而造成步骤无法推进。
比如某服装企业原来一直以加盟制经营为主，近几年开始尝试直营模式。
在直营模式推进过程中产生这么一个问题，直营部组织设置是根据原来加盟模式照搬，什么终端形象、门店运行、设计摆场、督导部一应俱全，不过直营门店管理就是搞不好，尤其是新门店开业工作成了老大难问题，总是延期或效果不好，各个组织相互推卸责任。
经过分析以后发觉，直营模式套用加盟模式时候产生一个重大角色缺位，就是“经销商”，原来门店新开业时候假如负责加盟管理销售管理部中哪个步骤有延误可能或不到位迹象，经销商会
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